这里所称的营业外收入模式在某些零售企业被称为后台毛利？叫什么并不重要，而是这种模式是否能在这里生根发芽，创造可观的收益。
沃尔玛是传统的商品毛利运营高手，其营采分离的管理方式让其战略方向能得到贯彻，实现“天天低价”的可能。所谓营采分离是指采购和运营单独运作，互相之间有沟通、有交流，但没有相互隶属关系。采购部门的职责是负责商品和供应商的选择、谈判、绩效评估等管理职能，负责将企业需要的商品以最优惠的价格、最好的合作方式采购进来。营运管理的基本职能是将商品销售给顾客，在合理的毛利前提下通过销售过程获得最大的营业额。包括门店进货、陈列管理、库存管理、损耗管理、人员管理等职能。营运的核心职能是做好商品管理和客人的服务，保证商品用最好状态满足客人的需求。
由于沃尔玛将营采分离，所以两边的权力有相互约束的机制，没有哪一方说了算，同时各职能板块都能专注于自己的工作，将绩效发挥到最大。
在沃尔玛，专业人士做专业工作，采购和营运方面的大部分工作都是标准化的，是法制公司而非人治公司，包括陈列、宣传等资源的分配都是标准化的，不会以供应商的意志力转移，而是以最大化自己认为的目标为方向。
家乐福恰恰相反，是它将后台毛利这一概念引入中国，让中国的零售商学会了一种新的生财之道。为了配合后台毛利模式，它采用营采合一的方式。此方式比较灵活，可随时根据地区差别、供应商差别而进行调整，互相扯皮现象可以杜绝，而弊端则是内部管理成本较高，权力集中，容易产生腐败。2007年家乐福报出多家门店的肉课课长及CCU负责生鲜采购的人员收受供应商贿赂，就是因为其营采合一造成的超大权力。
后台毛利模式的成功需要强大的聚客能力，通过客流的增加来提升其各种媒介资源的价值。这类公司能迅速将销售额做大，将地区影响力扩大。在它们的门店宣传商品，广告效应明显。
在一位国内的老总说：不进家乐福还算做现代渠道吗？足见家乐福的影响力有多大。
营业外收入不好赚
忽如一夜春风来，千树万树梨花开。
自从家乐福的营业外收入模式众人皆知以后，无数的连锁药店像找到法宝一样，屡试不爽，都把收取营业外收入作为聚宝盆不断从中攫取。
有些销售额才2亿元的连锁药店，营业外收入就达到1千万元，占销售收入的5%左右。营业外收入确实是一种谋生手段，但绝不能胡乱使用，否则就是杀鸡取卵，本末倒置。
我们不能只学习家乐福的形，而不看家乐福赢利模式的实和质。营业外收入不是简单地向厂家收取就行的，而是要给厂家提供相应的价值，这个世界上没有白吃的午餐，即使因为你的强势，一次性收取了大额的收入，但难保下一次厂家还愿意为毫无价值的活动支付那么高昂的成本。
连锁药店首先就需要将自己所有可利用的、对厂家有价值的资源进行汇集，进行罗列，进行创新，并根据资源价值的大小进行排序和定量的制定价格，所谓明码标价。明码标价能让厂家一目了然，有多少钱办多少事；想达到什么效果购买什么服务。明码标价能让出售这些资源的部门按章办事，而非按人办事，杜绝漏洞和舞弊的发生。
由于在不同连锁公司，负责收取营业外收入的部门不同，所以这里只能说是相关部门，有的公司是采购部，在采购商品时搭售一些宣传资源，虽然不怎么强硬，但客户也没办法，不卖的话商品难以进场，销售难以提高，应收款难以回笼；有的公司是运营部，因为运营部对门店资源了如指掌，哪里空着，哪里还有潜力，当然运营部也控制着销量、铺货等权力，厂商也不敢不从。
但我个人认为，最适合出售宣传资源的是市场部，因为连锁药店必须以自我为主，必须以市场化来操作各种经营活动。不能强买强卖，不能以权力为要挟手段，而是要为客户创造品牌价值、创造业绩，这样供应商才会心甘情愿的投入金钱，这种营业外收入模式才是可持续的。
市场部出售资源的另一个好处是能让药店的资源在换取收入的同时把药店布置得更美化，充分利用外力提升商业气氛，降低投入成本。
有些连锁药店营业外收入绝对值很高，值得鼓励。但你去看一下它们门店的外观，只能用惨不忍睹四个字来形容。海报有大有小，颜色是五彩缤纷，甚至与药店的颜色截然相反，高高低低也没个统一，远看是一面贴满大字报的墙，近看好像都是牛皮癣。营业外收入是高了，但药店生意都下降了，因为消费者不知道这里还有一家药店，即使知道也没有购买的欲望，即使进去购买也想早点逃出来，客单价如何能提高？
这既得罪了厂家，因为厂家的品牌没有因为贴了海报而提升，费用却付出很多，又得罪了消费者，因为这种张贴让路过的消费者倒胃口。
在此双重得罪的情况下，营业外收入模式就是让药店死亡的毒药，而非法宝，与其拼命收营业外收入，还不如不收为好。
