三是供应商能够方便地实行前向一体化，而买主难以进行后向联合成一体化。前面说过，药厂和批发商进入医药零售行业的很多，而零售商进入制造业的倒不是很多（除了OEM以外）。所以到目前为止，药厂的日子相对好过一点。
1.医药批发企业的竞争
医药批发企业是医药零售企业的供应商，前者为后者提供商品、配送、信用期等，以此来获取回报。由于医药批发企业数量很多，平均每个省市都有200家以上，而且随着其配送半径的扩大，相互之间的竞争就愈演愈烈。为了扩大销售，他们愿意降低供应价，提升配送服务，放宽信用账期。但看到每年微渺的利润，他们又不得不提高扣率、缩减运营开支、提前回收资金，生存压力使大部分批发企业向零售企业伸出了贪婪的双手。
在一些发达国家，医药商业批发企业的毛利率不超过4%，而中国的医药商业批发企业毛利率达到8%还嫌太低。那为什么国外公司4%就足够，就能赢利，而国内公司8%还不够，还濒临亏损？原因就是其高企的运营成本，国外公司的费率在2%左右，扣除税费净利率还有15%，而国内医药批发公司运营费用率高达7%~8%，一年下来利润就所剩无几，股东的投资几乎颗粒无收。为了赚点利润，批发企业思考的不是压缩费用提高效率，而是花费更多成本和费用，这都要转移在零售企业身上，所以暗暗地抬高扣点是常事。
批发公司的资产负债率往往都很高，尤其是在扩张期，当银行贷款很容易的时候，批发商会放宽账期做大业务。当银行开始紧缩，批发商的日子就很难过，贷款不易、资本成本不断攀升，只能向零售商提前讨债，度过艰难的每一天，账面上的现金总是紧巴巴。提前回收资金对现金流有一点作用，但零售商就不能购入充足的商品，因为零售商的资金压力也不小，需要开新店，需要营销活动来应对竞争。
成本高并不是服务很好而是管理较粗放。为了降低成本、医药批发产业反其道而行，给零售商提供的配送服务从少量而多次改为大批量和少频率，使得医药零售企业库存积压严重，碰到梅雨季节发霉或者过效期，批发商又不愿意退换，使得零售药店自吞损失。
当然，医药批发企业中有不同的类别和规模，他们之间的特征是不太一样的。根据计划经济时代的划分，医药批发产业分为一级、二级、三级。一级有五个，被称为国家队；二级每个省有几家，是地方队；三级是遍布全国各市县镇，应该是游击队了。这种划分具有改革开放前的色彩，随着市场经济体制的到来，这种级别划分逐渐在打破，很多一级二级站都在萎缩，很多游击队开始走出郊区、走向城市，经营得有声有色，丝毫不逊于“老大哥们”。
现在的划分主要就是根据规模，2007年中国医药批发企业的前三甲分别是国药控股、上海医药股份和九州通公司。
国药控股年销售额超300亿元，是中国当仁不让的批发龙头。原来的五个一级站，京、沪、穗、津、渝组成了其庞大的药品配送网络。现在国药与复星这个民营强企合作，资金实力更强、机制更活、理念更新、管理更精，每年规模的扩张和利润的增长可谓是节节攀升。
第二位的上海市医药股份有限公司隶属于上海医药集团，是一个区域性的医药批发公司。其活动范围主要在华东区域，与医院终端的关系尤其良好。上海医药股份背靠上海医药集团这棵大树，上药集团是中国最大的医药集团之一，工业板块的销售额接近100亿元，基本上都由上海医药股份承担，仅这一块就使其“泰然自若地吃好喝好”了，不像其他中小型公司要求爷爷告奶奶的才能获得一个产品的区域分销权。但大树是把双刃剑，大树给其太多的呵护，使其发展速度没法和国药控股也没法和九州通比。
九州通是一个民营的医药流通企业。其提出的“快批战略”令其发展速度惊人。九州通成立于2000年5月，短短几年间规模就突破100亿元，仅次于上海医药股份这样的老牌国有商业公司。现在其拥有全国布局，遍布西南、华中、华北、华南、华东、西北等区域。它灵活的模式、无处不在的触角、高效快捷的服务，成就了其快速增长。它的出现犹如一匹黑马，给沉闷的医药批发行业带来一股旋风，让那些昏昏沉沉的迟暮者为之一振，每一根汗毛都不得不竖起，与九州通展开竞争。即使这样，市场还是在被九州通抢夺过去。九州通要求的毛利率与国外批发公司差不多，对制药企业的付款都非常及时，其唯一的弱点可能就在于人才，成长太快，人才数量和质量都会跟不上，如果仅仅依靠那帮跟着刘氏兄弟发家的兄弟姐妹们那就远远不够了。
