SCM是一个从供应商到最终使用者间的产品、信息、资金的双向流动系统，它以降低产品和物料的验收、制造、配销及收付款等成本与减少周期时间为目标。
供应链的四个基础——供应商、本公司、顾客，以及消费者。
6.PLM（产品生产周期管理）
（1）发货：投入市场；
（2）作业管理：以作业测定方法研究等IE手段为基础的改善活动，包括生产性能管理；
（3）材料采购：根据生产计划在必要的时间内采购必要的东西；
（4）生产计划：从生产体制的决定到具体的生产命令和作业体制，也包括库存管理；
（5）销售预测：通过对市场进行调查，预测其发展动向；
（6）产品设计：从新产品的开发、实行制作到一切准备就绪的整个过程；
（7）商品企划：从市场需要技术动向等多个方面来开发有竞争力的商品；
（8）企业战略：以投资和回报的讨论为中心构筑企业战略。
PLM是对整个产品生产周期的管理，意味着每个部门都是面对市场的，也就是说，市场需要什么，部门就生产什么，甚至市场还没有的东西，我也要设计出来，才能引领世界消费，超越客户期望。
引进ERP，流程再造是前提
1.精确理解ERP
很多企业刚开始就引入ERP系统，即企业信息资源系统，它的价值是资源共享，但是最后，ERP系统在中国制造业只做两件事情：订单管理和库存管理，资源并没有真正共享过，所以并没有实现它本身所拥有的资源共享价值。出现这种结果的原因是我们缺乏基础。
ERP是什么呢？简单来说，ERP就好比渔民捕鱼的一张网，直观地看，这张网由网线构成，这些网线在企业里叫流程。渔民要织成一张大网之前，首先要搓绳，这绳就是流程。先搓绳，后织网，这是渔民都知道的常识。
很多企业并没有对流程进行再造，直接导入ERP系统。意味着，这张网是建立在陈旧的网线上，也就是说，我们的ERP上的网线有长有短，这能网住鱼吗？先进行流程再造，再建立ERP系统。经常使用电脑的人都知道，当电脑要升级的时候，我们会怎么办？当然是一步一步地推进升级，而不是一步到位。
网络化和信息化、流程化都要逐步升级，不可能一步到位。通过信息化和网络化，要解决一个核心问题就是生产和物料问题。
2.流程再造的进阶顺序
我们可以了解信息化、流程化从哪开始，到哪结束。
企业进行信息化、流程化是从PMC（生产与物料控制）开始，PMC解决的是生产与采购间的关系；随着客户要求的不断增加，个性化需求越来越强烈，这就需要缩短交货期。这时，我们的管理只触及企业内部是不够的，要发展到企业外部去，这就是MRP（物料需求计划），用来解决生产、采购、供应商之间的关系。
再往上发展就是MRPII（制造资源计划），解决生产、技术、销售、供应，即企业各职能部门和供应商之间关系。MRPII这个流程太庞大了，必须对其再来一次BPR（业务流程再造），从中找到一个核心的价值流程。比如交货期，如果交货期老是延迟，客户抱怨，就专门做一个交货期的管理流程再造；如果企业的人力资源体系不够健全，就专门搞一个人力资源的流程再造。就像在一张网中，经常从某个地方跑鱼，那就将这个地方的网线重新整理一下，接牢固一点，这就是流程再造。
再就是ERP（资源共享），企业整个资源共享了，就能够网住鱼，能够按照客户的要求准时交货了。
再往上是SCM（供应链管理）。供应链管理是物流、信息流的双向流动。就是考虑供应商的供应商（即客户的客户）是否有资格，所谓的供应链管理，就是企业要选择供应商的时候，不直接对供应商采取考核，而是考核供应商的供应商，如果供应商的供应商有资格，那我的供应商就没问题。也就是说，最后客户的客户说话最重要。
最后一个环节是PLM（产品周期管理），通过信息化帮助企业加快整个生产运行的速度。
全面改善生产管理
工作职责全面量化
1.生产企业的职责体系
一般生产企业的职责体系都由以下几个部分构成：
（1）部门职责与管理者职责；
（2）车间职责与管理者职责；
（3）班组职责与管理者职责；
（4）岗位职责与操作者作业指导书；
（5）特殊岗位（八大员）的职责与作业指导书。
在一个规模企业中，要相应地配置一些人员，他们是部门和部门之间、职能与职能之间的接口。在这个接口上的员工的职能、职责要全面量化。
2.八大员职责
（1）跟单员职责。
跟单员是确保交货期，负责销售与生产现场接口工作的人。他是介于销售部和生产部之间的一个节点，在一些企业中被称为“催命鬼”。当一个企业按期交货有困难时，建议设置跟单员来解决这一问题。
在跟单员的工作中，明确规定每个月如果有三次跟单失败，就要对其进行处罚。跟单员设置在销售部中，由销售部安排其到现场进行跟单，所以处罚办法也由销售部安排。
（2）计划员职责。
计划员是制订生产计划，负责生产计划，与生产车间计划接口的人。
生产计划是由销售部和生产部共同制订的，为什么销售部也要参加呢？因为销售部知道哪些客户是A类客户，哪些客户是B类和C类客户。制订好生产计划后，要通过计划员将计划分解后安排给每个车间。
（3）工艺员职责。
