玛丽·琼的研究表明要训练好猴子需要大约8个星期的时间。但8个星期过去了，玛丽·琼还停留在把猴子拖出笼子的初级阶段。第一批猴子已经成年，曾经是被实验室单独饲养的试验品，因而它们非常害怕人。玛丽·琼花了两年的时间，反复实验，才把第一只猴训练得可以开始工作。
虽然研究工作进展缓慢，令人沮丧，但玛丽·琼和她的新合作伙伴朱迪·赞珠拉还是坚持不懈地努力筹措所需资金。38次请求赠款的申请遭到了38次的回绝。玛丽·琼不得不重新开始做她的兼职心理医生，来挣钱支付研究工作的开支。
虽然许多研究高度残疾人的机构都对玛丽·琼的研究感兴趣，但他们都持怀疑态度。有人提出抗议，认为用猴子作为四肢残疾人的助手，有失体面。
“助盲犬是否也意味着对盲人的侮辱呢？”玛丽·琼反击说。
还有一些人建议用机器人可能会更好地达到目的。
“机器人能够坐在你的膝上并用双臂搂着你吗？玛丽·琼反问他们。
在训练猴子的过程中，玛丽·琼和朱迪遇到了另外一些挑战。她们要训练猴子不要进入某些房间，还要防止猴子用它们恶作剧的手指胡乱触摸。玛丽·琼回想起有一次她和朱迪坐在一起，膝头上放着刚刚遭到拒绝的提案，她们看着正在训练的一只猴子海林，在毁坏着一切。她说，“看看这个地方！我们怎么还在想着他们会资助我们！”说到这里，她们歇斯底里地大笑了一通。
玛丽·琼的耐心、决心和对目标不可动摇的追求，终于获得了成功。两年以后，第一只训练好的猴子——海林，已准备好会见四肢瘫痪、只有25岁的年轻人——罗伯特，海林需帮助他度过本需独处的9个小时。
海林能用面纸巾帮助罗伯特擦一擦发痒的鼻子，将录像带放入录像机，可以轻柔地帮助罗伯特梳理头发、开关灯，将预先包好的食物放入微波炉，甚至能从冰箱中为罗伯特拿出一杯冷饮。最为重要的是，海林能取出和放回罗伯特含在嘴里的棍棒——这是四肢瘫痪的人的主要工具。
此外，海林还被用来做事情。包括打电话，打开微波炉和看书时翻页等等。还有，海林是个忠诚的伙伴，常常与罗伯特逗乐，带给他无条件的爱意。
海林与罗伯特成功相伴使玛丽·琼于1979年获得了第一笔来自美国瘫痪退伍军人的捐助，这笔损助使玛丽·琼和朱迪获得了微薄的薪水，他们用这笔钱购买了一些必需的仪器和几只用于训练的年轻猴子。
不久四肢瘫痪者要求购买猴子的信件从全国各地飞来。现在她们面临的问题是寻找一个安全可靠的获取受训猴子的来源，她们不能再像从前那样继续用实验室的实验品或从野外抓到的卷尾猴了；她们需要一个繁殖猴子的基地。
对她们的帮助来自于迪斯尼乐园，这个公园本身就是使梦想成真的象征。佛罗里达的迪斯尼乐园接受了玛丽·琼的请求，同意她们可以在他们的“发现岛”上建立一个卷尾猴繁殖基地，同时向玛丽·琼的组织“援助之手”供给其几乎所有的需求。5年后，迪斯尼乐园要扩建，他们又提供经费将这个养殖基地移至波士顿动物园。
当这些猴子长到6周至8周时，便被自愿来领养的家庭从基地带走了。在以后的3到5年里，它们学习一些基本技能，学习很融洽地与人类生活在一起。在来到“援助之手”时，它们能进入房屋，并已受到“笼养”训练，学会了听从命令回到他们的“家里”，然后关上他们身后的房门。在最后12个月的训练中，卷尾猴要学习一些为四肢瘫痪人工作的特殊技能，如梳头和拾取口中棍捧等。
这个过程对一些人来说似乎太慢子，但对玛丽·琼这样一个幻想家来说却并非如此，她很快地回想起“助盲犬”的提议是经过了100年的争论之后，才最终得以实施的。
1997年，大约有160只卷尾猴已经生活在志愿者的家中，已经有35位四肢瘫痪的病人收到了他们的助手——猴子。那个给了玛丽·琼最初灵感的乔，已经恢复了他右臂的活动功能，他已经不再需要猴子的帮助了。但更多的瘫痪病人并没有乔那样幸运，他们仍在耐心地等待着来自“援助之手”的不寻常的小猴子来到他们身边，带给他们曾以为永远失去的——点点独立，一种特殊的陪伴，以及一点点欢乐。
