精于五行生克之理
（一）
题记：辨证看问题，弱者变强者
凶猛的老虎和狮子统治的森林，弱小的狐狸能在这里占有一席之地，不能依靠它身体的力量，而只能靠它的机智应变，靠它的驾驭各种突如其来的危险的能力，靠它的假象战术，这种辨证的处理问题的能力使它在处于逆境时转败为胜，死里逃生，在强者如林的森林里生存下去。这就是狐狸给经商者的启示：辩证地看问题，弱者也变强者。
在企业发展的过程中，会用辨证的思维思考问题，用辨证的方法处理问题，这是一个企业成功的关键。
（二）辨证潜规则
辨证之：有所不为，才能有所为
一只狮子老了，经常感到自己觅食越来越吃力，决心改变方式，运用计谋取食。于是它整天躺在洞里装病，故意大声呻吟着，让野兽们听见。于是，百兽前来探望它，走进洞中的都成了狮子的腹中餐，来一个吃一个。后来一只狐狸识破了狮子的阴谋，它来探望狮子，远远地站在洞口，说什么也不肯靠近。狮子便装着和善的样子，劝狐狸进洞来和自己聊聊天。狐狸拒绝了狮子的要求，它说：“谢谢你的好意，我看就不必了，因为我很为自己担心。看看地上就明白了，这里有许多走进你洞里的脚印，可怕的是，没有出来的脚印。”
在这个寓言故事里，动物们一个接一个地到狮子那里送死，这种亦步亦趋地跟从，正是它们死亡的主要原因。相反，细心的狐狸很好地观察到前者留下的脚印，有了这些前车之鉴。狐狸及时反省，立即紧急刹车，知道什么是有所为，什么是有所不为，很聪明地保全了自己。
将欲取之，必先予之；有所失，才有所得；有所不为，才能有所为。
这些事物的辩证法常常会使我们进退两难、左右为难，在取与舍之间举棋不定，在牺牲了几多的脑细胞后仍然不能有种释然的感觉。
经营企业是需要灵活性的。每个企业都希望自己在经营中一往无前，但真正的挑战是要学会如何在攻击造成致命的操作之前就让步。企业应尽量避免使不可赢得的战争升级，而且必须了解何时是战略撤退的最佳时机。向强势力量让步而不是抵抗，处于相对劣势的企业就可能扩大它的生存机会。
李嘉诚是一个运用撤退战略的高手。他从不会将一个在其他人看来非常好的东西永远抓在手里。在经营领域里，过于执著与不懂变通，是非常危险的。在这一点上，李嘉诚的“该松手时就松手”的准则是值得人们好好学习的。
如今每天都有无数的旅客乘坐波音公司制造的飞机飞来飞去。可人们未必知道，拥有22万名员工，1998年营业额达570亿美元的世界航空业巨头——波音公司的创始人原来却是一位木材批发商。刚30出头的威廉·波音就已成为美国西雅图海岸公认的主要木材批发商之一。1914年，当波音乘坐朋友的飞机进行首次飞行时，一下子就迷上了飞机。不久他放弃了红火的木材批发生意，开始寻求制造飞机，并把公司改名为波音飞机公司。1918年由于战争结束而使飞机失去了市场。1920年，波音飞机公司亏损30万美元。1925年波音飞机公司放弃了还没有形成的空中客运市场，集中力量从事航空邮件的运输。他的这一决定使公司的财源滚滚而来，波音飞机公司因此兴旺发达起来。30年代初，波音飞机公司的业务从设计制造飞机到承担航空运输，无所不包。只用了15年时间，这位爱好飞机的木材批发商就成为世界航空业巨子和美国的巨富之一。波音“有所为”造就了波音公司的崛起，“有所不为”放弃了成功的木材生意也造就了波音公司的崛起。“有所为有所不为”与老子的“无为而无不为”同理，运用到企业管理上就是要抓住重点，科学放弃，从而带动全面的发展。
就企业来说，体现“有所为有所不为”也有重要意义：企业同样可以用“有所为”，带动“有所不为”，用“有所不为”更好地促进“有所为”。
企业如何处理好“有所为有所不为”的关系呢？一是要强化企业管理，提高科学管理水平。二是要加快企业技术进步和产品升级。三是企业也要“抓大放小”。抓大就是抓住企业的发展机遇，对产品老，竞争能力差，或属于严重污染的没有发展前途的项目，企业要大胆地进行扬弃，对那些经营微利、亏损的产品和项目、重复投资项目要通过抓大放小，放活他们，轻松自身。这不仅能够减轻企业的人力资本负担，而且还可分流一部分职工，从多方面减轻企业的负担。
“有所为有所不为”，蕴涵着发展的辩证思想，勇于发展创新，勇于放弃，以放弃来促进发展，才能用发展来带动全面的提高。
