A类商品是指获利高或占销售额比重大，而品种少的商品，一般金额比重为70％～80％，品种比重为5％～10％；C类商品是指获利低，占销售比重小，而品种多的商品，一般金额比重为5％～10％，品种比重为70％～80％。B类商品是处于A类和C类商品之间的商品，其金额比重为10％～20％。
将商品划分成ABC三类后，再根据分类结果实施分类管理。A类商品是重点商品，应进行重点控制。为防止脱销，要定时定量采购，经常检查每个品种的储存情况，及时进行调整，务必使这类商品经常保持在合理的限度内，保证不脱销，不积压；C类商品可以采用较简单的办法加以控制，如采用固定采购量，适当减少采购次数，由于这类商品所占销售额比重较小，而品种比重较大，因而需要对每种商品的库存量控制在最小限度内；B类商品可实行一般控制，分大类进行管理，除其中销售较高的部分品种参照A类商品管理外，其余大部分商品连同C类商品都可以采取定期检查存量的方法进行控制。
2.制定采购计划注意事项
（1）要进行以销售为前提的计划采购；（2）明确地规定采购方针和采购计划；（3）不能进行超越销售能力以上的采购；（4）规定一次采购的必要量；（5）根据库存调节采购量；（6）跟踪管理供应商；（7）要注意采购路线的变革；（8）随时根据市场需求改善现存商品结构；（9）严格控制现存商品库存量；（10）研究改进商品的经营、保管和保险等。
3.采购预算的确定
采购预算一般以销售预算为基础予以制定。
例如，某零售商店某月的销售额达到200美元，假定商店的平均利润率为15％，那么商店的采购目标就是：
200×（1-0.15）=170(美元)按同样的道理，也可以推算出商品的年采购目标。当然，以上这个公式仅仅是销售成本计算公式，它并没有估计到库存量的实际变化。采购预算还要加上或减去希望库存增加或削减的因素，其计算公式应为：
采购预算=销售成本预算+期末库存计划额-期初库存额例如，某商店一年的销售目标为2000万美元，平均利润率是15％，期末库存计划额为200万美元，期初库存为180万美元，其全年的采购预算就是：
2000×（1-0.15）+200-180=1720（万美元）即一年的采购预算为1720万美元。再将其分月分配到各个月，就是每月的采购预算。
采购预算在执行过程中，有时会出现情况的变化，这有必要进行适当的修订。如商店实行减价或折价后，就需要影响增加销售额的部分；商店库存临时新增加促销商品，就需要从预算中减少新增商品的金额。
七、商品采购的数量
商品采购数量的确定，会影响到商品销售和库存，关系到销售成本和经营效益。确定商店的采购数量，决定于商店的采购方式是大量采购还是适量采购。
1.大量采购
大量采购，是商店为了节省采购费用、降低采购成本而一次性把一种商品大批量地采购进来。这种采购方式的优点是可以降低一次性的采购成本，获得进货优惠；缺点是需要占用大量资金和仓储设施。大量采购的商品数量一般很难找出规律性，主要依靠商店的经营需要、仓储条件和采购优惠条件等情况而定。一般适合以下3种情况：
（1）该商品在市场中的需求量巨大，可以大量进货。有些价格弹性较大的商品，价格降低一定幅度以后，可以引起需求量迅速扩大。有些商店针对这一特点，采取大量进货，压低进货成本，再通过薄利多销的促销策略吸引消费者购买，从而加速商品周转。对于这些价格比较敏感而大量销售的商品，可以采取大量采购的方法。
（2）在共同采购方式下，可以大量采购。共同采购，即是许多独立中小商店为降低采购成本而联合起来的一种联购分销的采购方式，这在国外零售业非常普遍，而在国内这种联盟尚较少见。这种采购方式下，尽管具体到每一个企业采购量不大，但各个企业联合起来采购，聚沙成塔，可以采用大量采购方式。（3）对供货不稳定的商品，可以采用大量采购方法。有些商品的供应时断时续，没有规律可循。当市场上供应这种商品的时候，商店便大批量采购并储存起来，供以后陆续销售。在这种情况下，商店必须准确估计需求量以及商品供应不稳定的缺货时间，否则商店就会承担商品积压的风险。
2.适量采购
适量采购就是对市场销售均衡的商品，在商店保有适当的商品库存的条件下，确定适当的数量来采购商品。适量采购的关键是确定适当的采购数量，如果数量不当，将直接影响企业销售，增加进货成本。我们称这一适当的采购数量为经济采购批量。经济采购批量尽管是理论上的一个数字，但商店需要测算出这一经济采购批量，为实际的采购工作做参考。