敢于以小博大
福建有个穷青年王海风，由于生意在福建当地已经没有办法发展，他自己只好跑到了甘肃碰碰运气。他在甘肃要做学校的徽牌生意，可是他在那里呆了几个月，却毫无进展。为什么呢？主要是那里太贫穷了，一个一角钱的校徽，孩子们也买不起。他感到心灰意冷了，就在准备回家的当天，他来到一所小学看看最后的运气。校长很热情地接待了他，并说由于学区要开运动会，所以他要定做一批校徽。虽然说是“一批”，实际上却连老师算上只有十几个人的十几个校徽。这明显是一笔赔钱的买卖，因为王海风的货要在福建加工然后再寄到甘肃来，制作这几个校徽的利润还没有邮资贵。
但是，看到老师诚恳的态度和孩子们热切的目光，小王还是狠了狠心到镇上给家里发了一个电报。几天以后，孩子们终于收到了自福建寄来的校徽，孩子们的高兴劲就别提了。几天以后的学区运动会上，这个小学的孩子们带着校徽引起了其他孩子的羡慕。这样，小王的生意开始出现了转机，越来越多的学校要求他来为自己制作校徽。很快，一传十，十传百，临近的县市也知道了小王的生意。
小王的例子证明，千万不要因为利润少，或者没有利润而放弃自己的努力。小王不计较一时的得失，因此打开了局面，作出了宣传，开拓了市场，此后的生意就在甘肃兴旺发达起来。现在，他自己常驻福建，因为甘肃的市场，他不用出门就可每年从甘肃收回几十万的利润。
一个人，一个穷人，要想摆脱自己目前的穷困处境，就应该具备不嫌其少的方针，积少成多，日积月累之后就不是一个小数目了。“薄利多销”在穷人看来尤其重要，穷人没有资本，决定了你不可能一开始就有机会发“大财”，因此就要抓住富人不愿意占领的市场，积累自己的“第一桶金”。然后，再图更加长远的发展不是很好的策略吗？你应该永远记住：富人认为无利可图不肩于做的生意，正是穷人发财的机会。
在日本，YKK这三个缩写字母几乎无处不在。它是日本吉田工业公司的简称，它的主要产品就是拉链，吉田公司董事长吉田忠雄被誉为“拉链大王”。
日本的尼西奇股份公司是日本福冈市一家只有700多人的中小企业。目前，日本婴儿所使用的尿垫中，每3条中有两条是他们生产的。不仅如此，尼西奇公司生产的尿垫还远销西欧、非洲、大洋洲，美洲的70多个国家和地区。近些年，年销售额高达70亿日元，从而成为世界最大的尿布专业生产厂商，尼西奇因而被称誉为“尿布大王”。
他们经营的拉链、尿布等，都是看起来不起眼的小商品，价格低、利润薄、市场小，一般人肯定会以为没什么赚头，不肩于经营。然而，就是这些不起眼的小商品，在独具慧眼的生意人手中，也会变成点石成金的“聚宝盆”。
吉田和尼西成功，就在于他们独特的生意经。
首先，他们善于发现市场，引导市场。
与众不同的是，吉田公司很少在报刊，电视上做广告，他们遵循“让产品自己说话”的原则，以此进行别出心裁的宣传。
在吉田工业公司可以看到，从总经理吉田忠雄到经理、分公司经理、部长，乃至普通职员，每人都穿一种特殊的工作服，这种工作服没有一粒钮扣，前脑、袖子都装着YKK拉链。他们从容而自豪地展示着自己的产品，这等于是在开一个流动展览会，有形无形地向顾客宣传着自己的产品而由此收到的效果，远比报羝、电视上的广告来得强烈。
另外，吉田工业公司还制造了一个供人们免费参观的展览馆，用图片、录像和实物向参观者介绍YKK的历史沿革、生产概况、公司规模、产品种类、性能、用途和质量。最引人注目的是陈列在这里的各种规格齐全、形状各异的色彩缤纷的拉链。人们置身于此，仿佛进入了“拉链世界”，不少参观者赞叹道：“在这里，你简直想不出还有什么东西不需要拉链的。”
尼西奇的小商品做成大生意，最主要的有赖于科学的经营决策。
