人们普遍认为，新上任者吉姆·康塔洛普要想超越自我，首先要跨过“提高销售额”这道门槛，但他的两位前任都相继倒在门前，老吉姆要飞跃销售迷雾谈何容易？
也许是有了前车之鉴，吉姆上任之初拒绝给出任何2003年的收益预期。本周的广告品牌峰会也是麦当劳在尝试了降价、零售、关店之后的最后一招。在这个亏损流感蔓延的经济萧条年代，企业惟一能做的就是变变变，直到变得有活路。
“要知道，我们曾经是广告和营销的最佳典范，现在我们会重拾过去的辉煌。”麦当劳首席执行官吉姆·康塔洛普对这次麦当劳老瓶装新酒的成功势在必得。几年前，麦当劳以“有人说起过麦当劳吗？”的主题广告迅速俘虏了众多消费者。
从危机中寻找机遇
位于加利福尼亚圣何塞的卡尔派集团（Calpine）是世界最大的地热能源生产商，其创始人和首席执行总裁是现年71岁的皮特·卡特莱特。只要一有机会，卡特莱特便会驾着他的游艇，航行在旧金山的海湾，沐浴在清爽的海风中。
作为一个在商海中饱经风霜的经理人，他凭借着自己丰富的阅历、独到的眼光、准确的远见让卡尔派集团一次又一次度过了危机。然而这次，整个美国市场因为太平洋电气公司和艾迪森国际集团而掀起了4级飓风，卡尔派看来也难逃厄运。
皮特·卡特莱特预见了这一切的到来。虽然加利福尼亚是能源短缺的最大受害者，许多美国人仍然对其虎视眈眈。强劲的经济发展、中央空调装置和高科技休闲器械的不断增加，加利福尼亚的用电量达到了一个新的高峰：从1992年以来暴增了23%，远远超过了其供给能力。卡特莱特指出：“解决问题的办法就是建造更多更稳定的发电厂，这也是我们正在做的。”
为了购买设备和建设厂房，卡特莱特已经筹集了大约170亿美元的资金。现在，公司已经拥有了50个利用气体燃烧和地热发电的工厂，总发电量超过5000兆瓦特。卡特莱特的目标是到2004年，在西部、南部和新英格兰拥有另外100家工厂，发电总量提高到40000兆瓦特，可以为4000万户的照明提供足够的能源。而每1兆瓦特就有30000美元的利润。
可是危机仍然存在。在加利福尼亚的能源控制网络中，代理商们采取联合垄断手段，将电能的售价上升至每1兆瓦时1100美元，强迫中间商们在最高价购入，但是后者无法以更高的价格转售给消费者。在此期间，有的消费者却只需支付每1兆瓦时54美元的低价，这实在是荒诞可笑的。
卡特莱特加大公司生产力度，使其发电能力达到每小时40兆瓦特，足以应付自己的生产建设活动，而无需在市面上购入高价电能。这样，在这场危机中，卡尔派公司反而繁荣起来。
卡特莱特的措施收到了良好的效果。能源危机肆虐的1999-2000年中，数不清的相关企业亏损乃至破产，然而至2000年底止，卡尔派集团的股票价格仍然上涨了将近2倍。
“危机并不可怕，重要的是，面对危机，你是否有战胜它的勇气，以及从危机中寻找商机的头脑。”
以退为进，以守为攻
1964年，日本松下通信工业公司突然宣布不再做大型电子计算机。对这项决定的发布，大家都感到震惊。因为松下已花了5年时间，投入10亿元巨额研究开发，眼看着就要进入最后阶段，公司却突然全盘放弃。松下通信工业公司的经营也很顺利，不可能会有财政上的困难，所以令人费解。
松下幸之助之所以这样断然地作出决定，是有其考虑的。他认为当时公司用的大型电脑市场竞争相当激烈，万一不慎而有差错，将对松下通信工业公司产生不利影响，到那时再退，就为时已晚了，不如趁现在一切都尚可撤退，赶紧一“走”为好。
事实上像西门子、RCA这种世界性的公司都陆续放弃了大型电脑的生产，广大的美国市场几乎被IBM独占。像这样一个强而有力的公司独占美国市场就绰绰有余了，何况日本这样的一个小市场？富士通、日立、日立电器等公司都急着抢滩，他们也都投入了相当多的资金，等于赌下了整个公司的命运。在这场竞争中，松下也许会胜，也许就此消退下去。松下衡量得失后，终于决定撤退。交战时，撤退是最难的，如果无法勇敢地实施撤退战略，或许就会受到致命的一击，松下勇敢的实施一般人无法理解的撤退战略，足见其眼光高人一等，不愧为日本商界首屈一指的人物。
