企业是一个组织，一个系统，一个以人为主的经济实体。“以人为本”的目的就是如何发挥和利用好企业中最特殊的生产要素——人。现代企业人本管理的核心是：对企业中的人应当视为人本身来看待，而不是将他们看作是一种生产成本。通过激励来调动和发挥他们的积极性和创造性，使他们的效用实现最大化。
一、管理革命：从人力成本到人力资本
第一资本：人才
中外的企业家一致认为：人力资源管理是现代企业管理中的重中之重。而万向集团董事局主席鲁冠球则对人力资源有一种新的阐述，他说：“从生产力发展的角度讲，企业要抓住‘三个本’。一是人本，二是资本，三是成本。”鲁冠球对人力资源管理有一个创造性的提法：人才是企业管理的第一要素，人力资源管理就是企业对于人力资源的经营。企业经营得好与坏，关键是能否成功地经营人力资源。而人力资源的经营，应做到以人为本。抓住人本，方是兴企大计。
什么是人才？鲁冠球认为对于企业来说，“能给企业带来效益的人就是人才”。他指出，既要给人才以应有的物质报酬，也要给人才以精神上的鼓励。经营人力资源，就是使人才效用实现最大化。
联想20万元的创业资本竟然在20年间滚成几百亿，就应了联想所说的靠了人力资本。而我们所熟悉的那些世界企业巨头，对于企业的人力资本都给予了充分的重视。松下说松下电器是制造人才的公司，微软说优秀人才是企业的生命，惠普说人才就是资本，摩托罗拉说人是最珍贵的资源，三星说人才是企业的上帝。这些企业深知人力资本是一种主动性资本，人力资本利用静态的物质资本，不断地创造价值，使物质资本增值。同时如果人力资本自身的价值也在不断地提升的话，会使一定的物质资本的升值空间变得更大，企业发展也会更快。
人是世界上最复杂的物种。不仅企业中人的需求千差万别，而且企业对人的管理也没有固定的模式。不管企业处于创业或是正在成长，遇到的最大问题就是人的问题。所拥有的人力资本又是它的最大财富，因为企业所有的价值和竞争优势都蕴藏在这些人力资本的大脑中。但这个财富并不是唾手可得的，它就像被锁住了，如何开启是现在企业取得竞争优势的关键。
“以人为中心”的管理，即一切管理的核心是人，而不再是物质资本。它最基本的内涵是：
1.坚持以人为中心把人看作是企业的主体，对企业管理具有决定性的作用。
2.企业是一个有机体不再把企业看作是一个单纯创造物质财富的经济组织，而是一个由人组成的、能够自我繁衍的有机体，企业的财富首先表现在人的价值上，而不是首先表现在物的价值上。
3.企业文化企业不仅要创造物质财富，更要创造精神财富，如企业文化。
4.精神激励对人实行物质刺激和金钱鼓励的同时，把对人的精神激励放在首要位置。
海尔正是在以人为本思想的指引下，在最初实施了OEC管理，然后又实施了SST管理，现在提出了SBU的概念即战略事业单位，把集团的战略落实到每一个人身上。于是海尔从最初的用硬性管理“逼”人把事情做好，逐渐变成了激发人自觉、主动发挥积极性和创造性的柔性管理，让海尔的每一个人都有了“自我经营”的创新空间。于是，海尔成为我国顶级的企业。
企业怎样去做才能做到以人为本，这是一个观念问题。企业应该学习世界三大旅游公司之一的罗氏旅游公司的“顾客第二”。“顾客第二”绝不是不重视顾客，而是进行企业管理必须理解如何才能做到顾客满意。作为一家企业，在市场观念上自然应该是“顾客第一”。顾客是企业利润实现的根本。但在经营管理上，应该是“顾客第二”，把企业自身的人力资本摆在第一位。因为除了终端是顾客以外，其余的全要依靠企业的人力资本。就是企业的市场行为，也自始至终都体现了人力资本参与的主体和主导作用，按现在的行话说就是营销即人。所以“顾客第二”正是为了“顾客第一”，或者可以说“顾客第一”只是一个很自然的副产品。
但是从企业管理上来说，它体现了人本管理的思想，使企业能在真正意义上实现利润，不断发展。
人力资本取代物质资本，并且能创造巨大价值的根本就是人拥有能力，而物质没有，它只有被利用的价值。如果企业通过物质来进行激励，会激起人的无止境的欲望，企业的成本会越来越高。但是企业中的人对能力的无止境的欲望却能带来企业无限的发展空间。所以成功的企业就是在实际管理中通过各种方式发挥了企业人力资本的能力，为企业建立了竞争优势。
