关于CEO如何影响远距离的基层员工的行为这一问题，目前并没有相应的理论解释和答案，从本文的案例分析中可以看出，由不同层级的领导者所组成的领导网络在其中起着重要的媒介作用。但是关于领导网络中的下层级领导者为什么要效仿上级领导者的行为来进行社会信息的传递和传播过程，则需要借助于George（1976）所提出的领导成员交换理论（LMX）来进行说明。根据该理论，领导者对外下属的方式是有差别的，组织成员的集合中往往包括一少部分高质量的交换关系（圈内成员之间）和大部分低质量的交换关系（圈外成员和圈内成员之间）。从而下属也被分为圈内人和圈外人两类，圈内人受到信任、得到领导更多的关照，也更可能获得特殊利益；而圈外人则获得满意的奖励机会则相对较少。
本文认为，这种领导理论过于强调领导者对下属的“作用”，而忽略了下属对领导者的“反作用”，即将下属是“静态的”，而忽略了下属的“动态性 论述下属动态性的反作用关系时，本文暗含了两个假设：第一，下属愿意为了获得圈内人的特殊对待和利益而试图进入圈内；第二，下属有能力通过政治技能或社会技能以及其他一些工作技能等手段来进入圈内，能够识别领导者的行为所暗含的社会信息并通过满足领导者的显性的或隐性的期望来获得领导者的青睐进而获得特殊对待和利益。”，因为在管理实践中，不仅存在着领导者影响下属的情况，同时也存在着下属影响领导者的情况，下级可能会通过动用自己的工作技能和政治技能等手段来影响自己的上级以达成特定的目的。因此，作为对领导成员交换理论的补充，我们认为领导者虽然会将下属划分为圈内人和圈外人，但是为了获得更多的特殊对待和利益，圈外人也会通过满足领导者的偏好和“效仿”领导者或者已有圈内人的行为来不断进入到“圈内”来，这样出于特殊利益的考虑，越来越多的圈外人逐渐转变为圈内人身份，因为只有这样才能获得领导者的特殊对待。因此，圈内人为了保持自己的现有身份需要效仿其上级的领导行为，因为上司领导行为所传达的社会信息代表着他的一种期望和规范要求，遵循它可能会获得特殊利益。而圈外人则也需要通过模仿上司的行为来试图进入圈内来获得特殊对待，这样不论是圈内人还是圈外人，虽然出于不同的目的，但是结果却是圈内人与圈外人都在积极效仿其上级的领导行为，从而产生了下属效仿上司的社会效仿效应。
将该理论应用于领导网络之中，领导网络中的领导者往往具备两种身份，通常既是其上司的“下属”，同时也是其下属的“上司”。与普通员工不同的是，领导网络中的领导者的下属也相对更少，并且具备领导经验和政治技能的领导者把握其上司意图的能力也相对更高，这样一方面表现为对其直接上级某种行为所蕴涵的社会信息的理解程度也相对普通员工而言会更深刻，另一方面也表现为其相对普通员工而言更容易获得圈内人的身份。为了能够成为其上级的圈内人并获得特别对待和利益，他也需要揣摩其上级某种行为所传达的社会信息和意图，以便满足上级的偏好来获得差别对待，而满足这种偏好的一个有效方式是“效仿”。例如，CEO向其下属展现智力启发行为，这向下属传达一种鼓励智力启发和多元思考的社会信息，为了能够成为圈内人并得到CEO的差别对待，作为对这种社会信息的反映，他不仅会自己效仿这种领导行为，而且会将这种社会信息传递给自己的下属。这与营销学中的顾客忠诚的行为类似，忠诚的顾客不仅自己会亲自购买某个公司的产品，而且会游说和鼓励自己的朋友去购买，并且会通过口碑传播来免费宣传这种产品。唯一不同的是，下属向自己的下属传递这一社会信息可能并不是一种公益行为，而可能是为了能够获得圈内人的身份而采取的一种有目的的策略。
结合以上的分析，通过进一步的推论，我们认为，领导网络在CEO向基层员工的社会信息传递过程中，下属为了能够获得上级的认可和奖赏，以及能够变为上级的“圈内人”而得到各种特殊利益，他会不断提高自己模仿上级的行为和对其行为所蕴涵的社会信息的把握能力，这样不同层级的领导者对其上级所表现的行为的社会信息的把握能力也会相应提高，从而不论是圈内人还是圈外人，虽然出于不同的目的来效仿其上级的行为，但是其结果却是使得圈内人和圈外人的行为逐渐趋同，从而出现领导行为趋同的现象，以此类推，在领导网络中不同层级的领导者之间通过社会效仿过程最终表现出与CEO相似的领导行为。因此，CEO对其直接下属的领导行为会通过领导网络中不同领导者的社会效仿过程而对远距离的基层员工产生类似的领导效果。