对于商店而言，采购中常常会出现这种问题：如果采购商品过多，会造成商店商品的保管费用增多，资金长期被占用，从而影响资金的周转和利用率；但如果商品采购太少，不能满足顾客的需要，会使商店出现商品脱销，失去销售的有利时机。而且，每次采购商品过少又要保证商品供应，势必增加采购次数，频繁的采购会增加采购支出。
为了避免出现商品脱销和商品积压两种经营失控的现象，有必要确定最恰当的采购数量，即经济采购批量。经济采购批量与采购费用和保管费用有着密切的关系。首先，采购批量与采购费用呈反比例关系，因为在一定时期内的采购总量不变的情况下，每采购一次商品，就要耗费一次采购费用，因而每次采购批量大，采购次数少，采购费用也就少；反过来，采购批量少，采购次数就多，采购费用也就越多。其次，采购批量与保管费用呈正比例关系，因为在一定时期内采购总量不变的情况下，每次采购批量大，平均库存量也大，保管费用支出也就越多；反之，采购批量小，平均库存量就小，保管费用就少。
八、采购谈判的技巧
1.采购谈判的六个技巧
（1）谈判的基本原则是要己方做出最少让步而获得最大收益，又能使对方同意及执行。
（2）谈判前要做好充分准备，如明确己方的责任及可承担的极限，明确要达到的目的，分析对方的有利和不利条件，认清对方应承担的责任，了解对方的要求，了解对方谈判代表的背景，
如教育程度、职位、权力、性格、喜好、年龄、资历、服务年限等。
（3）分析供应商感兴趣的条件，如连续的业务关系、测试新产品、信息沟通、特别陈列展示等，这些条件是引诱供应商放弃高价格的有力砝码。
（4）选择对己方有利的谈判地点、谈判环境和谈判时间。最好选择在自己的地盘上进行谈判，陌生的环境会给对方带来一定的压力。
（5）要灵活运用谈判技巧，如拖延法、速战法、最后出价法、抛砖引玉法等。尽量让对方说，如果谈话中，另一方没有反应，那么讲话的一方会很自然地继续说下去，而说得越多，则心理越没底。因此，在谈判中常常是谁先打破沉默谁就输定了。
（6）要了解可以走多远，不要截断退路，尽力为双赢创造解决方案。要了解对方可以承受的底线在哪里，不要提过分的要求，如果将对方逼出了法律、道德以及互利关系之外，那么对方就会说“不”。
2.谈判内容的五个注意事项
（1）配送问题的规定。商店主要销售的是消费品，尤其是超级市场，销售的更是日常用品，以满足消费者的日常生活所需，这些商品的周转率相当高。要保持充分的商品供应，商品配送是一个十分重要的话题。许多连锁商店设有自己的配送中心，这一问题相对容易解决，但许多商店是单体商店或小型连锁商店，自己的配送能力有限，必须全部或部分依靠供应商的配送，此时商品配送问题就成了谈判中的一个主要内容。因此，商店应在配送的方式及配送的时间、地点、配送次数等方面与供应商达成协议，
清楚规定供应商的配送责任，以及若违反协定必须承受的处罚。
（2）缺货问题的规定。对于供应商的供货，若出现缺货的现象，必然会影响销售。因此，在谈判中要制定一个比例，要求供应商缺货时应负的责任，以约束供应商准时供货。例如，允许供应商的欠品率为3％，超过3％时，每月要付1万元的罚金。当然这规定制定后，必须征得供应商同意，达成合约协议才算正式确立。
（3）商品品质的规定。进行商品采购时，采购员应了解商品的成分及品质，是否符合国家安全标准和环保标准，或商标等规定。由于采购员的知识所限，有时不能判断上万种商品的各种成分及技术标准，因此在采购时，必须要求供应商提出合乎国家法律规定的承诺，以及政府核发合法营业的证明，以确保在商品运营销售上不会出现问题。
（4）价格变动的规定。商店与供应商签订采购合约后，往往建立的是一种长期的供货关系，在这期间，商店当然希望供应商的商品价格保持不变。但由于供应商的商品成本因素会出现意外情况，如原料成本上升或原料供应减少造成商品供不应求，或薪金上涨等等，价格的变动自然在所难免。但在谈判时仍需规定供应商在调整价格时按一定程序进行。例如，规定供应商价格调整，要在调整生效前一个月通知商店方有效，或规定调价时，必须再按原来的供应价提供一批货才可调整，或配合整体销售通路同时调价等。
（5）付款的规定。采购时，支付的货款天数是一个很重要的采购条件，但需对支付供应商的方式有所规范。例如，将对账日定在每月的某一天，付款日定在某一天，付款时是以现金支付还是银行转账等，都要有一系列准则，并请双方共同遵守。
九、合理的采购程序
1.供应商资料收集及初评
采购员应主动开发收集具有合作潜力的供应商相关资料，并记录在供应商资料卡上。然后根据资料卡内容及以往业绩等评定是否列为开发对象或合作对象。
2.接受报价