市场部来出售资源的好处还有第三个，因为市场部不但可以汇聚资源、整理资源，还能够创造资源。市场部每年都要定期地搞活动，每次活动会有DM、手册、海报等派生资源，这些资源不但不需要花钱，如果经营得好，还能赚钱，既打造连锁药店品牌，又宣传厂家品牌，一举两得。
从资源来看，连锁药店并不缺乏，在整理和创造后，得有去处，而且是要有合适的去处，是要有可持续的去处，是要让消费者和厂家都得到实惠的去处。要满足这么多条件，仅仅是等在连锁总部，等厂商一个一个送上门来，自投罗网是很难办到的，选择太少很难完成营业外收入总额的任务，选择太少很难挑出看得顺眼的设计。为了扩大选择面，将宣传资源最大化，连锁药店需要主动出击，而不能守株待兔。
自动送上门的厂商一般都是大品牌厂商，强生、杨森、史克、施贵宝等。但很知名的外企药厂掰着手指头就能数得过来，满足不了欲壑难填的连锁药店营业外收入需求，主动出击的连锁药店就能将国内的知名药厂，比如哈药、民生、上药等收入囊中。他们同样财大气粗，只是有时候不怎么主动，只要药店能找上去，就能旗开得胜，而且这些国内药企不怎么强势，你还能指导其海报的张贴方法、大小等，在美观上不会输于外资药企。
除了一线的国内外品牌药企，二线和三线的品牌药企同样是我们药店可以追求营业外收入的对象。整体市场营销费用他们不高，但在局部市场、局部客户，他们的投入并不少。
在面对这些二三线厂家的时候，会有一个比较棘手的难题，这些厂家比较现实。虽然他们美其名曰愿意承担宣传资源的费用，但最后还是希望能将费用的数额与销量挂钩，表面上的营业外收入成了实质上的销售返利，这就没有什么意义了。因为药店宣传资源的作用更多体现在品牌提升方面，虽然从长远来说是为了提高销量，但短期内效果不明显，况且品牌作用和销量不是成正比关系。如果与销量挂钩看上去实在、明了，实则是贱卖资源，而且是对牛弹琴、驴头不对马嘴，秀才遇到兵、有理说不清。将好东西卖给一些不懂其价值的客户就是浪费，这就像钻石卖给一个不识货的玻璃商，只能卖出玻璃的价格。
无论是哪个部门出售宣传资源，都需要懂得不同资源的价值，懂得将最适合的资源卖给最适合的厂商和给予最适合的品种。要将销量与价值拖钩，而不是挂钩。挂钩是商业的返利作法，不是营业外收入的作法。这是不一样的两种模式，不能混为一谈。
如果将营业外收入作为主要赢利模式，则需要科学的管理，制定合理的流程，从预算开始，做好计划，主动出击寻找，精心的谈判，严格的控制质量，收取每一笔应该收取的费用，事后进行评估与汇总，如此循环往复，不断提升营业外收入的管理水平。
部分可利用的营业外收入资源
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营业外收入不能以牺牲采购价格为前提，否则就是羊毛出在羊身上，没有丝毫意义。药店提供营业外收入是为厂家提供增值服务，这是一种思路的创新。如果仅仅是把采购扣点转移了一下出处，那就没有意义了。既增加精力，又没有收益，白忙活。但事实上有很多连锁是这样做的，营业外收入虚高，还在外面宣扬，殊不知毛利率不高，盈利状况整体上不但没有改善，反而下降了。比如说一家年销售2亿元的药店，毛利率下降了2%，营业外收入增加了300万元，那还不如营业外收入和毛利率都没有变化来得好。
营业外收入模式的成功不是一个部门的事情，需要市场部、运营部、门店、采购部等多个部门的协同作战，市场部负责创造资源、出售资源，运营部和门店负责执行，采购部负责继续降低采购价，不影响公司整体盈利，做好了是大家的功劳，做不好也不是一个部门的问题。公司既要奖又要罚，责权利要分清。有些连锁总部在收取费用，这是公对公的，门店店长、店员也在拼命捞外快，这是私对私的，上面的水不断往下面流，员工腰包鼓了，公司腰包扁了。这就像一些旅游公司的赢利模式，公司不赚钱甚至亏损，而导游却肥得冒油。没有执行力和控制力的连锁是没法成功运作的。
营业外收入的收取不能以牺牲门店美观为前提。如果为了完成营业外收入的指标而不顾药店的美化工作，让门店的外观还不如隔壁的拉面馆和理发店，那就是失职的作法。营业外收入的收取和门店美化结合起来，做到既增加收入又美化药店，那就是最高境界。高手就是能将矛盾的事情融合起来，低手就只能1是1，2是2，无法让矛盾统一。
营业外收入的收取还不能造成门店库存积压，也不能以营业外收入最大化为战略目标。
注意事项很多，望有能力的药店自己去思考和总结，走一条适合自己的路。