工艺员是进行生产现场指导的人，他主要负责技术与生产相结合的工作。工艺员是介于技术部和生产部之间最重要的人员，但很多企业都缺乏这个岗位，造成技术部和生产部脱节。在日本，很多企业中都会在技术部和生产部之间设置一个部门，起到技术的应用作用。
这个部门就是工艺部，它起到连接的作用，它将技术、文件转换到应用技术上。
（4）物料控制员职责。
很多企业中缺乏了解物料流转的人，即物料控制员，他主要负责供应与生产现场的接口工作和及时传递信息的作用。他是介于供应部和生产部之间最重要的人员，每天下班前，他要填写三张报表交付三个部门：
第一张报表交给财务部，目的是让财务部经理知道当天材料的消耗情况，及时安排成本核算人员进行核算；
第二张报表报给采购部，让采购部经理知道仓库目前的库存情况，及时制订好采购计划；
第三张报表报给生产部，让生产部经理知道目前的库存情况，及时调整生产计划。
（5）外协员职责。
跟随物料的人，也可以叫作采购员，但是这里讲的外协员已经比采购员有更多职能。外协员是介于采购部与供应商的重要人员，与采购员相比，他主要负责提高供应商员工的技能。
（6）检验员职责。
检验员是指那些发现问题的人，是负责产品质量与生产现场的人，主要负责品质部和生产部的质量检验问题。
（7）修理员职责。
修理员了解设备动态，主要负责设备与生产现场的结合工作，在大部分企业中被叫作机修工。他是介于设备部和生产部的重要人员。
（8）仓管员职责。
仓管员就是负责材料收发的人，他的职责是财务与生产现场的结合工作。
以上八种人员被称为生产制造企业的“八大员”，由于他们主要负责各部门的衔接工作，所以务必要对他们的工作进行详细的界定及量化。
“游戏规则”明确具体
1.交接班管理使生产管理形成良性循环
交接班管理被称为生产管理中的游戏规则。目前，企业中有四种生产组织形式：四班三倒、三班倒、两班倒，以及长白班。前三种形式有交接班，最后一种没有交接班。从效率方面来讲，四班三倒是最有效率的，而长白班是最没有效率的，因为后者容易出现恶意加班现象。员工认为，如果只是一个长白班的话，时间太久了，做不完可以加班；如果实现倒班制，有交接班，那么无形中员工就认为，我的工作时间就是8小时，我必须在8小时內把所有工作都做好，然后交给下一个班。
为了便于理解交接班管理，我举个例子。出租车白班司机将车交给夜班司机的时候，必须将油箱加满油。如果白班司机耍小聪明，以为夜班司机是傻瓜，给他少加一升油。那么夜班司机就会想，白班司机给我少加一升油，那好，我明天给他少加两升油。那这两个司机就不用开车了，去斗智好了。这辆车三天后就开不了了，他们打破了游戏规则，游戏只能结束了。
生产管理中的交接班管理也是这样的，只有履行了游戏规则，才能形成良性循环。
2.交接班管理的规则
（1）交接班原则。
二不离原则：班后不开会不得离开车间，事故分析会未开完不离开车间；三不交原则：交接者未到不交班、接班者没签字不交班、事故没有处理完不交班；三不接原则：岗位检查不合格不接班、事故没有处理完不接班、交班者不在不接班。
（2）交班管理。
一小时内不得任意改变负荷和工艺条件，生产中的异常情况应及时消除；检查设备是否运行正常，无损坏、无反常状况，保持清洁无尘；认真做好原始记录；搞好工作场地的卫生；接班者到岗后，交班人员要说明情况。
（3）接班管理。
接班人员必须提前30分钟到岗；到岗后检查生产、工艺指标，设备记录，消耗物品，工艺器具和卫生等情况；提前15分钟召开班前会；没有发现问题应及时交接班，双方应在交接班记录上签字；接班者到岗后，交班人员要说明情况。
（4）班前会管理。
交接班双方的值班班长、接班的全体员工必须参加，白班交接时要有一名车间领导参加；与会人员穿戴整齐；提前15分钟点名；交班值班班长介绍上班的情况；各岗位汇报班前检查情况；接班班长安排工作；车间领导具体指示。
（5）班后会管理。
交班者要全体参加，白班交班时有一名车间主管参加；岗位交班后要准时召开班后会；各岗位人员介绍本班情况；值班班长要进行综合发言；车间主管进行具体指示。
绩效考核务实严谨
在生产管理中，绩效考核是一件非常严肃的事情，要制订合理的考核办法，并严格执行。
生产绩效评估办法
定义：交期达成，指各车间接到计划部门的生产指令后，按期完成任务，及时发出产品的运行状态。
被考核部门：各车间主任。
数据来源：销售部门、计划部门和各相关部门。
考核办法：总分100分，目标值95分，目标奖150元。
第一条凡销售部门反馈的信息，因该车间原因导致不能出货的，扣6分/次，延误出货扣5分/次，以月统计为准。
第二条下工序投诉未按时转序，扣1分/次，以书面投诉为准。
第三条未完成生产计划，人为欠产扣1分/次，以生产计划单为准。
第四条特殊产品生产不能配套，不按生产指令生产，造成积压或缺少扣1分/次；下工序对已转序产品因质量问题影响欠数而不提出的扣1分/次；上工序不及时补上扣1分/次。
第五条总得分在95分以上全奖，95分以下全扣。
第六条上述情况由销售部门与计划部门及相关单位反馈给制造部门，或由制造部经理直接查处并考核。
