替代竞争是相互的，替代竞争的范围也可以是很宽泛的。前一阵我看到一则新闻说美国星巴克公司关闭了其600家连锁咖啡店，影响到的员工多大12万人。这次关闭的直接原因据说是美国经济的衰退和激烈的市场竞争。但我们仔细分析一下，发现其原因可以归结为替代竞争。我们都知道，消费者的可支配收入在一定时间段内是相对固定的，假设在经济状况较好的时期，消费者可以每天在咖啡上花费50美元。随着经济的萧条或者通货膨胀的产生，其在必须开支上的花费不能减少或者随着物价上涨而多支出了，由此产生的是消费者必须减少在咖啡方面的消费，甚至将这一消费额降低到零。很难想象一个连水电煤都交不起的消费者还会花费很多钱到奢侈的生活开支上（虽然有这样的人，但毕竟是极其少数人）。
假设其咖啡开支降为零，我们则可把星巴克的替代竞争者定义为汽油公司、食品公司，因为他们的替代使星巴克的生意骤然减少。假设咖啡开支降为20美元，星巴克的替代竞争者则可能是麦当劳快餐公司，因为20美元无法享受星巴克的美味和环境，只能去麦当劳喝一杯便宜的咖啡。可能环境差了很多，服务没那么好音乐不再悦耳，但至少还在享受咖啡的美味。
不同环境阶段、不同的地域、不同的文化，替代竞争可能来自很多难以想象的方面。平时我们可能完全没理由去这样思考，但在特定条件下，这是公司和行业继续生存下去的必然工作。
星巴克面对替代竞争，要么坚守原先的经营理念，要么改变相对高雅的服务和价格，去适应宏观环境的改变，去迎合消费者的支出变化和需求。
新进入者危机四伏
一个行业新进入者的数量体现了这个行业的繁荣程度。
很简单，当一个行业衰退没落的时候，不太会有行业外企业和资金冲进来；当一个行业正在成长的时候，往往会有无数的旁观者不再袖手旁观，而是果断出售，害怕错失了行业成长带来的“红利”，希望在行业成长中扩大自己公司的实力。
2005年6月6日股市跌到998点的那天，沪市当天成交金额为53亿元，说明交易很不活跃，买入的欲望很低，场外资金根本不敢进入。而当股市在2007年10月16日涨到6124点的那天，沪市当天成交金额高达169999亿元，是998点那天的31倍。可见股市红火时，交易活跃，有无数资金跃跃欲试，生怕从6124点再涨到10000点而错失了时机。
股市的成交量与股市的发展趋势不一定完全匹配，至少能让我们看到某一时期的信心指数。只有在信心都高涨时，场外资金才会毫不犹豫的进入，只有在信心低落时，场内的资金才会撤出市场。
虽然医药零售行业与股市的发展迥然不同，但期望逐利的资金都是完全一样的，没有回报的投资是没有人看好的。
从最近几年的发展来看，进入医药零售行业的新资金和新公司很多。如果我们以整个医药零售行业的角度来观察，新进入者指的是行业外的企业，包括医药行业中非零售行业公司和非医药行业的公司。
医药行业中的非零售行业新进入者有些是制药公司，大部分则是原先的营销代理公司和批发型公司。前者有天士力集团，截止2007年上半年，已开出近10家药店；有长沙双鹤药业，聘请了来自湖南老百姓的物流总监邓传雄，为其拓展医药零售业务；有河北神威药业大力发展神威大药房；海王生物的海王星辰。
医药制造与医药零售在前文中分析过，它们是医药行业价值链上的两个不同环节。从子行业来说，属于不同行业范畴。现在制药企业作为新进入者进入医药零售，从战略理论上来说是进行前向一体化，整合下游产业。其目的可能不一，有的只是为了更好的控制渠道，卖好药厂的药品；而有的估计是为了成为综合性医药集团，进行战略的转型。无论目的是什么？客观上都在与原来的零售药店进行竞争，必然会抢占市场。
医药营销代理公司和批发型公司进入零售则相对容易一些，更能被大家所理解。首先，营销代理、批发和零售同属于医药商业这一大的范畴内，业务性质较为相似；其次，人才结构方面，医药商业公司中往往将批发人才、营销代理人才与零售人才相互交叉使用，更有甚者是一套班子两块牌子，人才方面的缺乏就不会像制药企业那么严重，不太会出现“挖墙脚”的现象。
进入零售行业的医药营销代理公司有南京先声药业为典型的公司，先声药业发家于医药代理，任晋生带领一支团队最初代理海南海富制药研制的儿童口服青霉素“再林”。随着这一产品的壮大，其公司规模、代理的产品种数、营销团队人员数量都快速发展。后来南京先声进入医药零售行业，现其旗下的先声连锁药店在南京地区已经变成为龙头老大，进入中国百强行列。
