营销国际化是法派品牌国际化的重中之重。20世纪90年代中期，法派创业之初便开始实施当时新型的国际营销模式——特许连锁经营，低成本、快速地实现了品牌的市场扩张计划。1999年，法派西服打入对质量极其挑剔的日本服装市场，随后行情越来越火。第二年，法派的网上“裁缝店”开张，既满足了顾客的个性化需求，也为法派的市场竞争提供了一把利器。起步，便与世界同步，法派人正用行动在努力地实践着。
现在企业无不知道品牌的重要性，拥有品牌，就拥有了一笔无形资产，拥有了在激烈竞争中的资本，一句话，品牌就是竞争力。
从一个出身贫困的初中毕业生，到今天拥有亿万资产的企业家；从一个遭人白眼、受人歧视的小鞋匠，到今天备受温州人崇敬甚至还得到江泽民同志亲自接见的著名企业家；从一个默默无闻的小厂子，到今天敢于和跨国公司叫板的大企业。正泰集团董事长南存辉凭的就是一种宁可“要牌子，不要票子”的决心和勇气，从质量、信誉入手，扎扎实实地打出了自己“正泰”的金字招牌。
可以说，从撇开补鞋的小摊子到成立“求精”开关厂那一刻起，就意味着南存辉的人生将要发生重大的转折。
其实，从正泰集团的成立之日起，南存辉就励精图治，依靠自己的诚信和极高的质量来精心地打造“正泰”的品牌，在今天，当人们回首正泰的品牌之路时，除了南存辉一贯的诚信之外，还发现了他经营品牌过程中的两大杀手锏：一是“品牌参股”，即对所有使用“正泰”商标的企业实行控股；二是“烧开一壶水”，坚持走专业化的路子。
1993年，正泰电器有限公司大厦落成时，南存辉提出了“重塑温州电器新形象”的响亮口号。这时的南存辉在做两件事情：一是在“不赚昧心钱，质量求生存”的经营理念下创建正泰质量第一的企业文化，当然，正是这种经营理念使得企业获得了初始创业的成功；另一件事情，就是利用“许可证”和“正泰”品牌来挽救柳市众多濒临死亡的电器企业。那时的南存辉提出，只收取少许的管理费用，柳市低压电器生产企业就可以租用“正泰”的牌子，同时，租赁品牌的企业也就成为“正泰”集团的成员，同时获得生产许可。其实，这一招是南存辉为了把自己企业做大做强，更加突出“正泰”品牌的一个策略。但是，这对当时许多的柳州低压电器企业来说，无异于“及时雨”，只要拥有了正泰的牌子和生产许可证，就相当于是起死回生了。于是到1994年年底，先后有将近40来家大大小小的企业，汇集到了“正泰”的旗下，当时，他们仍是独立法人所代表的企业。
正当这些企业对正泰品牌、生产许可证，以及正泰的销售渠道有了强烈的依赖之后，南存辉很快就亮出了自己的底牌——“品牌参股”！也就是正泰要以有形资产和无形资产作为投入，对所有使用“正泰”商标的企业控股。这对信奉“宁为鸡头，勿为凤尾”的温州人来说，简直是一件难以接受的事情。为此，可以想象当时南存辉在实施这一集权策略时所面临的困难，虽然这一举措引起了巨大争议，但是南存辉最终还是实现了这一目标。
因为，那时正泰品牌所拥有的经济效益已经显露了出来，那些接受控股的企业看中的也正是“正泰”的这块金字招牌。之后两年，南存辉集中对这些下属企业进行股份制改造，目的是使企业真正的集团化和规模化发展，为此，他采取了两种方法：一方面最大限度减少独立法人的数量，另一方面是对产品来个“优胜劣汰”的选择，更加突出核心产品。随后，南存辉又开始了“分权”，也就是出让自己的股权，让这些独立法人发展成集团的股东。至此，通过南存辉这个神奇的“渔人”两次连续的撒网和收网的举动，正泰在资源共享、管理整合上达到了真正意义上集团的要求。
