20世纪40年代，杜邦公司提出了“所有事故都是可以防止的”理念，而提出这个理念的基础，就是这个公司从1912年开始的安全数据的统计工作。大量的统计数据，所有的事故分析，都支持了这个结论。因此，杜邦公司把所有的安全目标都定为零，包括零伤害、零职业病和零事故。他们有严密的安全原则和必胜的安全信念，尽力斩断“事故链”的每一个环节，达到工作时比在家里还要安全十倍的理想境界。所以，最近的几十年中，杜邦公司几乎所有的工厂实现了零伤害率。
杜邦公司的示范作用影响了世界上各个著名公司。他们不仅接受“所有事故都可避免”的理念，而且在工作中努力实践。它们的事迹，经常会被清华教授在管理课堂上援引。
有可能出错，就一定会出错
如果坏事情有可能发生，不管这种可能性多么小，它总会发生，并引起最大可能的损失。1949年，一位名叫墨菲的空军上尉工程师，认为他的某位同事是个倒霉蛋，不经意间开了句玩笑：如果一件事情有可能被弄糟，让他去做就一定会弄糟。这句话迅速流传，并扩散到世界各地。在流传扩散的过程中，这句笑话逐渐失去它原有的局限性，演变成各种各样的形式，其中一个最通行的形式是：如果坏事情有可能发生，不管这种可能性多么小，它总会发生，并引起最大可能的损失。这就是世界有名的墨菲定律。
清华管理课将“墨菲定律”简化为一句话：凡有可能搞错的地方，一定会有人搞错，而且以最坏的方式发生在最不利的时机。凡事只要有可能出错，那就一定会出错。好的开始，未必就有好结果；坏的开始，结果往往会更糟。通常的一个规律是：如果坏事情有可能发生，不管这种可能性多么小，它总会发生，并引起最大可能的损失。
“墨菲定律”诞生于20世纪中叶的美国并非偶然。当时正是一个经济飞速发展、科技不断进步、人类真正成为世界主宰的时代。在这个时代，处处弥漫着乐观主义精神：人类取得了对自然、疾病以及其他限制的胜利，并将不断扩大优势；人类不但飞上了天空，而且开始飞向太空；人类有能力修筑巨型水坝、核电站和空间站；人类能够随心所欲地改造世界的面貌……
这一切似乎昭示着一切问题都是可以解决的——无论遇到怎样的困难和挑战，人们总能找到一种办法或模式战而胜之。正是这种盲目的乐观主义使人类得意忘形。对于亘古长存的茫茫宇宙来说，人类的智慧只能是幼稚和肤浅的。世界无比庞大复杂，人类虽很聪明，并且正变得越来越聪明，但永远也不能完全了解世间的万事万物。人类还有个难以避免的弱点，就是容易犯错误，永远不犯错误的人是不存在的。
某钢铁有限公司位于某开发区，主要生产各类镀锌、镀锡钢板卷。公司于2002年开工建设，2003年6月竣工投产，共有3条生产线。主要生产工艺为：上料—自动焊接—电化脱脂—预热—快热—速冷+矫平—液压剪—包装。薄钢板在加热退火过程中，为防止钢板表面氧化，电加热退火炉内需充氮气进行保护。事发当时，加热退火炉已开始通电预热，并充灌了高纯度氮气。
11月9日5时30分左右，3号镀锡锌生产线经几天检修后，夜班工人开始升温退火炉，为下一班恢复正常生产做准备。升温过程中，退火炉中一根辐射管出现故障。当班班长张某在维修工未到场的情况下：擅自决定进炉更换辐射管。张某戴上简易的活性炭口罩钻入退火炉检修口（约70cm×40cm），检修口距离更换点约4m。张某进入炉口2~3分钟后，未见反应，于是其他职工上前查看，发现张某已倒在距检修口约2米处。其他5名工人先后进炉想拖出张某，结果先后昏倒在炉口附近。上述6名人员均出现了一系列中枢神经系统临床症状。
事故发生后2小时，检测人员在退火炉检修口使用直读式测氧仪检测，显示氧浓度约15%（正常浓度为21%—编注），并排除硫化氢、一氧化碳气体存在。
不能忽视概率小的危险，正所谓“千里之堤，溃于蚁穴”，麻痹大意必然会痛悔终生。不以恶小而为之，不以善小而不为。做任何一件工作都要精益求精，力求符合安全标准。
清华管理课强调，墨菲定律告诉我们：容易犯错误是人类与生俱来的弱点，不论科技多发达，事故都会发生。而且我们解决问题的手段越高明，面临的麻烦就越严重。所以，我们在事前应该是尽可能想得周到、全面一些，如果真的发生不幸或者损失，就笑着应对吧，关键在于总结所犯的错误，而不是企图掩盖它。
安全管理进入精细化时代
精细化安全生产管理是现代管理的必然要求，是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入，将精细化管理的思想和作风贯彻到企业每个环节的一种管理模式。精细化安全管理强调将管理工作做细、做精，以全面提高企业管理水平和工作质量，是企业超越竞争者、超越自我的需要，是企业追求卓越、实现完美的必然选择，也是确保企业在激烈的市场竞争中实现基业长青的重要指导思想和管理理论。