这三家巨头构成了中国医药批发公司的头阵，但其市场份额还不够高，三家加起来占全国市场的1/5左右。相比美国前三甲的90%以上，国内的集中度还不强，这对医药零售公司来说既是有利点，又是不利点。有利方面在于讨价还价能力不会太强，毕竟他们自己不强；不利方面是服务跟不上，还在迅猛扩张期的公司不会把太多精力放在提供服务上。
批发企业虽然是零售企业的上游，但其也有很多的不利因素。
首先，医药的流通环节在削弱（流通环节图），以前从药厂→一级→二级→三级，每一级都能喝点汤、吃点肉。但因为现在的利润率在降低，所以环节要缩短，能喝上汤的公司就减少了。太长时间喝不上汤的话就会渴死，吃不上肉就会饿死。饥饿疗法下，批发企业正在合并、正在调整。现在7000多家医药商业公司，大部分都会逐渐退出历史舞台，最后剩下的才是强者。剩下来的这些规模大、实力强，能将商品直接从厂家配送到终端。环节的缩短是一种趋势，不可逆转的趋势。
第二，批发企业在计划经济时代很难体现价值，那时候谁有商品谁就是“大牛”，批发公司与药厂关系不错。然而时过境迁，原来“有货便是娘”的时代一去不返，现在是“有钱便是爷”，钱却在零售商手里。现在角色转变，零售商朝南坐了，真是三十年河东三十年河西啊。
第三，利润率低下。持续增长遇到瓶颈。这是一对矛盾，发展需要资金；没有资金不能发展。但什么是鸡、什么是蛋呢？现在可能鸡也没有，蛋也没有，只有发展的愿望。
2.制药企业的竞争
中国是制造大国，虽然在国外很难看到药品包装盒上有MadeinChina的字样，但国内药品制造业的发展还是如火如荼。制药企业辛辛苦苦研发出药品（虽然可能比较多的是仿制，但花的费用也不少）、建设了GMP厂房、聘请技术工人，这么多的投入自然不是平白无故的，他们会对零售商提出较多的要求。
有人可能会问，接触零售的一般都是批发商，怎么会有制造企业呢？这就是环节减少导致的结果。传统的层层传递模式已经被“直销”所取代，零售企业往往自己就具有批发的能力，所以能直接和药厂对话。从利益来说，缩短环节的结果对这双方都有利。另外，很多药厂都有终端队伍专门去零售终端进行营销工作，所以这种接触越来越频繁。
首先，制药企业需要巨大的销量。一个产品是否成功，销量是最有用的指标，其他一切都是空的。销量的增长能使药厂单位成本降低、利润率提高；销量的增长会使市场份额扩大，打败对手；销量的提高会让零售商更为重视，提供更多资源，强者愈强。
其次，制药的企业需要零售商品牌的宣传，零售商最直接接触顾户，能很方便地对顾客进行购买决策影响。药店的品牌宣传手段有很多，有视觉方面的橱窗、海报、灯箱；有听觉方面的广告音乐、店员推荐；有触觉方面的试用。但这些资源又都是局限的，给了药厂A就不能给药厂B，所以药厂期望零售药店对自己的支持能最大化。
第三，药厂需要较高的毛利和稳定的价格体系。较高的毛利能支撑药厂的品牌推广，能让其尽早收回成本，谁都不想自己的好产品被贱卖了，稳定的价格体系能防止流通中的窜货，能维护公司的良好形象。如果价格很紊乱，一个城市都高低相差悬殊，那对产品和企业品牌就是一种打击。
第四，有些强势药厂希望能建立排他性合作。谁都不希望肉搏式的竞争，药厂也不例外。如果一个连锁药店同类品种很多，那么哪一家都不能舒服地上量。而一旦达成独立合作协议，基本上就有了量的保障。但独家合作可遇而不可求，这对零售商来说是一种公信力的损害、是对部分消费者的回绝，大部分零售药店不欢迎这种不太合理的要求。
在卖方市场已经转向买方市场的今天，为什么制药企业有这么多的要求?
