共同愿景可以产生强大的驱动力，驱动组织的全体成员产生追求目标愿景的巨大勇气，并把这种勇气转化为自己发自内心的行动力。另外，共同愿景还会引导人们一步步排除干扰，沿着正确的方向到达成功的彼岸。
创造未来的机会，避免威胁
共同愿景是全体成员发自内心的未来欲实现的愿望，这种具有未来特性的愿望实际上为组织未来发展提供了机会。
共同愿景既然具有那么多的能量与作用，那么，应该如何建立共同愿景呢？
我们先来看共同愿景的组成：一般来讲，一个共同愿景通常是由景象、价值观、使命、目标四个因素组成的。其中景象是指未来组织所能达到的一种状态及描述这种状态的蓝图。它具有一定的气魄和诱人性，给人以希望和激情。使命是指组织未来要完成的任务过程。目标是组织努力实现共同愿景的方向。以上这四个方面构成了共同愿景的基础。
另外，共同愿景的建立是从个人愿景汇聚而成的，它根植于个人的价值观、关切与热望之中。建立共同愿景的组织必须持续不断地鼓励成员发展自己的个人愿景。一方面，如果人们没有自己的愿景，他们所能做的就仅仅是附和别人的愿景，或是服从别人的命令，绝对不是发自内心的愿望。另一方面，原本各自拥有强烈目标感的人如果结合起来，可以制造强大的绩效，朝着个人及团体真正想要的目标迈进。
王勇本来是做白酒销售的推销员，1999年由他主持创办贵州醇包装彩印厂，主要从事包装彩印物品的设计印刷和对外承接印刷业务。一直以卖酒为业的王勇对包装物的设计印刷绝对是一个外行，手下的七八个职员也没有一个是专业行家。要想在竞争本来就十分激烈的印刷品市场打出一片属于自己的天地，确实不是一件容易事。但是经过仅仅5年的时间，就已经由一个从投资10万元的小门面店发展成为有30多名员工，业务范围包括包装彩印、广告、办公用品、品牌计算机、计算机配件产品、网络产品、硬件系统集成的企业，2004年更是创下产值506万元。王勇的成功，就在于他始终把员工的个人愿景与企业的愿景融合起来，使员工都把企业的利益放在第一位，在工作中寄予个人的理想目标，从而激发了员工高昂的工作激情和浓厚的学习兴趣，一个个都由外行变成了内行，从而使企业取得了令同行羡慕的业绩。
共同愿景是在把握方向的基础上，塑造整体的前景，这里的方向即组织的经营理念，这种理念是组织将以什么样的姿态树立在顾客、市场中。有了方向，共同愿景就比较鲜明。在把握方向的基础上，管理者可以鼓励组织成员发展自己的个人愿景，然后塑造共同愿景，这样，一方面使个人愿景中的闪光东西保留下来让它继续发光，另一方面使个人愿景中不够清晰的目标在共同愿景的整合中清晰起来，使得共同愿景成为员工们的共同创造物，使员工们真正感到共同愿景既是你的也是我的，是我们大家共同的。
共同愿景要使员工具有使命感和价值观。一个共同愿景必须简练明了，具有向心力、魅力和使命感，员工在这种使命感的召唤下，会产生努力工作、积极创造的强烈欲望。价值观是人们关于对自己、未来社区、社会等各方面的看法和价值取向，共同愿景必须指导员工树立正确的价值观，否则，共同愿景只是一句漂亮而苍白无力的口号。
7优化组合，实现集聚效应
金刚石价值连城，石墨普普通通。其实两者的构成元素是一样的，都是碳原子，仅仅因为排列的不同，就产生了截然不同的两种物质。同样，合理地安排人才的组合方式，也会使人才群体的价值有天壤之别，优秀的管理者总能通过人才的组合让每一个成员超水平发挥。
对于人才，不仅有量才使用的问题，还有合理组合发挥其集聚效应的问题。工作中常有这样的情况，就单个讲，都是人才，如果把两个能力、经历、资历、性格、年龄相当的人放在一起，很容易“碰撞”、“闹内耗”，但如果一柔一刚、一老一少、一男一女地加以组合，结果可能就大不一样。因此，一个管理者使用人才，不仅要重视个体的素质，还要高度重视群体结构的合理化，使群体中的个体相互弥补，相得益彰，达到“1+1>2”的效果。
去过寺庙的人都知道，一进庙门，首先是弥勒佛笑脸迎客，而在他的背面则是黑口黑脸的韦陀。相传在很久以前，他们并不在同一个庙里，而是分别掌管不同的寺庙。弥勒佛热情快乐，所以来的人非常多，但他什么都不在乎，丢三落四，没有好好地管理账务，所以寺庙入不敷出。而韦陀虽然管账是一把好手，但成天阴着个脸，太过严肃，搞得人越来越少，最后香火断绝。佛祖在查看各寺庙香火的时候发现了这个问题，就将他们俩放在同一个庙里，由弥勒佛负责公关，笑迎八方客，于是香火大旺。而韦陀铁面无私，锱铢必较，则让他负责财务，严格把关。两人分工合作，使寺庙呈现一派欣欣向荣的景象。
这是佛祖善于组合下属，发挥集中的优势，从而达到“1+1>2”的效果。其实在用人大师的眼里，没有废人，关键看如何运用。每一个人都有自己的优点和缺点，作为企业的管理者，就必须善于取长补短，合理组建和搭配他们的工作，从而发挥各自的优势。
