在房玄龄研究治国安邦的对策时，唐太宗发现他能够提出很多精辟的见解和具体的办法，却不善于整理自己的想法和建议。面对自己提出的许多精辟见解，房玄龄很难决定颁布哪一条更有效。而杜如晦虽不善于思考事情而提出建议，但却善于周密地分析别人提出的意见，然后做出决断，什么事情一经他审视，很快就能变成一项决策、律令摆到唐太宗面前。于是，唐太宗就将他二人搭配起来，使他们密切合作组成合力，辅佐自己，从而形成了历史上著名的“房（玄龄）谋杜（如晦）断”的人才结构。
事实反复证明了人才结构中的这种互补关系在人们的实际生活中可以产生十分巨大的效应。
丹麦天文学家第谷有着杰出的观察才能，经过日积月累，他得到了大量天文观察资料。尽管如此，他的学说仍然没有摆脱托勒密地心说的束缚。1600年，第谷请了一位助手，他就是德国天文学家开普勒，开普勒虽然观察能力不及第谷，但他的理论分析和数学计算才能却非常突出。他们两人合作不久，第谷就去世了。在第谷丰富的观察资料的基础上，开普勒进行了大量的理论分析和研究，大胆地提出了行星轨道为椭圆形的开普勒第一定律，接着又提出了第二定律（行星与太阳的连线在相等的时间内扫过相等的面积）和第三定律（行星公转周期的平方等于它与太阳距离的平方）。开普勒行星运行三大定律的提出，有力地证明了它是第谷观察才能与开普勒理论、计算才能互补效应的结晶。
用人除了要了解人才的才能互补、知识互补外，还应了解人才中的个性互补。无论在哪一种人才结构里，成员之间都存在着个性差异，每个人的气质、性格都各有不同。例如，有的脾气急，有的脾气缓，有的做事细致、耐心，有的办事麻利、迅速。这些不同的个性特征，都可以从不同角度对工作产生积极作用。如果每个人都是一种性格、一种气质，工作反而无法做好。例如，全是急性格的人在一起，就容易发生争吵、纠纷。这和物理学上的“同性相斥”现象极为相似。个性互补，有利于把工作做好。中国女排的崛起就是鲜明的例子。原女排教练袁伟民是这样总结的：“一个队十几个队员应该有各自的个性，这个队打起比赛来才有声有色。如果把他们的棱角都磨光了，那这个队也就没有希望了。”这话讲得非常地道。一般而言，人才都有着鲜明的个性特征，如果抹杀了他们的个性特征，就等于抹杀了人才，只有把他们组织在一个具有互补作用的人才结构中，才能充分发挥他们的巨大作用。
在运用互补效应时，管理者不要忘了年龄互补。管理者要看到，老年人有老年人的特长和短处，青年人有青年人的特长和短处，中年人有中年人的特长和短处。这不管从人的生理特点还是从用人的角度来讲，大都如此。因此，一个好的组织，需要有一个比较合理的人才年龄结构，从而使得这个组织保持创造性活力。明朝开国皇帝朱元璋取得政权后的用人方针就是“老少参用”。他是这样认为的：“十年之后，年龄大的官员退休，而年轻官员对政事也熟悉了。这样，就不会出现后继乏人的情况。”显然，朱元璋的这一用人方针是从执政人才的连续性出发的。其实，它还有更高一层的理论意义，老少互补对做好工作，包括开拓思路、处事稳妥、提高效率等都意义深远。
权威研究证明，在一个组织中，最好有一个直觉型的人作为天才军师，有一个思考型的人设计和监督管理工作，有一个情感型的人提供联络和培养员工的责任感，并且最好还有一名冲动型的人实施某些临时性的任务。这种互补做法得到的标准和结果是整体大于部分之和，从而实现人才群体的最优化。
20世纪40年代，美国能在短短三年时间里研制出世界上第一枚原子弹，关键是有善于组合人才的奥本海默这样的科学家和科技管理专家，他领导了18万人，把一万多名具有各种专长的科技人员合理地组合成一个整体，其中有世界上最杰出的科学家，如英国的查德威克、意大利的费米、德国的贝蒂、苏联的基斯卡科夫斯基、奥地利的拉比、匈牙利的特勒，以及美国各大学杰出的理论物理学家、实验物理学家、数学家、辐射化学家、冶金学家等。奥本海默在原子能方面的知识远不及他领导下的科学家们，但是，因为他有着善于组合人才的能力，因此他才成了“原子弹之父”。
世界上没有万能的个体人才，但“万能”的人才群体是有的，这需要聪明的管理者亲手制造！
建立一支协调的执行团队
一位成功的管理者面对记者采访时说了这样一句话：“我的成功，10%是靠我个人旺盛的进取精神，而90%全仗着我拥有的那支强有力的团队。”
《逆领导思考》一书的作者罗伯特·凯利也说过类似的话：“说到员工与管理者，大多数组织的成功，管理者的贡献平均不超过两成。”
这是毋庸置疑的事实！一个组织的成功，不光是靠管理者个人的智慧和才华，绝大部分取决于管理者周边的那些追随者，在于那些追随者完美的表现。
无论是哪一类型的组织，工作目标要落实都离不开一支强有力的执行团队。因此，管理者提高执行力的一个重要举措就是建立一支执行团队，执行团队在组织中的作用十分显著，它通过形成独特的发展和竞争优势，带来了不可小觑的执行效果。很多不可辩驳的事实表明，组织是否建立执行团队，其差距不仅仅是执行本身，更重要的是执行后的效果。