当然，从此之后一个统一强大的正泰集团就出现了世人的面前，“正泰”的牌子越叫越响了。到了20世纪90年代的中期，南存辉也受到了“多元化”的影响，随后的两年，正泰先后进入过服饰、物流、饮用水、IT软件等多个行业，但现实的结果却是，当年在电器企业上的品牌投资如今在这些行业却失去了它应有的神效，南存辉承认自己的多元之路是失败的，对此，他认真地反思说：“不顾实际的多元化，是盲目的多元化，其结果不但搞不好企业，甚至连自己的主业也可能被拖垮。”为此，他认为，在自己的企业没有足够的实力和人才进行真正的多元化之前，用“减法”做大企业是重要的。很快，南存辉选定了“烧开一壶水”，即走“专业化”的路子，当人们忙着从那些赚钱的领域拼命捞钱的时候，南存辉始终坚持把自己的主导产业做精、做强，进而做大、做久。
对此，他曾经用一个故事阐明自己的观点：
“一个人去烧水，一壶水烧到99度，他满以为差不多了，于是撒手去烧另一壶水，待另一壶烧到99度时，又去烧其他壶的水，如此循环，等到他回头去倒第一壶水时，热水已成冷水，烧到最后他连一壶水都没烧开。”正泰如今成为低压电器行业的领跑者，在多个产品上获得了绝对的领先地位，依靠的就是南存辉始终要“烧开低压电器这壶水”的策略。目前，在全球化的背景中，南存辉清醒地知道，正泰要同时面对国内和国际的竞争压力，为此，他将自己定位在“不断超越的电气专家”，这一新的定位标志着正泰创立品牌的意识完全走向自觉。
其实，今天的正泰不仅相继成为国内二十多个省高质量技术监督局的“免检”产品，而且正泰集团还率先走向营销全球化。迄今为止，已经在国内外建立了六百多家销售公司和特约经销处。随之，“正泰电器”畅销世界三十多个国家和地区，就在2002年3月意大利国家电力公司的年度招标大会上，正泰集团经过5轮的搏杀，成功地战胜通用、西门子、施耐德等大型跨国电器集团脱颖而出，一举夺得6 000万欧元的标的。正泰集团，一家中国的民营企业一下子震惊了世界。对此，南存辉曾很有信心地对记者说：“我们的成本领先战略是取胜的法宝，正泰的产品比那些跨国公司的报价都要低，质量却不比他们差。”
目前的正泰集团已经成为温州市最大的民营企业，拥有资产11亿元，年产值42亿元，出口交货值23亿元。到此，南存辉已经成功地铸造出了“正泰”这块金字招牌，并且获得了品牌带来的巨大经济效益。
商道96 寓文化于产品
【经典商道】
一个企业、一个品牌，在文化上的深度，代表着它的融入程度。文化是凝聚着一个国家、一个民族的精神力量，商品在市场上是否富有文化意蕴，意味着它能否迅速融入人们的生活，能否做到深入人心，所以不可不认真对待。
“设计和工艺可以克隆，文化不可抄袭。”钱金波认定这个道理，他不断吸收文化养料，充实鞋文化，从而成功放飞“红蜻蜓”。
一个企业、一个品牌，在文化上的深度，代表着它的融入程度。文化是凝聚着一个国家、一个民族的精神力量，商品在市场上是否富有文化意蕴，意味着它能否迅速融入人们的生活，能否做到深入人心，所以不可不认真对待。
温商在营造品牌的文化氛围时是费过一番心思的。虎牌打火机以虎为商标，勾勒出了商品的王者气象。顾客在购买时，首先便从心理上感到这个商标所拥有的一种威严尊贵、充满力度的气势——无论在中国还是外国，虎的形象都会使人产生这样的联想。