这里有供应商主动报价的，也有应顾客要求而商店主动寻求报价的，也有因商店商品结构调整而寻求报价的，因此，报价分为主动报价和被动报价。接受报价应注意以下几点：一是制订规范化的报价单，要求供应商按统一的报价单来报价，以利管理；二是分类报价，即将不同类的商品分类处理；三是定期报价，如每周定一天或两天为报价日，接受供应商报价；四是详细规定供应商报价时应提供齐全资料；五是要求供应商在报价时提供实物样品，存档作为商店验货质量标准。
3.访价
访价主要是了解竞争店的价格资料，这是议价的基础。访价工作应注意：
（1）将报价单汇集之后，选出本公司所需的品项，列出清单。（2）访价要全面，应选择3～4家竞争对手，调查同类商品的价格。如有可能，最好获知竞争对手的供应商的报价，以此作为与供应商谈判的依据。
（3）访价前要列出应访对象、品项、访价路线及时间等，并事先将之记入访价表内。
（4）访价既要了解同业态的竞争对手价格，又要了解不同业态出售同类商品的价格，尤其是附近直接竞争对手的价格。
4.议价
议价是就价格及交易条件进行谈判，如付款方式及条件、交货期及逾期交货赔偿条件、品质检验及不合格品的赔偿条件、数量及数量折扣、保险费支付、包装、运输方式及费用支付、税项负担、售后服务等。
议价应注意以下两点：
（1）最好定期实施议价制度，将每月5、15、25日定为“议价日”；或每周一日为“议价日”。订出一套规定要求供应商遵守，同时也要求内部人员遵守。
（2）在议价时，先列出一个商店能接受的价格底线，若供应商商品价格在底线之上，则退回；个别畅销的商品可以征得上级同意破例采购；若谈判价格在底线之内，则可以考虑引进。
5.签订试销协议
采购商品确定下来后，如果是新产品，第一次进场销售，往往先签一个商品试销协议，期限为三个月。待三个月试销期满，视销售情况再签正式采购协议。
6.商品导入卖场
当商店与供应商签订了试销协议，商品即可以进场销售了，这里有几个程序：
（1）编码。给准入的商品一个编号，以利未来的进销存管理。（2）建档。将商品编号、品名、规格等资料输入电脑档案中，并确认资料准确无误。
（3）商品配置表。进货之前，采购人员同时要修改商品配置表，给新商品陈列位置。
7.签订正式采购协议
试销成绩合格的商品，商店可以与供应商签订正式的采购协议，建立长期的供销关系。
8.商品及供应商追踪管理
引入的商品在商场正式销售后，采购人员仍要追踪管理，不能放任自流。对于商品的管理，最重要的是看它是否能畅销，因此，采购员要定期记录新产品的销售量，看是否销售稳定正常。对于供应商的管理，也需定期考核，主要事项有：（1）所有合格供应商每半年复核一次，复核时应由负责人填写《供应商考核表》，会同采购评估小组进行“价格”、“品质”、“交货时间”、“配合度”等指标进行考核，确定评定等级；（2）经复核评定不合格者应决定暂停或减少采购数量，并通知该供应商进行改善，或由商店派员进行辅导；（3）采购部门人员追踪评估供应商改善成效，成效不佳视情况要求该供应商于展延期内改善，否则将予以淘汰；（4）复核为合格者，可继续登录于《合格供应商名册》内。
店铺存货的有效管理
一、商品存货的有效控制
对于每个店铺经营者来说，通常都会遇到存货问题，但一直缺少规划控制的一环，店铺可以从商品周转期（商品从进货到卖出的时间）、商品订购前置时间（从订货到进货时间）来规划安全存量。以平均每日销售量和订购前置时间，经过约略估算，便可估算出安全存量，再视缺货情形和淡旺季做调整，这是店铺的简化计算过程。
此外，店铺也可以从周转率来控制存货，是以每月销售金额除以库存金额得到的周转率。这会因商品的不同而有差异。一般来说，商品若毛利低、周转快，则需要较高的周转率，例如餐饮店就需要较高的周转率；而珠宝店或高级服饰品，因为商品毛利高、周转慢，所以周转率的标准比较低。一般高周转率的业种如百货公司，周转率约在2.5到3.0之间；低周转率的业种（如前述的珠宝、服饰店）则约在0.5到1之间。
有关商品的存量控制，只要遵守商品管理规则，再谨慎处理商品即可。店方应尽量避免将纸箱堆积在一起或不打开纸箱就不知道装的是什么，或是不确定东西在何处，仓库也和营业场所一样，不要太乱，要整理得有条不紊，以方便管理。
同时店主要意识到，商品卖不出去就是损失，因此每天工作中要小心谨慎，同时要细心地做好商品的整理排列，提早做处理（滞销品一直不做处理，等到要处理时就算是打了对折仍然无人问津的情形不少，因此，只要一发现销路不好，尽早以八折、七折来处理掉）；追求降价的原因（为了不重蹈覆辙，降价的理由要明记在票单上，以便日后做参考）。