我们再看一下蒙牛的以退为进策略的运用。牛根生创建的内蒙古蒙牛乳业集团，从一无所有开始，发展成为行业老大。凭此，牛根生进入了2004年《福布斯》富人排行榜，身价1.35亿元。从牛根生身上，我们看到了当企业还很弱小的时候，如何与行业龙头博弈，在利用国际资本这把双刃剑时，如何才能不伤及自己。
1999年，牛根生创建蒙牛公司的时候，仅仅在内蒙古，以伊利为首的乳品企业就有数百家。和蒙牛同在呼和浩特市的伊利集团已经上市多年，有完整的冰品、液态奶和奶粉生产销售体系，其当年的纯利润达到八千多万元。而蒙牛那时候，没有奶源、没有厂房、没有市场，可以说是一无所有。刚建立的蒙牛还经历了广告牌被砸、牛奶被截等事件。面对竞争对手的明刀暗箭，牛根生选择了以退为进的策略。
当时的伊利总裁郑俊怀对于牛根生的能力有深刻的了解，所以伊利对蒙牛打压得很厉害，但是牛根生对于曾经抛弃过他的伊利，在任何场合都表现出了满怀尊敬。蒙牛在刚开始的时候很谦虚，打出的广告口号是向伊利学习，为民族企业争气。牛根生在不同的场合提及伊利，言辞中总是充满对伊利的眷恋和对老领导郑俊怀的敬意。牛根生的做法逐步赢得了同情与支持。
面对竞争对手想要置他于死地的做法，牛根生坦言，不还手是掐不死的，只要一还手被掐死的可能性特别大。他说，挨打和挨骂是为了将来不挨打不挨骂，为了自己能够生存发展好。当你挨打和挨骂都经历了以后，就要学会怎样不打就能赢，怎样不战就能胜。
在强敌众多的制造行业里每年获得50％的增长率，在业内人士的眼中是一个天方夜谭，几乎没有胜算的可能。但是在这种情况下，只有“快鱼”才能生存，否则只能被“大鱼”吃掉。
有了资金支持的蒙牛就像插上了腾飞的翅膀迅速成长，从2001年到2004年，牛根生同意了三家外资股东的条件，决定破釜沉舟，背水一战。蒙牛的速度，让外资股东无话可说，按照协议的要求，蒙牛乳业2004年的净利润是以3亿元为界限，而蒙牛公布的2004年业绩为3.19亿元，超出了外资股东的期望值。蒙牛的成功再次说明在处于弱势的情况下，以退为进也能海阔天空。
在不利中创造有利的统一茶饮料
1967年7月1日统一企业由吴修齐先生在台湾台南永康创立，主要致力于食品制造本业.并自创立以来一直遵循“三好一公道”的经营理念，就是质量好，信用好，服务好，价钱公道。统一企业公司，不仅在台湾拥有优势的市场占有率，位居食品龙首之位，而且在国际上也享有盛誉。统一取得这么好的成绩，与他的成功的营销策略不无关系。
茶饮料的通路模型是典型的三级渠道式的，统一公司顺势而应，公司遵循“兵贵胜，不贵久”的战术思想，速战速决，在竞争对手来不及反应的时候，在市场中已是先入为主。
在营销中统一先将主要经销商召集起来，举行新产品上市发布会，与他们进行充分的沟通，通过交流促进客户对公司营销思路和方案的理解，获得他们的鼎力支持，由此更加增强了通路经销商的信心，并进行现场有奖订货竞赛，通路贸易促销势如破竹，几乎不费气力便获得了产品在一级通路中的市场占有率。紧接着，公司举行经销商销售竞赛，并大张旗鼓地组织人员协助经销商做深度分销，将经销商的存货分流到二级批发商，为了充分利用公司资源，提高销量，经销商配合积极性高涨，传统通路的功能得到有效的发挥，市场占有率进一步提高。
然后立马对零售店进行终端促销，在预备工作中，将每个街区的零点在地图相应位置上上标志，计划好拜访路线，然后展开地毯式的铺市，各个击破。铺市时建议少量配货，防止客户对新产品因积压而失去信心，相反在很快卖完这些货后，形成产品畅销的感觉，这样增加对新产品的信心，更重要的是促进下次去批发商那里进货时数量的增加，有利于拉动产品在通路中的流转。