“红蜻蜓”是温州的一个鞋业品牌。蜻蜓是东方人喜爱的一种美丽轻盈的昆虫，加上一个“红”字，更增添了十足的韵味，这些品牌首先从文化意蕴上征服了人心。
关于钱金波和他的红蜻蜓集团，也是温商打拼天下的一个成功例子。
钱金波出生在国家级风景区楠溪江畔一个小山村。
当改革大潮涌向楠溪江两岸时，钱金波开始走南闯北，经销起皮鞋。
经过几年的磨炼，钱金波带着以文化为品牌导向的永续性经营战略，带着对民族传统文化的传承与创新，于1995年3月回乡创建了永嘉县红蜻蜓皮鞋公司。仅用五年多时间，钱金波就淋漓尽致地演绎、放飞了充满诗情与遐想的“红蜻蜓”，让一个名不见经传的小企业成为全国无区域跨行业集团公司。
“红蜻蜓”的飞翔是文化的飞翔，是梦想的飞翔。对文化情有独钟的钱金波，在谈到“红蜻蜓”时说，温州早几年的大背景是经济气氛浓厚而文化氛围薄弱，更多的产品是借船出海，更多的品牌名称是模仿，没有特色，没有内涵，更别说有民族文化的意蕴了。而蜻蜓能与自然、与情趣、与一个人的童年联系起来，“红”是中国的民族色，能让人想到红旗、红对联、红双喜、大红灯笼高高挂等充满喜庆吉利的东西和场景，因而最适合做民族文化品牌。
1999年10月，红蜻蜓集团成立了全国首家也是迄今唯一的鞋文化研究中心，开辟了产品与文化共同演绎的新天地。通过广泛而深入的搜集研究，中心拥有了大量的收藏品和研究成果，两年来，先后在上海、杭州、成都等地成功展出，好评如潮；还应邀赴香港举办中华鞋文化，引起轰动。中国台湾鞋业界也频频发来邀请函，邀请红蜻蜓赴台展示鞋文化。
红蜻蜓中华鞋文化的声韵轻盈而古雅。走进红蜻蜓鞋文化展馆，可以欣赏到民间绣鞋、三寸金莲，还可以欣赏到先秦和唐代的鞋履、明代的军鞋、清代花盆底鞋、《红楼梦》中的鞋饰，乃至世界第一靴——楼兰羊皮女靴等280多件实物及图片。其间中国悠久文化的光彩扑面而来，散漫着一片片丰盈的红羽。
汇集千家之长，独成一己风格。由钱金波等人主编的75万字的《中华鞋履文化词典》也已由上海三联出版社出版面世。
如今，红蜻蜓已在国内拥有三大开发设计中心、五大生产基地、8个销售中心、43个办事处、2 000多家专卖店、店中店，营销触角直达销售终端（消费者）。在从北至黑龙江的伊春，南至海南海口，西至新疆乌鲁木齐，东至上海的祖国大地上，到处都有“红蜻蜓”轻盈飞舞的身姿。“红蜻蜓”已飞进千家万户，“红蜻蜓”的品牌文化已深入人心，成为“中国鞋都”——温州的一面旗帜。
对此，钱金波阐释道，名牌产品的背后必须是文化，文化承载量越大，其效益释放量也就越大。名牌与文化之间的关系就好像人与影子的关系那样密切，若没有文化的内涵和积淀，而仅有商业操作，这样的品牌将难以持久。市场竞争到了今天，社会已经开始呼唤对文化的感动。
文化，不仅是一个企业品牌的持久的魅力，而且文化也是现在许多像钱金波这样杰出的企业家所始终钟情的对象，也正是这种对文化的偏好使他们走向了成功。
宋城集团黄巧灵自认为是第三类资本家，用他自己的话说是“文化资本家比较合适”，这也就决定了他的感情世界与他的经营不能完全分离。“在我的经营之中，感情的经营也是一个重要的部分，赢得人心其实是旅游业的一个重要利润来源。”
黄巧灵一直引以为自豪的，除了他的旅游产业以外，是他对中国文化的潜心研究。这种延续至今的爱好，来自于他的祖父。