这种合理搭配可以出现在任何场合，比如在一家运作完美的医院就会发现同样的现象：医师、护士、X光技术人员、药剂师、病理学者，以及其他卫生人员，全都集合起来工作以完成一个共同目标。我们常见到，治疗一个急症病人就动员了整个医院的几乎所有部门，这时候必须分秒必争，整个系统中稍有差池，衔接不上，就会危及病人生命。而且，医疗小组几乎是自动自发地协调合作，按照一般的计划和作业程序，在一位医师的带领下展开行动。
用人效果不仅表现在所用人才的质和量的高低、多少，而且还在于人才的合理搭配，并且后者更高于前者。在一个拥有众多人才的群体中，不仅要有个体的优势，更需要有最佳的群体结构。
作为一名优秀的管理者，用人不仅要各尽所长，还要尽可能让各类人才组合、配置能够达到最优化，这样才能在整体上最大限度地推进组织的发展，让组织充满活力和竞争力。
在组织内部，由于目标的多样性与层次性，成员们会组合成若干分支团队，形成组织内部的亚组织。这些亚组织分别去完成组织的不同任务，实现组织不同层次的目标，形成分工协作关系。这些亚组织能否顺利完成各自的任务，直接影响到组织总体目标的实现。所以，管理者要有意识地培养成员们集体作战的精神，争取把他们打造成高效的团队。
高效团队一般有这样几个特征：
拥有清晰的目标
团队成员必须对目标有清楚的了解，并坚信这个目标的意义和价值。同时，这种目标的重要性还在于激励成员将个人目标融合在团队目标内。
2具备相关的技能
团队里的成员必须有能力，具有实现目标所必需的技术与技能，而且相互之间有良好合作的个性特征，这样才能出色地完成任务。
彼此间高度的信任
成员之间相互的信任是高效团队的显著特征，每个人都对其他成员深信不疑，这样才能患难与共，相互扶持。
奉守一致的承诺
成员为了使团队获得成功，愿意付出代价，这种忠诚和奉献被称为“一致的承诺”。
能够良好的沟通
高效团队里必须有畅通的渠道交流信息，成员之间互通有无，消除误会。
建立具有上述特征的高效团队绝对不是要进行“割据”，更不是鼓励成员组建小的利益集团搞“小团体”明争暗斗，而是要让人才优化配置，起到“1+1>2”的效果。在这个基础上，把具体的个人组成不同的“小分队”，管理者再协调各“小分队”，做好他们之间的沟通、交流，这样管理起来就轻松多了。
值得注意的是人有思想感情的，人的意志性决定了人的组合不同于物的机械组合。一个组合适当的团队能够释放比单个成员简单相加更大的能量，而成员组合不当的团队，工作绩效还比不上个人成绩的简单相加。
我们常可以看到这样的例子：一个机构，精简出去一批人之后，工作业绩非但没有下降，反而大大提高。两个成绩一般的团队，在互相调换几个成员之后，工作效率同时得到提高。这便是成员优化组合产生的效果。
优化组合，就是要考虑成员在组成团队时，彼此的性格、年龄、能力等要素是否匹配，结构是否合理，是否有利于组织目标的实现。例如，小团队中女性过多，则可能生出许多是非；年轻人太多，则可能不够沉稳等。优化组合一般通过两方面来影响组织效率。
第一，借助于优化组合，形成良好的人际关系，从而促进组织内的团结、协作，提高协同能力，改善工作效率。
第二，通过优化组合使组织内成员的能力互相补充，形成科学合理的人才结构，相互配合，完成组织的各项不同任务，实现多种目标。
管理者要善于识人用人，在充分认识到人才的长处短处的基础上，能让人才合理搭配，扬长避短，合理互补，优化组合，实现组织的最大效益。
人才互补，实行高效搭配
在一个组织的人才结构中，每个成员之间最好形成互补的关系，包括才能互补、知识互补、性格互补、年龄互补和综合互补。这样的人才结构，需要管理者站在全局的高度，使每个成员各得其位，各展其能，从而和谐地组合在一个“大型乐队”之中。
唐太宗李世民即位后，由于唐朝开国不久，整个朝廷的内部管理结构都在建设与调整之中，唐太宗把手下的有才之人分别放在了合适的位置上，形成了一个最合理、最有效的组织机构。
房玄龄处理国事时总是孜孜不倦，知道的事情就没有不处理的。于是唐太宗任命房玄龄为中书令，让他掌管国家的军令、政令，入宫禀告皇帝，出宫侍奉皇帝。管理万邦，处理百事，辅佐天子而执大政，这正符合房玄龄“孜孜不倦”的特性。
魏徵总是把纳谏之事放在心上，为国君赶不上尧舜而感到羞愧。于是唐太宗任用他为谏议大夫，专门向皇帝提意见。这是个很特别的官职，看似无足轻重，却又非常重要；虽没有尺寸之柄，但又拥有很大职责。这一职位对于像魏徵这样敢于直谏的人来说是再合适不过了。
李靖文才武略兼备，出去能带兵打仗，入朝能为相处理国事。唐太宗便任用他为刑部尚书兼检校中书令，掌管全国刑法和徒隶、勾覆、关禁的政令，李靖的才能在这一职位上得以充分发挥。
房玄龄、魏徵、李靖共同主持朝政，取长补短，发挥了各自的优势，共同构建了大唐的上层组织。此外，唐太宗还把房玄龄和杜如晦合理地搭配起来。