进入医药零售行业的医药批发公司有上海医药股份为典型的公司，上海医药股份是中国医药批发行业的佼佼者。其在10多年前进入医药零售，开创华氏大药房。虽然华氏的股东几经周折，但现在其控股权又回到上海医药股份手中，说明其对医药零售的看好。华氏不辜负希望，2008年无税销售额121688万元，利润2412万元，位列中国百强连锁药店排行榜十甲行列；
还有国药集团，一直以来是医药批发行业的领军公司，2001年在上海成立国大药房有限公司。现在国大药房拥有的店数1000多家，销售额高达16亿元。
可见，同为医药行业的新进入者，医药商业公司的经验优势、人才优势、物流优势非常明显，而医药制药企业在医药零售行业的发展还有待时间的验证。
非医药行业进入医药零售的新进入者同样络绎不绝。其中最成功的代表应该是李嘉诚，他于1963年用名下的企业和记集团收购屈臣氏。现在看来，屈臣氏不是一家纯粹的药品零售企业，而是个人护理商店。但药品和保健品占了其近1/3的商品类别。假设我们不把屈臣氏归类为药店，那纯粹意义的药店就没有几家了。现在哪家有点影响力的药店不卖药妆、日用品、食品，这些基本上构成屈臣氏的主要商品目录。自从李嘉诚的和记集团进入以后，屈臣氏飞速发展，并于1989年进军大陆市场。在2006年，其全球门店数高达7000家，销售额超过800亿元，大于中国最大的零售集团——百联的总规模。
有成功的就有失败的，即使实力很强也不一定能坚持到底、笑到最后。上海实业集团不能不说是一个巨无霸集团，其旗下的上市公司就好几家，有内地上市，也有香港上市。但其曾经拥有的上海实业联合大药房则出售给了民营资本，宣告上实退出医药零售行业竞争。作为一家成熟的有经验的投资控股公司，其当初作为新进入者进入医药零售行业，显然不是盲目冲动的。但在运作了几年之后又将其出手，说明新进入者并不好做。当然，存在这种可能，上实集团感觉这块资产太小。但假设其坚持看好医药零售的话，完全可以以此为平台，进行吞并扩张，发展壮大，没必要过早选择退出。
市场就是这么令人捉摸不透，有进入，有退出，有进入后又退出，也有的完全进入就是为了退出而且是体面的退出。2004年9月，美国高盛公司投资4000万美元于海王星辰，这笔资金犹如雪中送炭，帮助海王星辰实施扩张战略。3年后，海王星辰在美国证交所顺利上市，短短3年，高盛投资回报高达4倍。虽然高盛不能成为严格意义上的新进入者，但其资本的进入助推了行业和企业的发展，并实现了自我的超额回报，这显然是一出双赢好戏。
新进入者愿意进入某一行业，肯定说明其看好这一行业的成长和回报。他们在获取回报的同时，带来的副产物就是推进行业的前行。
首先新进入者能带来资金。和记集团、高盛等无不都是财大气粗的公司，他们动则几十亿美元的投资，在医药零售行业则如资金巨鳄，能将无数的中小公司吞没，前提是只要他们愿意。行业的发展需要资金，行业内的资金是有限的，不会无限制的增长。而行业外的资金是无穷的，就像我们画一个圆，圆内的面积始终小于圆外的面积，无论这个圆有多大。行业外资金的进入使得医药零售行业能更具有优势的资源。
其次新进入者能带来理念。所谓当局者迷，旁观者清。行业内的企业由于存在行业太久，往往会对看似机会的机会熟视无睹，而行业外的新进入者则可能用创新的眼光来看这些机会，将其转变为收益。建筑行业的资金进入医药零售行业，看到平价药房的机遇，便创立了“老百姓”，一不小心就成为了最大的医药零售公司；高盛进入海王星辰，使其萌生了海外融资的想法，并帮助其一起实施；资金是有形的，理念是无形的，往往在很多的时候，无形的理念对行业的促进作用更大。
新进入者对整个行业有一定促进作用，但对行业内现有企业来说，新进入者越多，被抢占市场的可能性越大，自己存活下去的难度也越大。假设新进入者确实太过泛滥的话，这不但对现有企业是打击，对整个行业也是不利的。
过犹不及是自古以来的规律。以前温州一窝蜂地开设打火机公司，竞争太过激烈导致了价格战，价格战使得行业利润下滑，使得产品品质难以保证。现在已有70%的打火机公司倒闭或转让。以前一下子红遍大江南北的土家烧饼，在很短时间内就销声匿迹，就像火烧赤壁一样，被烧得只船不剩。原因就是新进入者犹如潮水。由于没有行业标准，进入者中难免滥竽充数，以次充好，导致消费者对其失去信任而不再喜欢这种食品。失去了消费者的用脚投票，只能关门大吉，及时转行。还有很火的香辣蟹，现在早已没有踪影，也是同样道理。