在企业经营中，若竞争对手过于强大，或者市场发生了不利的变化，没有取胜的把握，就可像狐狸面对狮子一样，一定要作战略转移，保存实力，以图东山再起。
辨证之：物竞天择，适者生存
沙漠中的狐狸养了一窝小狐狸，小狐狸长到能独自捕食的时候，母狐狸把他们统统赶了出去。小狐狸恋家，不走。母狐狸就又咬又追，毫不留情。小狐狸中有一只是瞎眼的，但是妈妈也没有给它特殊的照顾，照样把它赶的远远的。因为妈妈知道，没有谁能养他一辈子，小狐狸们从这一天起便长大了，那只瞎眼的小狐狸也终于学会靠嗅觉来觅食。
狐狸对环境的适应性让它在强者如林的森林里占有一席之地，这正符合了物竞天择、适者生存的自然辩证法。
企业在发展的过程中也和自然界一样：物竞天择，适者生存。
生存方式是企业生命活动的理念表现，每个企业都有自己的生存方式，能够适应环境变化的就是最佳的生存方式。生存斗争残酷无情，但生存方式千差万别。只要你读过达尔文《物种起源》，你就会明白，为什么在激烈的生存斗争中，一些如浸液小虫、肠寄生虫的低等生物能够长期不变地生存到今天？而且地质学已经证实了这种结果：有些最低等类型，如浸液小虫和根足虫，已在极长久的时期中，差不多保持了今日的状态。
在残酷的生存斗争中，原始的低等生物能够长久不变地保存到今天，按照进化论思想，应该归咎为最适者生存。虽然原始的低等生物在漫长的自然选择岁月中进化缓慢，但并不能说明它注定要被自然所淘汰，尽管这些生物体制原始，等级低下，但它们从一开始就具备了适应环境变化的能力，因而长期以来能够保持旺盛的生命力，在生存状态上可与那些高等体制的生物甚至人类相媲美。总结这些原始的低等生物的生存现象，突出的本质就是两点，一是适应，二是拥有自己的生存方式。也就是说，不管是什么样的生命，只要你本身具备适应生存的能力，你就要坚持自己的生存方式，而且要长期地矢志不移地坚持下去，你就能成功，就能活出生命的意义来。
不仅自然界的生物如此，就是人类社会也充满了斗争，充满了博弈，也就是所谓的对决。那么厂商对决结果是什么呢？是适者生存。“没有永恒的敌人，也没有永恒的朋友，只有永恒的利益。”厂家和商家喜欢用这句话来界定彼此的关系。这句话可以从另一个方面来理解：无论是厂家还是商家追求自身利益都是合理合法的。正是因为对这种自身利益的追求，使得社会充满了激烈竞争，正是由于这种竞争使得市场主体不断优胜劣汰，最终适者生存。
生物学家达尔文曾经说过：“生物的进化是优胜劣汰，适者生存的。”我们可否将一个企业理解成一种生物呢？企业就像所有生物一样有产生、成长、成熟、衰老的过程。而且企业是由人来支配的，它体现的是人的意志，所以企业也是不断竞争，不断进化的。
厂家和商家之间的共赢关系是理想状态下的结果。在现实社会中能达到共赢关系的很罕见，就像奥运赛场上一样，总有胜负产生，不可能人人都拿金牌；人们总是希望和平，但是世界上战争还是频频发生。厂家往往想摆脱商家的束缚，以扩大产品销路，提高销量。比如化肥行业不可能走直销的道路，不可能直接针对每个农民销售，这也就决定了化肥行业不可能缺少商家这一流通环节，所以厂家又摆脱不了商家，只有寻找更好的合作商家。而商家呢？商家也并非被动接受一种产品，他们在经营某一品牌的同时又在寻找有更大利润的产品。这种彼此不同的目的就使得厂商在不断的博弈中成长、进步。
不是共赢就必然是共输吗？答案是否定的。难道我们能说不是大于就一定是小于吗？难道说奥运赛场上不是人人都拿金牌，就是人人都不拿金牌吗？这个道理是非常浅显而易懂的。厂商对决的结果既非共赢，亦非共输，而是优胜劣汰，适者生存！
在商场中，中小企业就如同在丛林中的狐狸，他们灵活、精干。但要在市场竞争日益激烈的今天，在市场夹缝中求生存和发展，就必须像狐狸一样，选择适合自己的生存方式。
这里介绍几种比较典型的生存方式：
一是虚拟型生存方式。中小型企业可以将非核心业务，通过“外包”的形式，交给其他厂家去做，将这一非核心部分虚拟出去，自己则专心致志地作最擅长的业务。
二是家族型生存方式。这种模式有利于中小企业生存。它能有效地降低企业内部的管理控制成本，能提高决策的速度，有利于人员的团结和稳定。