第一轮攻击下来，经过盘点，市场铺市率已达到70%以上，对于对那些比较顽固的店头，展开第二轮扫盲点的攻势，通过加强拜访、改善服务以获得他们的满意度的提高，通过先接受公司人员和公司的形象，以至于接受公司品牌的方法来将产品推销给店头。公司还专门组织专人对零售点进行巡回检查，及时给他们补货，并协助店头老板做好产品的陈列。
经过紧张的突袭作战，与对手形成“以虞（虞，有准备）待不虞”之势，这样也就能够确保下一步展开立体式营销攻势中的主动权，以逸待劳地应对竞争，其效果理当事半功倍，胜券在握。
在作战时，最困难之处在于争夺制胜条件，掌握了战斗的主动权，才能变不利因素为有利因素，最终战胜对手。在新产品的推广期，最重要的是要先发制人，把握通路，在市场中占据主导地位，掌握主动权，让对手陷入被动、消极防御甚至处处挨打的地步。
适时改变策略，用发展的眼光看问题
薄利多销、服务至上，沃尔玛的经营思路和企业文化看上去既简单又传统，不过，沃尔玛是幸运儿，从20世纪50年代的制造业雄霸天下到90年代的服务业独占鳌头，美国经济出现了巨大转型，沃尔玛抓住了美国经济巨大转型的历史机遇。50年代，在美国人的日常生活中，一些基本消费需求还是家庭开支的重要组成部分；如今，美国人的实际收入已是当初的两倍，消费构成也发生了根本性的变化，享受服务开始占据了巨大的份额。如果说1955年是财富全美500强还是制造业一统天下的话，如今前100位中，有三分之二来自服务业.即使是综合性公司，其大部分收入也是来自金融运作等服务领域。据美国劳动统计局预测，在2001年至2010年的十年中，传统制造业所创造的新的就业机会有130万个，而同期服务业所能提供的就业职位将达到2000万个。
正因为沃尔玛抓住了这个机遇，既保持优良传统的同时，又不断创造适应新时代的零售经营模式，使沃尔玛的业绩突飞猛进。创业第一年，本顿维尔的商店营业额就已经达到了70万美元，三倍于他在本富兰克林特许商店取得的业绩。这是连续多年增长的开始。1964年，连锁店已经拥有5家商店，1969年增至18家商店。进攻计划始终如一。沃尔玛把中小城市和大的村镇放在优先地位。经营模式是一致的：低利润、小库存、大批量进货、多在成本上下工夫并且积极利用信息工具。1969年，为了更好地控制商店的工作并管理好后勤，他在本顿维尔建了一个巨大的仓库。1970年，经营模式日益完善。连锁店已经拥有40家商店，营业额达3000万美元。
1987年，沃尔玛开了自己的第一家超级市场。1989年，美国著名的全国零售联合会将金质奖章授给山姆，同年《华尔街日报》将山姆归为商界十大有影响的领袖人物之一；1990年，沃尔玛拥有1528家商店，销售额260亿美元，超过西尔斯成为美国最大的零售公司，如果1970年投资1500美元沃尔玛股票，到1990年则增值到100多万美元；1999年，沃尔玛拥有超过4000加商店，销售额高达1650亿美元，利润达54亿美元。
沃尔玛这一成功经验，是非常值得中国现代企业家学习的，因为我们都看到了时代的变化，我们现在跟美国的当年差不多，处在经济转型时期，这是一个不可多得的好时机。
但感受时代变化也是不容易的，当人人都已知道趋势为何时，这就不一定是商业的契机了，只有有敏锐的感受时代气息的能力，及时意识到时代的变化，及时改变策略，才能抢在别人的前面，走在时代前列。
（四）点拨
在看了许多上述这些实用案例后，我们可以总结出：要想在商场上获得成功就必须辩证地看问题。狐狸运用它的聪明机智在森林中得以生存，是因为它有适应环境的超强能力，而且，在环境发生变化时，能及时地改变。因地制宜，因时制宜。
在这里狐狸要告诉你要辩证地看问题，任何事情都是相对的，没有绝对的强，也没有绝对的不强，关键是当拥有实力时如何保存实力，不拥有实力时如何利用现有的资源创造条件，获得实力。