很多行业由盛转衰倒不是市场基础没有而是由于太多竞争对手的蚕食，就像病毒的恶性自我复制一样，最终只能是自掘坟墓。但这又是市场规律，大部分行业都遵循这样的规律在运行，就拿整个大的医药行业来讲，华源、海欣、龙头等一大批上市公司从纺织进入医药，后来又一一折返或退出。这一拨过去后，又来了一拨IT行业的大公司，联想、方正、清华紫光等前赴后继地进入医药行业。不知道他们的结果如何，但肯定还有新进入者，尤其是医药这个永远的朝阳行业。
有进有出，进去的想出来，外面的想进里面，这不就是“围城”么？医药零售行业的企业很多感觉管制太多、竞争激烈、利润率较低想转行，即使去医药制造行业发展都认为会比原先的好；而外面行业的资金，感觉药价很高，药品是必需品，所以纷纷想冲进来。
站在医药零售行业企业的角度来说，无疑要尽量想办法阻止这些城外客的进入。
设置障碍的方法很多，列举出其中的一部分。
第一：规模壁垒。要开一家药店不难，不需要很大的投入，即使在上海、北京这样的大城市开一家中小型药店，启动资金有30万元也差不多了。但假设要将药店做成连锁，形成规模，那没有资金实力就不行。所以行业的连锁药店可以将门店规模扩大，让新进入者感觉自己机会渺茫，难以企及。
第二，成本壁垒。有成本优势就有价格优势，就能吸引对价格敏感的消费者。既然有那么多对价格敏感的消费者，成本优势肯定很有吸引力。老百姓的价格和成本优势使得平价药房这一业态壁垒较高。
第三，回报壁垒。现在很多的医药连锁企业将利润做得非常高。我看过很多药店的毛利率高于50%，净利润率高于20%。在资金穷凶极恶的寻找投资方向的时候，这里的回报如此之高，如何能阻止它们的进入呢？将利润做到合理的程度，让新进入者感觉食之无味，那就不会吸引那么多的资金了，那就可以安安稳稳的自得其乐了。
第四，政策壁垒。医药零售行业是个高管制行业，进入确实没有那么容易，即使有了钱、有了人，但假如政府不给你资质，那一切都枉然。比如说现在的医保定点药店（各地虽然政策不一，但都有所限制），不是随随便便能申请获得的。
第五，产供销壁垒。医药行业相对封闭，从原料到制剂到批发到零售。这条链条需要一定时间的了解和熟悉，没有相应的资源很难开展经营活动，所以这也是一种无形壁垒。
总之，要阻止新进入者进入，一是制造障碍；二是降低吸引力，让想进来者感觉无利可图；三是适度反击，也就是大家在电影里经常看到的一句台词：“见谁灭谁，见一次打一次”，让新进入者感觉不寒而栗。
当然适度的新陈代谢是必要的，而且也没必要那么赶尽杀绝，古有诗云：野火烧不尽，春风吹又生。
来自供应商的竞争
供应商与医药零售行业是上下游关系，应该是合作关系才对，怎么会是竞争关系呢？
一开始学到波特五力竞争模型的时候一直有这样的困惑，后来才想明白。供应商一方面在和下游客户进行合作，另一方面供应商希望从客户那里获取更多回报，从而导致客户自身的利润空间缩小。供应商一般会采取提高商品价格或者降低商品品质的方式来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。
可能有的供应商做出的行为是被迫的，他们也不希望压榨下游的利润，这会影响自己公司的美誉度，减少订单量，最后害得是自己；第二种情况是供应商不明白上下游之间的正常关系应该如何，是在无意识中做出这种盲目的行为；第三种情况是主动的行为，可能它具有核心竞争力或者垄断优势。“只此一家别无分号”的优势使其从容地欺负下游客户。微软、Intel等高科技企业就经常这样，所以反垄断的呼声此起彼伏。
供应商的强势取决于他们提供的是怎么样的商品或服务。这种商品或服务在买主经营中所占的重要性，一般来说，满足如下条件的供应商讨价还价能力很强：
一是供应商具有比较稳固的市场地位而不受市场激烈竞争的困扰，其产品的买主很多。以至于每一单个买主都不可能成为重要客户。在这种情况下，每一个买主的地位就不会很高。供应商没必要来降低价格提升品质来迎合客户的需求，客户成了弱势群体，而不是大家经常说的客户是上帝。除非买主能联合起来，每年中国钢铁企业都会联合起来与国外铁矿石公司进行谈判。但每一轮谈判的结果都并不令人满意，说明联合起来的实力还不受重视。
二是供方企业的产品有特色性。以至于买主难以转换或者转换成本太高，抑或者难以找到可与供方商品相竞争的替代产品。同仁堂的产品具有特色，在品牌、历史、品质、工艺等方面都没有可替代性，所以其产品必然没法用其他产品来替代，一旦转换就难以获得客户的认同。
