帕金森定律的原理
美国著名历史学家诺斯古德·帕金森通过长期调查研究，写了一本名叫《帕金森定律》的书，他在书中阐述了机构人员膨胀的原因及后果：一个不称职的官员，可能有三条出路。第一是申请退职，把位子让给能干的人；第二是让一位能干的人来协助自己工作；第三是任用两个水平比自己更低的人当助手。
当然第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失许多权力；
第二条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手；看来只有第三条路最适宜。于是，两个平庸的助手分担了他的工作，他自己则高高在上发号施令。两个助手既无能，也就上行下效，再为自己找两个无能的助手。如此类推，就形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮、效率低下的领导体系。
这部分阐述是《帕金森定律》一书中的精华，也是帕金森定律的主要内容，常常被人们转载传颂，用来解释官场的形形色色。如果我们把帕金森定律延伸到企业管理中，也出现同样的情况，有些企业领导的管理方法和能力跟不上时代的发展，但是他们却一直占据着高位，既不辞职，也不请能干的助手帮助他，只喜欢用一些能力平庸的人去管理，而自己也不管企业的发展如何，最终导致企业内部人浮于事。
帕金森定律发生作用的必备条件帕金森对于机构人员膨胀的原因及后果作了精彩的阐述，但机构膨胀的问题又该如何解决呢？
“植物学家的任务不是去除杂草，他只要能够告诉我们，野草生长得有多么快，就万事大吉了。”这就是帕金森教授给我们的答案。
如果这是一个不治之症，社会岂不是将一天天衰败下去，企业岂不是要一天天萧条下去？
要寻找解决之道，首要的前提在于吃透这个定律。所谓定律，无非是对事物发展的客观规律的阐释，而规律总是在一定条件下起作用的。
那么，“帕金森定律”发生作用的条件有哪些呢？
首先，必须要有一个团体，这个团体必须有其内部运作的活动方式，其中管理占据一定的位置。这样的团体很多，大的来讲，各种行政部门；小的来讲，只有一个老板和一个雇员的小公司。
其次，寻找助手的领导者本身不具有权力的垄断性，对他而言，权力可能会因为做错某事或者其他的原因而轻易丧失。
第三，这位“领导者”对他的工作来说是不称职的，如果称职就不必寻找助手。
这三个条件缺一不可，缺少任何一项，就意味着“帕金森定律”会失灵。
可见，只有在一个权力非垄断的二流领导管理的团体中，“帕金森定律”才起作用。
那么，在一个没有管理职能的团体——比如兴趣小组之类，不存在“帕金森定律”描述的可怕顽症；一个拥有绝对权力的人，他不害怕别人攫取权力，也不会去找比他还平庸的人做助手；而一个能够承担自己工作的人，也没有必要找一个助手。
解决帕金森定律的关键
那么“帕金森现象”的症结究竟在什么地方呢？
权力的危机感，正是这种危机感产生了可怕的机构人员膨胀的帕金森现象。
伟大导师恩格斯曾说过：“自从阶级社会产生以来，人的恶劣的情欲、贪欲和权欲就成为历史发展的杠杆。”
人作为社会性和动物性的复合体，因利而为，是很正常的行为。假设他的既有利益受到威胁，那么本能会告诉他，一定不能丧失这个既得利益。一个既得权力的拥有者，假如存在着权力危机，不会轻易让出自己的权力，也不会轻易地给自己树立一个对手。因此，他会选择两个不如自己的人作为助手，这种行为，无可谴责。
假设有一个私营企业主，公司的土地、产权全部属于企业主所有。随着企业规模的不断扩大（这个公司有些名气了），他现在越来越感到在管理上力不从心了。显然，此时需要有人来协助他，于是企业主向各种媒体发了征聘广告。