清华管理课中的精细化管理安全生产强调将管理工作做细、做精，“精细”是一种意识，一种态度，一种理念，一种文化。精细化是“精细”的系统化，精细化安全生产“精细化”的理论化。
精细化安全生产是在现有规范化的安全操作程序、环节、部位上的行为或状态等向更精准和细致方向的发展，精细后形成的标准或规定又成为更高层次的规范。精细化和规范化是相辅相成、互为基础、循环递进发展的。
精细化管理安全生产最早主要出现在大规模工业制造业，如汽车、家用电器等产业中，企业通过精细化管理优化其安全生产流程、管理流程。“零缺陷”“准时化生产”“零库存”等都已经成为精细化管理安全生产的代名词。
20世纪70年代，凯玛特是美国零售业的老大，与凯玛特同一年创建的沃尔玛的销售额当时还只是凯玛特的1/40左右。但是，沃尔玛配货平均每天一次，凯玛特平均5天一次；沃尔玛严格控制各方面开支，凯玛特却因为与沃尔玛较劲“大出血”；沃尔玛专注于商品经营，做“小买卖”，凯玛特却搞多元化，大肆收购……正是由于在每个细节上凯玛特都略逊于沃尔玛，最终导致了凯玛特申请破产保护，而做小商品买卖的沃尔玛竟与做软件的微软一决雌雄，坐上了世界500强的第一把交椅，是全球公认的零售业老大。
沃尔玛的卓越正是以其特有的精细化管理，培育了企业的核心竞争能力，具备了持续的竞争优势。仅是被偷窃的损失，沃尔玛就比竞争对手少了一个百分点，除此之外，沃尔玛还利用统一采购，集中发货，每天提供低价商品以及建立全国卫星联网的管理资讯系统加强货品传递与管理。沃尔玛就是以这些看似平淡无奇的管理方法，打造出全球最大的零售企业。在过去的四十年中，没有任何零售公司能成功地模仿和超越沃尔玛。差距开始于细节，成功与失败，辉煌与无为，其差别一开始并没有人们想象的那么大，而是远比人们想象的要小得多。
在精细化管理方面，清华管理课会经常引用荀子的一句话：海不择细流，故能成其大；山不拒细壤，方能就其高。小的地方看不到，做不细就会造成大漏洞；小的地方看得到，就会做得越精细，就会延长生命力，提高企业的竞争力。
如果一个公司在产品或服务上有某种精细的改进，这也许只给用户增加了1%的方便，然而在市场占有的比例上，这1%的精细就可能会引出几倍的市场差别。对于客户的购买选择来讲，正是这1%的精细优势决定了100%的购买行为。如此一来，微小的、精细的差距往往是市场占有率的决定因素。
精细化管理是超越竞争者、超越自我的需要，也是构筑流程卓越型企业的需要。建立安全生产管理“精细优势”，才能真正保证基业长青，持续安全生产。
精细化管理是对员工生命负责
清华教授经常会在课堂上讲起中国企业的生产现状：如今，很多企业还处于粗放管理阶段，管理浮于表面，停留在理论或制度层面，缺乏对具体管理方法和手段的研究，针对性、操作性和稳定性不强；企业组织构架和职能定位不够合理清晰，管理层次较多，管理中存在众多交叉、盲点和结合部，造成管理效率低下；满足于“差不多、过得去”，远未达到精确、量化和规范的要求，一些职工的标准意识不强，工作、操作粗枝大叶，有的工作看似做了、实际没做，有的做了、但细处没做，行为规范程序操作的错误和生产过程中的“跑、冒、滴、漏”等各种浪费现象普遍存在。
人们深知粗放式安全生产管理的危害，但心智模式难以改变。有的员工讲“不违章就无法生产”，这就是从思想上安全生产管理没法做细，模糊安全生产管理。粗放式安全生产管理使企业、员工、健康、生命无法保障，工程质量、服务、生产效率无法提高，可以表现以下一些特征：
粗放式安全生产管理的单位重形式，不重效果，管理中会出现形式主义。单位往往片面地追求建立自己的安全文化，如：口头上高喊“安全第一、生产第二”“无隐患、无危险、无违章的标准操作”等，而实际上却并不实行或不执行。员工没有坚决执行正规操作的技能，企业也没有改善员工行为的措施。工程质量的制度、方法，只是空喊口号，不见行动，或者有行动也是运动式的一阵风，没能达到应有的效果，这就是典型的形式主义，也是粗放式安全管理的一种表现。粗放式安全生产管理重表面，不重实际。
清华管理课强调应该严重摈弃粗放式管理，因为粗放式安全生产管理是一种“差不多”的管理，不是准确、科学的管理。基层领导常讲的差不多、大概是实际上并没有任何有说服力的证据，这种“差不多”的安全管理在措辞中往往带有“差不多”“大概是”“可能会”等字样，常常自我感觉良好，而实际上却对真实情况知之甚少。
粗放式管理实际上是一种短暂的管理模式，企业事先并没有进行长期规划，决心不大，不稳定性极大，抗风险能力低下。粗放式安全生产管理也不利于企业的长治久安。