有些制药企业是夜郎自大，不知天高地厚、不知水的深浅而盲目地提出无理要求。
有些制药企业是因为有足够的实力才敢提出这样的要求。这些公司中大部分是外资制药公司，他们都是世界500强企业，在医药行业经验丰富、市场感觉极好，能轻松地让消费者接受其品牌，既然消费者去药店点名购买，那么零售商的价值就相应减小，由此“牛气”便产生了。这些公司中也有国内的顶尖公司，比如杭州民生、哈药集团、康恩贝等，经过多年的积累打造，其品牌实力不容小觑。
除了品牌以外，他们有高品质、差异化的产品。短期的畅销可能靠广告轰炸就能实现，但长期的生命周期就需要真材实料、工艺领先的产品，这样才能获得消费者的持续认可，才能让消费者产生对产品的信赖，才能让消费者不断重复地购买。
另外，有实力的企业往往非常了解消费者的需求，对消费者的购买行为经常进行细致科学地分析。虽然零售药店直接接触消费者，但涉及某类具体产品的目标人群，往往实力药厂要胜于药店，零售药店最好能求助药厂，方能将某一产品的管理做得更完善。
这些有实力的制药企业当然会有较高的对零售商的要求。因为香馍馍哪个药店都要尽量去争取。
像Vichy这样的大品牌药妆公司，他们的产品是在药店出售。我们想象中，Vichy会有求于药店，因为药店对其来说是独一无二、不可替代的渠道。事实刚好相反，薇姿公司认为是它们为药店带来客流、提升了品牌、提供了利润，他们反倒是药店的衣食父母了。由于市场上好的药妆品牌不多，因此只能任由Vichy开出价码和要求。药店为了生意不得不委曲求全，向Vichy俯首称臣。
但毕竟终端为王。零售药店掌握了最直接面对消费者的渠道，在制药企业和其他供应商大多提供相似产品的情况下，如同以上这些有实力者的国内公司还是少数。
在中国4000多家制药企业中和数量庞大的其他制造业供应商中，80%以上的公司并不是强势品牌，并不是一枝独秀，因此也不可能提出盲目地高要求。
他们面对零售商时往往处于下风，支付昂贵的进场费、上架费、店庆费，而且销量不一定有保障。很多这样的公司犹如昙花一现，匆匆而来、匆匆而去，挥一挥衣袖不带走一片云彩，只留下哀怨的叹息，终端为王时代已经到来。
中国制药企业最大的问题在于没有创新。仿制药充斥市场，原创药数量简直可以称得上凤毛麟角。这在一定程度上体现了国内药企的急功近利。仿制较为容易，跟在前人后面风险不大，但有谁能通过跟随而一鸣惊人呢？中国感冒药生产企业有2000多家，几乎50%多的制药公司生产感冒药，感冒药市场确实很大，但大家都“一窝蜂”地集中在这片红海中，不争得你死我活誓不罢休。缺乏创新的企业没有前景，缺乏创新的行业走向没落。
当然，对零售商来说，80%的供应商并非一无是处，他们提供的商品自然没有大品牌、顶尖品质。但他们能提供优质价廉的商品，而且毛利率还会很高。在药店盈利状况每况愈下的情况下，通过品牌供应商商品和非品牌供应商商品的组合，既能满足市场的需求又能满足自我毛利的需求，一举两得，何乐而不为呢？
现在的“菜鸟”并不代表以后也是菜鸟。在市场大风浪的搏击中，很多小舢板沉没了，但肯定会有小部分能经受得住风浪，在这场竞争中崭露头角。恒瑞制药，这个在江苏小城市的医药制造公司，在和只有巨人能玩的“肿瘤药”游戏中脱颖而出，战胜原来的上药集团华联制药这一曾经肿瘤药市场占70%的“老大哥”，将其远远地甩在身后，现在后者几乎偃旗息鼓，退出肿瘤药竞争舞台了。在战争中，恒瑞不但战胜国内老大，还能与国际巨头进行叫板，抢占其市场份额。
业绩好的供应商要么聚焦主业，走专业化发展道路，另一种优秀公司是多元化发展。虽然仍集中精力在医药，但在价值链环节上进行纵向的延伸，对医药零售企业有危险的往往是供应商的前向一体化。所谓前向一体化，是指公司发展下游产业，直接进入自己原先客户的市场。
前向一体化有时是进攻战略、扩张战略。因为原来的业务满足不了持续增长的要求。通过前向一体化来扩大业务范围，获取更多利润额。前向一体化某种情况下也是防守战略，撤退战略。因为当一家制药企业感觉自己的产品没有竞争力，也不可能在短期内拥有更好的产品，那么制药企业这个身份就不适合，于是会考虑往下游发展；当一家医药批发企业发现BtoB业务难以施展抱负，难以获取期望的收益，难以与对手竞争，那就会考虑从BtoB转为BtoC，从批发商变成零售商。
往往批发商转变成零售商要比制药企业转变成零售商更容易，因为他们有采购人才、有物流人才、有商业管理体系等一些与零售商共通的资源，能在较短时间内实现纵向扩张，制药企业是重资产型的，转变就没那么容易了。
前向一体化能扩张市场，但也会分散精力和资源。对于医药价值链环节上的每一个企业应该理性看待前向一体化，该出手时就出手、不该出手时不出手。根据管理理论和实践总结，专业是更容易成功的战略，因为专业能造就卓越。每个环节都将其价值最大化，上下环节之间紧密合作，这可能是最有效的方式。互相倾轧、互相扯皮只会浪费资源。
大家都听到过龟兔赛跑的故事。在传统的情节中，兔子因为睡觉而错失了金牌，被乌龟拔得头筹。其实不用比赛，我们都知道兔子跑得快，乌龟的能力在于游泳。如果兔子与乌龟比赛游泳，那显然乌龟会成为冠军，兔子是不怎么游泳的。
现在有人设计出一条多样化道路，来测试乌龟和兔子的综合能力，前面半段路是很长的旱路，后面半段路是很宽的水路。试想下，在这样的赛道上，谁能笑到最后？
不比不知道，一比吓一跳！只听一声枪响，兔子如离弦之箭冲了出去，它想这次再也不能睡觉丢人了；乌龟在慢腾腾地爬，它知道，虽然自己爬得慢，但毕竟也不是一点机会都没有。