20世纪40年代末，尼西奇公司是一个生产雨衣、防雨斗篷、游泳帽、卫生带、尿布等橡胶制品的综合性企业，只有30多人，订货不足，经营不稳，随时都有破产的危险。之后，他们从日本政府发表的人口普查资料中得到启发，认识到尿布虽是不产品，但却有大市场。日本每年大约出生250万个婴儿，如果每个婴儿用两条，全国一年就需500万条。这样的小商品，大企业根本不肩一顾，而小企业的人力、财力、物力和技术尽管有限，如果能独辟蹊径，必定有所作为。正是基于这样的考虑，尼西奇公司作出了专门生产尿垫的经营决策，经过几十年的努力，终于使尼西奇尿垫与日本的丰田汽车、东芝彩电、夏普音响一样有名。
然后，他们努力在创新中求发展。
尼西奇的小商品能做成大生意，还在于其不断努力创新，对产品作精益求精的改进，使市场的可能性转化为现实。
为了改进产品，他们十分注重吸取众家之长。1979年，尼西奇的一位前总经理随团访华，每到一处，他不是关心名胜畜迹，也不忙于选购古董艺术品，而是四出寻找尿垫。短短的旅行期间，他竟奇迹般地收集了中国的十几种尿垫。上海生产一种利用边角料拼接的尿垫，他们发现后便立即仿效，在设计时利用边角料，既增加了美感，又节省了材料，降低了售价，因而畅销。
为了不断推陈出新，提高产品质量，尼西奇公司组成了一个有20多名专职人员的开发中心，利用超声波缝纫机、干燥机、耐水压测定机等各种仪器，对各种尿布进行数据测试，从中选择最佳材料和设计，提高产品质量。以往的尿垫，都是用普通缝纫机缝制的，考虑到婴儿皮肤娇嫩，尼西奇公司便一律用超声波缝纫机加工，接合处平平整整，深得年轻妈妈的欢心。
吉田公司也非常重视技术创新。吉田忠雄经常告诫部下：“在生产时就得考虑能不能卖出去，要根据市场要求安排生产，要让人们知道吉田总是在生产新产品。”吉田工业公司不仅在用于服装及行李方面的拉链上不断推陈出新，还积极鼓励消费者把拉链使用在渔网、米袋等各种用具上。他们最近研制的一种新式拉链甚至可以在腐蚀性液体中使用，生产别人没有生产过的东西，使吉田工业公司在激烈的市场竞争中，始终处于主动地位。
同样，两公司在销售上也独辟蹊径。
开始，尼西奇公司也曾遇到打不开销路的困境。经过调查后发现，原来服装批发商以经营四季时令服装为主，而不把尿布放在眼里。为了有效推销产品，他们决心花大力气建立自己的销售网络。经过努力，他们在兵库、横滨等大城市建立了分公司和流通中心，在一般中小城市则建立营业所。总公司通过这些分支机构，同日本全国的300多家大百货公司、100多个零售团体、100多个批发公司等直接挂上了钩。通过这样庞大的销售网，尼西奇的尿垫几乎深入到每一个家庭。
为了促进销售，尼西奇公司还在销售中心和营业所聘请一些30来岁带过婴儿的妇女担任销售宣传指导员。她们凭经验向顾客讲解尼西奇尿垫的优点和使用方法，为用户提供可靠的技术咨询。同时，她们还向公司定期反馈市场信息，以利于公司计划的调整或修改执行。这些都大大提高了尼西奇的尿垫销量。
“拉链大王”吉田忠雄还提出了极富创见的“利润三分”原则。所谓“利润三分”，是指通过提高生产率、降低生产成本得来的利润，由消费者、加工协作的厂家和吉田工业公司三方共享。1/3用于降低售价，使购买者得益；1/3分配到和YKK加工协作关系的厂家；剩下的1/3留作本公司的利润和积累。
吉田公司鼓励职工购买本公司股票、持股者每年获得18%的股息。此外，公司还规定，公司职员要把工资、津贴的10%和奖金的50%存放于公司。公司则支付给职工高于日本银行定期存款利率的利息。这种“让利”极大地激发了员工的积极性，从而使公司获得更大收益。
在开拓国际市场时，吉田同样贯彻“利润三分”原则，实行“把利益还给当地人，让当地人参与经营”的策略，从而在竞争中能始终立于不败之地。
我们从吉田工业公司和尼西奇公司的经验可知，即便是再不起眼的小商品，只要是经营有方，也总能创造出巨大的效益，创建出大公司大企业的。
