另外，有的管理学家提出了制定目标的“黄金准则”——SMART原则，它也是衡量目标好坏的准则。SMART是英文5个词的第一个字母的汇总。好的目标应该能够符合SMART原则。
1．S（Specific）——明确性
所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。往往很多团队不成功的重要原因之一就是因为目标定的模棱两可，或没有将目标有效地传达给相关成员。
2．M（Measurable）——衡量性
衡量性就是指目标应该是明确的，而不是模棱两可的。应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。
如果制定的目标没有办法衡量，就无法判断这个目标是否实现。当然可能领导有一天会问“这个目标离实现大概有多远？”团队成员的回答是“我们早实现了”。这就是领导和下属对团队目标所产生的一种分歧，原因就在于没给他一个定量的可以衡量的分析数据。但并不是所有的目标都可以衡量，有时也会有例外，比如说大方向性质的目标就难以衡量。
3．A（Acceptable）——可接受性
定目标时，总希望越高越好，领导也有这种期待。但目标是要能够被执行人所接受的，如果上司利用一些行政手段，利用权利性的影响力一厢情愿地把自己所制定的目标强压给下属，下属典型的反映是一种心理和行为上的抗拒：我可以接受，但是否能完成这个目标，有没有最终的把握，这个可不好说。一旦有一天这个目标真完成不了的时候，下属有一百个理由可以推卸责任：你看我早就说了，这个目标肯定完成不了，但你坚持要压给我。定目标通常有三种途径：
第一种，自上而下，由上司定，定完后下属接受。
第二种，自下而上，下属定，定完后让领导批准。
第三种，双方共同制定。
无论是哪一种方法都必须通过沟通来达成共识，没有这个过程就谈不上可接受性。无论何种途径，心里应该有一个自己所希望的目标，然后象征性地征求一下下属的意见。
4．R（Realistic）——实际性
目标的实际性是指在现实的条件下是否可行、可操作。可能有两种情形，一方面领导者乐观地估计了当前的形势，低估了达成目标所需要的条件，这些条件包括人力资源、硬件条件、技术条件、系统信息的条件、团队的环境因素等，以至于下达了一个高于实际能力的指标。另外，可能花了大量的时间、资源，甚至人力成本，最后确定的目标根本没有多大的实际意义。团队目标的实际性要从两个方面看：第一，是不是高不可攀；第二，是否符合企业团队对于这个目标的投入产出期望值。有时实际性需要团队领导衡量。因为有时可能领导说投入这么多钱，目的就是打败竞争对手，所以尽管获得的并不那么高，但打败竞争对手是主要目标。这种情形下的目标就是实际的。
5．T（Timed）——时限性
目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的。没有时间限制的目标没有办法考核，或带来考核的不公。上下级之间对目标轻重缓急的认识程度完全不同，上司着急，但下面不知道。到头来上司可能暴跳如雷，而下属觉得委屈。这种没有明确时间限定的方式也会带来考核的不公正，伤害工作关系，伤害下属的工作热情。
三、设立目标的步骤
了解了明确的目标对企业发展的重要性，就不难理解引入和实施目标管理的意义了。目标管理主要包括四大步骤：
1．目标设定——在单位的整体目标和资源督导下，经理与员工共同确定员工未来合适的绩效水平。这些目标通常是为下一年度制定的。
2．行动计划——员工参与或者甚至独立制定如何达到这些目标的计划。为员工提供一定的自主性是很有价值的，这样他们更可能发挥自己的聪明才智，并且更加关注计划的成功。
3．阶段复查——经理和员工共同评估目标完成情况，这种复查是非正式地，有时是自发的。
4．年度考核——更正式地对员工完成年度目标情况的评估，并伴随着新一轮的计划。有些目标管理系统还通过绩效等于考核将员工报酬与达到的绩效水平联系起来。
目标管理的第一步是定义企业的目标。要对企业的方方面面做通盘的考虑，包括企业目前的现状以及未来的发展。考虑可能的风险，也要考虑机遇。主要目标要涵盖企业的主要领域，而且应该清晰明了，并提供能对实际工作做定期检查的基础和平台，以及进一步改进的措施。
§§§第三节如何做好绩效管理
一、什么是绩效管理
一个组织的整体工作绩效，固然与组织的战略策略规划的正确性、目标设定的合理性等密不可分，但更具体的表现却是与员工个人的工作绩效息息相关。因此，通过对员工工作业绩的良莠进行评价，并保持对员工的有效反馈，领导就能激发起每位员工的工作热情和创新精神，推动员工的能力发展与潜能开发，形成一支高效管理的工作团队。绩效管理作为一种高效的管理方式和手段，正为越来越多的企业所重视，也成为许多中层领导的必修课。
进行绩效管理最主要的任务是绩效考核。所谓绩效考核就是对员工的工作能力、专业知识、技能、工作业绩及工作态度等方面的评价，所以必须建立评价标准和尺度，来衡量员工是否胜任工作，并把绩效考核的结果和员工的岗位调整、薪资调整相联系，作为员工培训需求分析的主要依据，以此达到激励的目的。既然绩效考核是对员工绩效的评价，那么什么是员工的绩效？
绩效是一个含义广泛的概念，在不同情况下，绩效有不同的含义。从其字面上来看：“绩”是指业绩，即员工的工作结果；“效”是指效率，即员工的工作过程。我们可以用简明的公式将绩效表示为：