像海尔的柔性管理的核心就是让海尔的每一个人都有了“自我经营”的创新空间，这为人力资本的能力创造了一个广阔的空间。罗氏旅游公司的“顾客第二”就是注重企业的人的能力，让企业的人力资本的能力不断发挥，让顾客实现其增值。就像索尼公司所做的那样，企业管理就是要相信人，要让他们发挥自己的能力。
能力在当今的市场竞争中是最重要的。因此，企业现在应该实施人本管理，但更应该实施能力管理。这点对企业的实际管理有非常大的意义。这种能力管理不仅有人力资本的能力要求，比如招聘，知名企业不再仅仅要求应聘者具有特定的某一职位必备的知识和技能，而且要求应聘者具备一种创新的能力，一种学习的能力。这样当该职位本身发生变化时，员工仍能适应工作。再如由于组织的扁平化，许多职位要求员工具有完成多项任务的能力，或需要他们在完成任务的过程中不断地变换角色。同时还要在实际管理中进行人性化的管理，让他们的能力有发挥的空间，这样才能激发他们的工作责任心、劳动积极性和企业的使命感。
能力管理虽然回答了人本管理中人的能力问题，但是能力的范围太大。首先人的能力有很多，企业不可能对人力资本所具有的能力进行全面管理，企业没有这种能力，也不需要这种能力；其次是在企业中有些人能力很强，价值量很大，但发挥不出来。有些人能力一般，却在企业中创造很大的价值。所以，这不是一个简单的能力问题，企业所真正关心的是如何把人力资本对市场有用的能力尽可能地发挥出来，从而对企业有实质性的帮助。这就要企业不断地挖掘出人的潜能，要实行潜能管理，它比能力管理更加具有针对性。
像海尔的柔性管理的核心就是让海尔的每一个人都有“自我经营”的创新空间。这其实就是为海尔的人力资本的潜能释放创造了条件。罗氏旅游公司的“顾客第二”要能在长期的发展中不断地成功，核心还是让罗氏旅游公司的人力资本的潜能持续发挥，创造价值。因为企业不对人的潜能进行管理，就会停滞不前，迟早会被人超过。所以，潜能管理是一种更加深入的管理，也是一种更有效的管理。现在非常流行的被喻为未来成功企业的模式的学习型组织，就是一种潜能管理。企业的目的就是使这种主动性的人力资本的能力不断发展，潜能不断释放。所以如果企业想成为学习型组织，没有这种认识是很容易失败的。就拿目标管理来说，事实上很多企业的实施都是错误的。目标管理的核心是把企业目标层层分解到具体的个人，利用个人的目标来实现组织的目标。但是在这个过程中很重要的就是企业上下级之间的沟通，上级能给下级制定有挑战性的又是下级愿意接受的目标来激发他们的潜能。因为人的潜能释放本身就很有成就感，这种成就感实质上就是真正的激励，同时能更好地完成目标。如果做不到这一点，企业的目标管理只是一个徒有虚名的管理。
微软公司的核心理念，简单地说就是“激发每个员工的潜能”。他们在招聘时强调的与其说是人的能力，不如说是人的潜能。你可以不懂软件、硬件的知识，因为你的潜能会让你掌握这些知识。他们强调的是人的激情，让你有100%的能力时希望你能做到120%。所以在微软公司里，企业管理的核心就是创造一个有激情的氛围，而这就是所谓的激情领导。像SAP公司、IBM公司、柯达公司等，在他们看来，管理学就是激发人的潜能，而激发人潜能的本质就是激发人的激情。
潜能管理是未来管理的核心与本质。认识不到这点，企业的很多管理就会出现问题。世界上惟一不变的东西就是变化，企业要能适应这个变化的竞争环境，首先必须重视人，其次是重视人的能力。但根本的就是让人的潜能来引导企业的发展，保持与外界相适应的竞争能力，从而确立自己长期的竞争优势。
培养人才的基地
由“今日”更名“乐百氏”，乐百氏食品有限公司从中山迁至广州，十年时间，乐百氏这只昔日的“丑小鸭”已变成了“白天鹅”。如此成绩离不开优秀的员工和出色的管理。乐百氏的用人有怎样的特色呢？
乐百氏在用人方面有一个特点，即用老实人。这是企业从成立至今一直遵循的准则。乐百氏总裁何伯权一句经常挂在嘴边的话给了它最好的解释，那就是“老老实实做人，踏踏实实做事”。
乐百氏用人的另一条标准是“你要是个梦想家”。乐百氏人力资源部经理解释说：“你要带着梦想来乐百氏。因为梦想能带来创新。你的进取将影响、带动你周围的人形成一个积极向上的团队。但空想家我们坚决不用，能不能付诸行动是梦想家和空想家最本质的区别。”
早在今日集团成立之初，在刚建成的办公楼前便立起三座汉白玉雕塑：天、地、人。天、地立于两侧，人立于天地之间最突出的位置，其寓意为“天地之间，以人为尊”，由此表明公司对人才的重视和以人为本的经营思想。