应征而来的人络绎不绝，其中有位这样的人才：在美国一所著名的大学读完了MBA课程，而且有长达十年的管理经验（姑且不论他为何来这样企业的原因，假设就是自己愿意来这里效力），业绩良好，显然是十分理想的人选。
这个私营企业主会不会聘任他呢？
这个老板可能会飞快地想：公司的地权是我的，所有的产权都是我的，这就意味着这个人来我这里是“无产阶级”，他纯粹是为我打工，干得好我可以继续留他，给他很高的待遇，干得不好我可以辞退他，无论他如何出色和卖力地工作，他都不能坐我的位置，老板永远是我。
一番衡量以后，这个高智商、高素质、高能力的人才留了下来。这位老板可以说是完全不受“帕金森定律”的影响。
随着企业继续发展，企业经营取得重大突破，业务范围扩大了，新的问题层出不穷。这时，高材生由于所学已经过时，又没有很好地“充电”，感到越来越力不从心了。于是，他向各种媒体发出征聘广告，各种人才络绎不绝涌来。
在这些应聘者中，老板比较看重其中两位：一个是某名牌大学的公共管理专业刚刚毕业的研究生，写了很多的文章；理论功底极为深厚，实践经验却非常匮乏；另一个颇有实干家的手腕和魄力，拥有先进的管理观念和多年操作经验。
老板拿不定主意，叫他选择，这时他盘算开了。最后，他选择了那个刚走出校门的研究生。
可见，要想解决“帕金森定律”的症结，就必须把用人权放在一个公正、公开、平等、科学、合理的用人制度上，不受人为因素的干扰。最需要注意的是，不要将用人权放在一个被招聘者的直接上司手里。
怎样去驾驭高手
一位企业领导，为什么不能走第二条路，让水平高的人来协助自己工作？其实，用人的方法如果得当，用好水平高的人也不是一件特难的事，而且完全可以做到既不下位还把企业搞好，并不一定就会失去领导的位置。
我们知道从人的虚荣心和安全感方面来讲，很多人只愿意雇用比自己稍逊一筹的人做部属，而不乐意雇用比自己更聪明的人。这一问题在公司幼小时还不突出。因为这时公司的业务活动还不多，只要有一个精明强干的头儿就应付得了。但当业务发展后，每一级管理人员都只录用比自己差些的下级，公司便会成为侏儒公司，就难以向外界推销你的公司，而只能突出你个人。而这时，你对整个公司的业务，已无暇全面顾及了，只能从宏观上管理。而你一个比一个逊色的部属，只会使你的公司暮气沉沉，日薄西山。所以，为了整个公司的大局，还是雇用比领导水平高的部属为好。
那么如何用水平高强的人呢？
——发挥有成就欲者的才能。
在单位中，经常会有一些卓越成就欲很强的人，他们总是追求崇高，渴望成功，而且拥有成功的各种素质，聪明能干，自信自强，具有超凡的创新意识和勇于创新的胆识。他们不论做什么事，总能竭尽全力（当然首先要他们愿意），而且一般都能完成得较为出色。他们喜欢设定特殊的目标，同时也能圆满完成这些目标。时间的紧迫，外界的干扰，个人的挫折或情绪的变化都不足以影响他们优异的表现。他们勇于接受挑战，越是没人能干、敢干的事，他们越是有干好的欲望。
拥有这类部属，无疑是公司的一大资产，但就像你拥有一块玉石，而要把它雕成一块玉器珍品，不是件易事。要管理好这类人，并能最大限度地发挥他们的才能，是一件麻烦的事。
正因为他们是一个特殊群体，和他们特殊才能相应的是他们的特殊心理、特殊处世方式以及特殊的个性。他们自以为是，相当自负，不会轻易改变自己的观点。他们很不喜欢受人操纵和受人支配。对领导，他们不喜欢那种指手画脚的命令，虽然他们本身更注重内容，办事也讲实质，但他们却很注重自己的形象，也要求别人尊重他们的形象。他们最在乎的是别人的认可，最希望得到的是领导的信任，而薪水有时却并非是他们最渴望的。