“我的祖父是一个中医，他留给我的东西就是儒家的文化。我认为这是我在商界的立身之本，也是我做人的立身之本。”黄巧灵这样评价说。
“小的时候，我家里祖父的医书就是我接触中华文化的开始。中医是和中国的历史、文化结合在一起的，中国文人信奉‘不为良相，则为良医’，而良医就是文人的另一种形态。那时候我们家满屋子都是我祖父的那些书，当时也没有别的书，就无可救药地爱上了中国古代文化。我到部队的时候，带了两本书去，都是我祖父的书，一本是《红楼梦》，一本是《易经》。在部队没事的时候就拿出来翻翻，到离开的时候书已经被翻得稀烂了。”
黄巧灵认为他的事业得益于这种文化，甚至可以说步步都是。在军队，他正是因为喜欢写作才从一名普通士兵被提成了文书，最后还被调到了军区报社担任记者。在家乡他也是凭着这一技之长才在新华书店和群艺馆站住了脚，而对儒家文化的热爱，更使他在社会上交到了一大批朋友，甚至使他把朋友从国内交到了国外。而在商界，他对文化的熟稔使他掌握到了社会心理，使他的宋城景点一举成功。
能够将“生意做成文化”，不仅是温州企业家的追求，而且也是世界上许多著名企业的至高追求。早在20世纪30年代，雀巢公司已经开始追求将速溶咖啡做成一种文化，打赢市场。
1938年4月1日，雀巢公司把雀巢咖啡——世界上第一种只需要用水冲调又能保持原汁原味的100%速溶咖啡产品，正式推向市场。
在雀巢咖啡推出之前，为享受到一杯口味纯正的咖啡，人们同时还要忍受不是费力就是费钱的痛苦。
比如，想在家饮用咖啡，你就得先从市场上买回咖啡豆，接着把它烘焙干（当然，也可以买烘焙好的咖啡豆，但得多花钱），再把烘焙过的咖啡豆研磨成粉，然后用火细煮，煮好后又得等液体中的浮渣沉到底部，把上面的清纯部分倒入咖啡壶中（须得小心翼翼，因为沉渣很容易泛起），最后，把咖啡从壶里倒入咖啡杯中，再根据爱好选择加糖或其他东西，别提有多烦人！
而要想不烦人，你也可以到咖啡馆来上一杯。但咖啡馆的制作方式与上相同，十分繁琐，所以价格就高，一般老百姓难以长期承受。
当然，受不同文化背景、口味偏好的影响，世界各地在具体制作与饮用咖啡的过程中，也出现了很多的细微差异。
不管怎么说，价廉味正的速溶咖啡的推出，省却了人们的烦恼，理应很受欢迎。但是，出乎雀巢公司意料，雀巢咖啡在市场上大力推出5年之久，仍然没有多少人愿意买。
雀巢公司在长期的调查研究之后才发现，他们之所以失败，是因为受到了传统咖啡文化的抵制。
所谓传统咖啡文化，就是制作饮用咖啡中的那些细微差异被人们喜爱、被人们鼓吹，最后发展为传统文化的一部分。当然，差异赖以产生的基础，即繁琐的咖啡传统制作方式，也成为他们的咖啡文化中不可分割的部分。
和文化碰面，产品肯定吃败仗。雀巢公司算是知道了真正的对手。
而在速溶咖啡早期失败的同时，雀巢公司更是雪上加霜，二战爆发，使雀巢当时的主要生产基地——欧洲，遭受毁灭性打击。1939年雀巢的利润立即从1938年的2 000万美元猛跌至600万美元。
但雀巢公司必须生存下去。他们决定做一个重大转变：既然产品打不赢文化，文化才有可能打赢文化，那么，就把速溶咖啡做成一种文化，一种更厉害的文化。
怎么做？雀巢公司逐渐把眼光放到对世界文化潮流影响越来越大的美国人身上。
几轮谈判后，雀巢公司说服加入战争的美国政府，同意将雀巢公司作为美军的配给物资供应商。于是，作为食品供应的一部分，雀巢速溶咖啡迅速出现于每个美国大兵的餐桌上。