杜克公司是一家市值高达490亿美元的多种能源制造商、运输商和经营商。公司在新世纪的发展战略中，将业务由原来的能源制造和销售扩展到新的更大的范围之内。新的业务范围具体包括：实物资产（如能源工厂和输送管道）的加工，天然气和电力的买卖，以及风险管理等金融业务。为了实现这个新的战略目标，公司改革了原有的人才结构。总裁里克·普里奥要求在全公司范围内进行一次评估，发现执行新战略的人才储备。
为此，杜克公司开始构建一个新的执行团队，并列出了其成员的四种基本技能：功能性技能，商业技能，管理技能和领导技能。功能性技能要求每个执行者必须拥有管理该部门的背景，比如说，团队中担任人力资源部门执行者，就必须拥有人力资源管理的背景——知道什么是ERISA，了解任命、培训、薪酬等方面的知识；商业性技能则要求团队执行者应了解杜克的商业模式以及它的盈利方式；管理技能则意味着管理、规划、组织、指挥和控制；同时，执行者还必须具备一定的领导技能。
杜克公司的主要社会运营机制就是普里奥的政策委员会，这是杜克公司的一个非常重要的执行团队，委员会包括普里奥本人，三个主要业务部门的总裁，以及四个主要职能部门——法律、财务、行政和风险管理的主管。该团队每两周举行一次为期一天的会议，解决大部分的工作，团队每年还就人才培养问题举行三四次专门的会议。执行团队的工作主要就是随时更新并传达工作计划，在该团队的领导下，整个公司几乎所有的问题都能够得到非常及时的解决。
正是在这个执行团队的运转下，杜克公司得以流畅的运转。究其原因有四：第一，建立了一个为实现较高业绩水平而不断努力的企业文化，这样团队就会不断敦促公司中的每个人做出最佳表现。第二，拥有一位不仅愿意，而且随时准备对一项评估提出质疑的领导者。第三，企业最高执行官的学院式文化，使团队成员互相监督，实事求是，每个人都可以反对别人的意见，即使主席的意见也可以遭到质疑。第四，团队成员被赋予了足够的权限。这就是执行团队的作用，也是执行团队成功的秘诀。
对于杜克公司来说，拥有一个执行新战略所需要的执行团队比什么都重要，这个团队的最突出之处是它拥有的极强执行力，并充分发挥了执行力的作用，为企业发展提供了强大动力，使得杜克公司再现生机，续写辉煌。
一个高效、协调的执行团队对组织而言是非常重要的，它决定着组织的战略政策能否落实，执行是否到位。尤其在规模很大的企业中，这样一个执行团队对于管理者而言更是必不可少的，它决定着企业的执行力，以及竞争力。
单打独斗的个人英雄主义时代已经向我们挥手告别，我们早已迈入合作就是力量、讲求团队默契的新纪元了。管理者虽然位高权重，拥有领导统御的大权，但是如果缺少了一批心手相连、智勇双全的跟随者，还是很难成就大事的。任何组织，不管是一支球队、乐团、特遣小组、委员会还是企业及内部的任何部门，现在需要的不仅是一位好的主管人才，更需要的是一位能倾注于团队发展的真正管理者。
将团队定义为“一个联合而凝聚的团体”的管理大师威廉·戴尔，在他的《建立团队》一书中就一针见血地指出：近15年来，经理人在组织内的角色已经产生重大的改变。他解释说：“过去被视为传奇英雄，并能一手改写组织或部门的强硬经理人，在现今日趋复杂的组织下，已被另一种新型经理人取代。这种经理人能将不同背景、训练和经验的人，组织成一个有效率的工作团队。”
对于组织管理内涵有着丰富第一手经验，并以负责教育训练工作而闻名于世的威廉·希特博士完全支持这一观点。他提议，经理人要用“参与式”管理来替代“专断式”管理，他认为：“与其试着由一个人来管理组织，为何不让整个组织一起分担管理的功能？”希特说得直指人心，因为在专业分工的发展环境中，越来越需要大家通力合作。唯有这样，才能快速、顺利、有效地完成工作。
一个组织的荣辱成败，绝大部分取决于团队合作的程度。有鉴于此，做一个跟得上时代的真正管理者，实在有必要花些时间和精力，做好建立团队和复苏团队的工作。
那些战绩骄人的篮球强队，之所以经常赢得冠军和奖杯，关键在于他们的教练是一位极为卓越的管理者，懂得让球队产生一种浓郁的“家人意识”。所以，他的球员在千变万化的球场上，愿意在必要的情况之下，牺牲个人得分的机会，在一次次妙传当中，表现出大公无私、协调合作的精神。因为全队共进退，所以大多数的比赛，都会获得最后的胜利。其经验就是：
（1）所有球员的专长相得益彰，合为一体。
（2）每位球员上下一心，共同追求胜利与成长。
（3）每位球员都可以分享成功的喜悦和荣耀。
（4）有一个激励性高的报酬制度，既可符合团队能力，又能满足球员个人的需求。
（5）在球员之间建立一种亲密精诚的文化，使教练和球员融为一体。
（6）有位训练有素的经理，会精心挑选配合度高的球员，并使球员间产生一种“家人意识”，努力协调大伙儿团队合作的精神。
（7）管理篮球队的做法，在于互相依赖，协调合作，比赛胜利要靠教练的战略和球员随机应变的行动相互配合。
无独有偶，声宝公司创办人陈茂榜先生也曾拿打篮球的道理，来强调团队合作的重要性。他认为，企业要发挥集体的力量，就要以企业的“团队精神”做基础。如果每个人只求个人表现，忽视团队精神，那么就如同打篮球，个人再艺高技强，因不能协同一致，也是很难获得胜利的。
总之，现代企业的管理者可以运用组织篮球队的精神与态度去建立自己的执行团队，并创造一个温馨和谐、相互支援、充满活力的氛围。