三是联盟型生存方式。中小型企业可以与大型企业建立资本联盟、市场联盟、研发联盟、生存联盟等联盟方式，来共同分担风险和分享利润。日本的一家生产汽车电子产品的企业就是成功运用联盟策略的典范。这家企业与丰田公司联盟，引进丰田的“JIT”（及时生产方式）生产方式，目的是降低产品库存和提高产品质量；通过与日立公司联盟，建立产品的销售网络和渠道；通过与索尼公司联盟，以分享产品设计成果和分摊研究费用。
四是核心型生存方式。中小型企业可以培育自己的核心竞争力，构筑企业的竞争优势和赢得生存空间。“小”并不代表“弱”，中小型企业就是要发挥其“小”的特长，专注于某一、二个方面，形成核心竞争力，做成“强”的企业、有竞争力的企业。
辨证之：变是惟一的不变
狐狸机智善变，善于把握稍纵即逝的时机，使自己永远处于主动地位，驾驭事态的发展，最终达到自己的目标。
在求变、求生存的过程中，惟一不变的法则只有“顺势而变，变中求进”。纵观GE、华为、联想、海尔这些优秀的企业，没有一个不是在经历变革阵痛后，变得更加强壮，更加生机勃勃的。GE原CEO韦尔奇在强力推动企业改革时说，如果你想让火车再快10公里，只需要加一加马力，而若想使车速增加一倍，你就必须要更换铁轨了。所以，我们需要加强人员的流动和培养，使企业永远处于激活状态。池塘里的水经年累月不换就会腐坏，只有经常保持流动才会永葆清洁，即使我们向一条河流中倒入一堆垃圾，它也很快会淘滤干净，所以说流水不腐。流水不腐的根本原因在于它不断能获得新的活水、新鲜血液，企业的发展也是如此，企业只有永远处于激活状态，才能青春不老。企业管理水平像电脑技术一样需要经常性地升级换代，员工必须要以自身的不断提升和成长跟上企业前进的步伐。
经营现代企业，既要有胆识，还要有韬略，既要有微观指导，又要有宏观把握。根据市场发展和竞争的需要，把握“变”与“不变”的关系，就是为深化改革，加强管理而变，在把握市场稍纵即逝的时机时以变应变，为竞争而变，力求变被动为主动。当然，“变”是永恒的，“不变”是相对的。但在执行企业订立的规章制度上要遵循“不变”的原则，作到“言必行，行必果”。
三株最红火的时候以为保健品可以长盛不衰，不知国内市场的“其兴也勃也，其亡也忽也”的商情，在产品成熟期，未及时、有效、果断地转变经营领域，结果陷入困境。远大也承认在拓展方面保守了些——那也是在血的教训面前不得不说。通常意义上讲，企业自己很少认为自己故步自封、不变不化—事实上企业在自身经营管理领域也确是不断创新，只不过范围过于狭小；也有的企业认为变与不变要辨证看待，变也不是万能的等等。不过，我认为这只是一种为不变而准备的托词。因为，不管你变不变，你所面对的市场是处于不断地变化之中的。
摆在面前的实际问题是，企业究竟什么时候要变？
首先是那些方面要变？我们认为，管理、业务；决策、执行；企业文化、研究开发、生产、营销、人力资源、公关、广告；甚至包括企业的总部地址、首席执行官的人选乃至股东，凡此种种，只要是与企业经营有关系的，都是可变的领域。简单地说，就是在一切领域创新。那么，企业如何判断要变？
有三个标准可供我们参考：（1）行业标准：在具有可比性的条件下，人好我差，则变。（2）历史标准：在具有可比性的前提下，今不如昔，要变。（3）国际标准：入世后，欧美之风越刮越猛且既打雷又下雨。不管别人是猛如虎还是柔似羊，我们都要正确评估与对待。国外同行的先进，我们要当仁不让，拿来，本土化；自己的先进，保留，发扬光大。最重要的是，经营机制、经营思想与管理思想三方面要变得与国际同步。当然，变不能太超前，太超前则无操作意义，徒劳而伤财。很多老板经营思路很超前，这是一把双刃剑：如果管理团队能够顺应发展，且市场在1－2年内能接受，则于企业是好事；若中高层尽是熟读兵书而不善用兵的马谡，则是企业之祸。在国内，做产品经营，很难指望十年八年不落后，主要原因之一就是乏“变”。变的目的是解决企业靠既有产品、固有经营管理等多方面的弱势问题，从而在不断变化的市场竞争中使企业能最大限度地立于赢利之地。
辨证之：真作假时假亦真
古希腊诗人阿基落科斯有一诗句“狐狸多知，而刺猬有一大知”。略言之，刺猬是“凡事归系于某个单一的中心识见，一个多多少少连贯密合条理明备的体系”的一类人物；狐狸则“思想或零散或漫射，在许多层次上运动，捕取百种千般经验与对象的实相与本质。”