乐百氏集团内部的管理和企业的经营理念相一致——以人为尊。总裁何伯权禁不住人才的诱惑，几年来，他跑遍全国各地的着名学府，跑遍大城市的人才交流中心，一口气招进了数百名大学毕业生。这些来自全国重点大学的尖子生给乐百氏带来了无穷的创造力和生命力，形成了企业前进的一种动力。但同时也带来了负效应：他们由于年轻，容易冲动，缺乏谅解宽容的胸襟和相互配合的默契，难免有碰撞；缺乏经验，缺乏锻炼，容易自视清高，不屑从小事做起；受书生气的局限，常因不切实际的幻想而显得幼稚可笑。
面对如此情况，乐百氏的领导层更加坚定了一种信念：“乐百氏不是一部赚钱的机器，而是培养人才的基地。”人才的成长不可能一帆风顺，他们的决策是：欢迎他们早犯错误，早跌跟斗，早找教训，早些成熟。一句话，压缩他们的成熟期。
公司宁可出钱买经验，即使不一定能成功，也要放手让他们去干。这种豁达使来自四面八方的年轻人自觉地把自己的命运和乐百氏的命运连在了一起。因而乐百氏的队伍永远是一支充满青春活力和主人翁精神的生力军。
公司把这群年轻人推到了一线。一些人来企业只半年或几个月，就被推上了重要的岗位，或领导着一方市场，或承担了一方的储运，或经营公司的设备，或主管新产品的开发。这在其他企业的人看来简直不可思议。
何伯权的原则是：不管你会不会水，先把你推进池里去。是的，在水里游泳，乐百氏的年轻人了解的不仅仅是市场、消费者、社会，更是以前从没有发现过的自己。
大学生爱挑毛病提意见，何伯权对此是欢迎的。大学生素质较高，他们不满现状才能促进公司的发展，不断地发现问题，企业才能不断地完善。所以，乐百氏主张相互之间争论，在激烈的碰撞中找到理解企业的共同点，找到企业的不足。
乐百氏存在本身就因为它抓住了机会，乐百氏最大的魅力是给人以机会。
人性化管理的三个误区
一位朋友最近碰上一件心烦的事，因为他的员工反映公司的管理过于僵化，对员工关心程度不够。所以他决定在公司推行人性化管理。不料这位朋友推行人性化管理后，却发现许多员工消极怠工，并且迟到、早退的现象渐渐多了起来。细问之后才发现，原来他对人性化管理的理解就是认为对员工好，员工就会尽心尽力地做事，上下班不用打卡，工作量由员工自己定，就算完不成也没关系。他很苦恼地说，与其他公司相比，我们公司对员工算是很不错的了，有了这么宽松的管理环境他们为何还不好好珍惜呢？再说，我们公司招聘的大都是大学本科以上学历的人，素质很高了，而且有很多人是从大型企业出来的，最基本的制度不用说，大家都应该会遵守的。为何到了我们公司，都变了样呢？其实，这位朋友很明显陷入了三个误区：
1.对人性化管理认识的误区
人性化管理并不等于宽松管理。只有在做好管理的前提下，才能谈人性化。在职能上，保证员工工作的基本要求，而人性化是一个帮助员工提升个人技能和工作时效的过程。而非人性化管理的公司是把人看成是流水线上的一部机器，不重视员工心理，只是要求员工干好工作。
人性化管理的企业不同，它会考虑到这部机器的保养问题、升级问题，从公司和个人的立场共同考虑，在满足公司大局的前提下，充分尊重每一个人的理想，化群体管理为个体管理，让员工在完成工作的同时，开发其更大的潜能。
2.员工自定任务的误区
管理的手法不论怎样变，最终目的都是为了企业利益而服务的。如果一味追求人性化，而忽略了企业的利益，就变成本末倒置了。不制定出合理的目标值下限就让员工自行来完成，那么人的劣根性十有八九会驱使人选择较低的工作量。
3.表现好的人员去任何地方都会很出色
一个公司有一个公司的氛围和非制度约束，也就是我们通常所说的企业文化。人们在这种言传身教的文化中，学会该做什么不该做什么。相反，到了其他公司，失去了这种约束，人的行为就会随着新的环境而改变，可能会更好，也可能会更糟。
人性化管理是一种很好的管理方法，但使用者往往把握不好。只有在完成一定工作(任务)情况下的人性化，才能收到预期的效果。
从“成本主义”到“人本主义”
企业是一个组织，一个系统，一个以人为主的经济实体。“以人为本”的目的就是如何发挥和应用好企业中最特殊的生产要素——人。
从本质上来讲，以人为本实际上是“人本主义”的一个必然要求，而“人本主义”又是针对“资本主义”提出的。众所周知，早期的企业都是以资本为中心建立起来的。资本积累和扩大再生产是企业谋取更多剩余价值的最主要手段。因此，这一时期的管理是以“资”为“本”