绩效＝结果＋过程（取得未来优异绩效的行为与素质）绩效＝做了什么（实际结果）＋能做什么（预期结果）由此可见，绩效既关注目标的实现，也重视达到目标的过程、手段，并且更重要的是基于现状和目标的差距探讨发展的可能性。实际结果往往与期望值有一定的差距，那么如何用最有效的手段来缩小这个差距，激发员工的潜力以达到期望结果？——这正是绩效管理要解决的问题。
如果给绩效管理下一个定义，那么我们可以说：绩效管理是一个领导和员工持续不断双向沟通的过程。在这个过程中，领导和员工就工作目标达成一致，领导作为员工的辅导员、教练帮助员工不断提高能力以使绩效目标得以达成，最终使员工达到绩效目标的要求，获得自身能力的提升，最大程度地激发员工的潜能。
二、建立科学的绩效管理体系
绩效管理是现代人力资源管理的重要组成部分，而绩效考核又是绩效管理的最重要一环，这一点已形成共识。但是我国企业却面临着一个尴尬的现实：一方面企业认识到绩效考核的重要价值；另一方面又不清楚如何实施正确的绩效考核。一方面深知传统人事考核的弊病，另一方面又不得不继续操作以“德能勤绩”为特征的人事考核。问题的关键和企业的困惑在于：我们并未设计出一套可行的绩效考核指标体系。
要解决这一问题，就必须科学地界定绩效考核的目标与应用范围，如何做到呢？绩效考核是评价员工绩效，与他们共享反馈信息和寻求改善绩效途径的过程，考核主要的目标和应用范围为：
1．在不断变化的市场和组织环境中分配资源。为了在高度竞争的环境中生存，企业需要发掘高绩效的员工或团队，以便将更好的组织资源倾斜分配，才能获得最大效益的产出。若是将资源平均分配，势必造成资源浪费或低效益回报。
2．给员工以适当的激励和奖励。这是绩效考核的主要目标之一。当资源是可见时，容易监控；人力资源及智力是不可控的，管理的难度增加，激励变得尤其重要；只有通过考核，才有激励和奖励员工的依据，通过一个增强的环路回馈，使高绩效员工保持高绩效，令后进者向往和主动改善绩效。
3．将有关工作情况的信息反馈给员工。我们说，考核不是为了考核而考核，而是为了改善，绩效考核关键在于过程监控。员工如果能定期得到其工作情况的评价反馈，才有可能探讨改进之道。
4．培训和发展员工。根据著名的“木桶原理”——木桶能够盛装的水量受最短的那块木板限制，组成木桶的其他木板再长也无法盛下更多的水，绩效考核就是要通过考核了解员工的“短板”所在，从而有针对性地设计实施培训改善计划，帮助员工成长和发展。同时，通过考核，了解员工的潜质，为储备后备干部或人员配置建立库源。
管理学家提出，在设计绩效指标的时候，必须符合明智（SMART）原则：
第一，绩效指标必须是具体的（Specific），以保证其明确的引导性。
第二，绩效指标必须是可衡量的（Measurable），必须有明确的衡量指标。
第三，绩效指标必须是可以达到的（Attainable），不能因指标的无法达成而使员工产生挫折感，但这并不否定其应具有挑战性。
第四，绩效指标必须是相关的（Relevant），它必须与公司的战略目标、部门的任务及职位职责相联系。
第五，绩效指标必须是以时间为基础的（Time－based），即必须有明确的时间要求。
在可量化的领域，绩效考核可以采用“评分法”。基本素质是中层管理人员的任职基本资格，合格分为40分，低于40分即为无资格任职。所以在表述考核内容时用否定形式，只要有一次行为不符合某一条例要求的，此条得分为0分。但“基本素质”项不列入考核总分。专业知识技能总分30分、人际技能30分、工作业绩40分、工作失误则根据实际情况和影响采用负分值，将以上4个项目得分相加，合格分为60分。得分在59分～50分者，在无人可胜任该职位情况下，可通过加强对不合格者的培训，暂时任职，低于50分则应降级处理。
需要说明的是，企业只有保持长久而持续的创新，才能在竞争中赢得优势，所以要求企业各部门在工作中必须不断地创新，所以“工作业绩”项目考核，对常规性的、程序性的日常事务工作不列入考核范围。把系统性的工作列入考核，就是对他们通过努力工作而取得来之不易的成果的肯定和工作能力等各方面的肯定，由此使他们的尊重需要和自我实现需要得到满足，激励他们更努力地工作。同时也能考核出真正的优秀人才。
创新的过程风险与效益并存，为了鼓励创新，同时也为了规避“多做多错”现象的出现，对“工作失误”只把因工作决策失误，导致损害公司形象的行为列入考核。
专业知识技能、人际技能的高低，最终都会通过工作业绩反映出来，所以“工作业绩”项目的分值分配较高。
绩效考核中应注意几点：
1．掌握适当的考核频率。不宜每月考核，考核的频率以一年一次为宜。每月考核只能对员工日常处理的事务进行考核，对工作能力、专业知识无法评价。
2．不宜把考核结果与工资直接挂钩，否则容易产生平均主义。
3．考核方法不主张用强制分配法。因为这种方法可能会出现人和人之间的比较，导致考核结果的失真。这时应从以下几方面考虑：（1）考核者缺乏公正性或对被考核对象不熟。（2）考核表反映的信息不能被考核者理解。（3）考核周期太频繁或对考核结果处理不当。（4）考核表在设计上存在问题。
4．不主张人人头上有考核。第一，考核不是一个简单的打分过程，而是对一个人进行全面的评价，所以要花费大量的时间、精力和人力。第二，企业80％的绩效由20％人控制，只要对20％人做出公正合理的评价，激发他们的积极性就能大幅度地提高企业绩效。