（2）远距离领导视角下CEO变革型领导行为对组织绩效的影响机理。
我们依然是从CEO的变革型领导行为的四个维度来分析其对基层员工的影响，以及基层员工的行为如何经过聚合作用进而影响到组织绩效。从CEO的领导魅力行为来看，根据角色模仿（role modeling）理论，CEO的行为不仅会影响到高层领导团队的决策质量，还会影响到基层员工对他的认同和模仿。对于基层员工而言，他们更多是通过企业中有关CEO的故事、传奇、直接上级等方式来间接了解其消息，这样CEO行为所传递的社会信息对于基层员工的认知和行为将具有影响作用，而不同层级领导者所构成的领导网络则是传递这一社会信息的重要媒介。领导网络密度的不同会产生不同的传递效果，如果上下层级领导者之间的联结强度比较高，下级领导者对上级领导者所传递行为所蕴涵的社会信息的理解将更为深刻和准确，因为根据社会网络理论，节点之间联结关系密度高会有利于隐性知识的传递，这也意味着下级领导者对上级领导者所传递的社会信息理解更为准确。而如果领导网络的联结强度比较低，这意味着下级领导者对上级领导者的社会信息理解可能不准确或者出现错误，在对其行为所传递的社会信息的理解过程中会扩大偏差，从而在传递过程中会发生选择性错误，使基层员工所感受的CEO领导行为所表达的社会信息发生了偏离。魅力型CEO作为组织内员工模仿和参考的对象，其行为会通过领导网络的作用对基层员工的行为产生影响。例如，迪斯尼的CEO被认为是一个创新者和风险承担者，其对创新的热情被认为具有一种传染效应（contagious effect），他通过亲自试验新的创意向其直接下属传达一种鼓励创新和大胆实践的社会信息，其下属再向更低层级的下属，最后只到基层员工传递这种社会信息，以便鼓励基层员工的创新行为和对创新的热情。当然，有时候CEO在公开场合向所有员工展现他的这种创新行为来直接传递这种社会信息，此时则不需要借助领导网络的媒介。杰克·韦尔奇也被认为是一个角色塑造者，他通过各级领导者的传播将自己的鼓励变革和创新的社会信息扩散到基层员工中来影响员工的日常创新行为。因此，领导网络在实现CEO的领导行为所蕴涵的社会信息从高层向基层传递的过程中起着部分的中介作用。
在愿景激励行为方面，变革型CEO的一个重要任务就是为组织制定未来愿景，并以此来激励所有组织成员朝着这个愿景而努力（达夫特，2007）。愿景本身便蕴涵着某种社会信息，特定的愿景都是向员工传达某种特定的信息，而变革型CEO经常喜欢创造一种变革的愿景，试图将变革制度化为组织的一种惯例（Trichy et al， 1984），并且通过领导网络以及其他宣传途径让员工能够深刻理解愿景对其日常工作的深刻意义和价值，为了实现变革的使命，员工需要学习产品、流程、市场、技术等方面的新知识，试验新的技术和产品创意，进入不同的地域开发全新的市场等。变革型CEO还与各级领导者一起通过设立首席知识官、首席学习官等方式来创建以变革为导向的学习型组织，以在组织中逐渐培育起一种重视别人观点、共享信息、大胆尝试的学习型气氛（Hunt et al， 2000），这种氛围能够调动基层员工对愿景的承诺，鼓励他们的冒险导向和挑战工作惯例，学习新知识的行为（Vera et al，2004），从而变革型CEO通过愿景设定和愿景传递的方式来影响基层员工的日常行为。
在智力启发方面，技术创新离不开员工创造力的发挥，即使员工想出了新的创意，如果没有领导者的支持和鼓励，这些想法也很难在组织内实施并转化为技术成果，而CEO在支持员工实施创新、影响员工的态度方面则扮演着重要作用（王辉等，2006）。CEO的智力启发行为不仅能够提高领导团队决策方案的多样性，而且会通过领导网络在组织内传播一种社会信息，即倡导员工能以新的角度来看待和解决老问题，鼓励他们挑战既定假设和成规并能够承担风险。这种社会信息经过领导网络的传递以鼓励基层领导者也能够对其下属，即基层员工也展现智力启发行为，鼓励其从多个角度分析问题，不拘泥于原有的工作模式，敢于挑战权威并勇于承担责任，这样促使基层员工在工作过程中不断提出独特的想法和创意，提高其创造力。不仅如此，变革型CEO重视组织内的有效沟通，通过创造一些竞争、试验的机制来促进员工对新知识的探索（Waldman et al，1999），设计出有效的组织结构和交流平台以刺激员工之间交流经验和体会，并在组织内建立团队精神、信任、交叉培训（cross-training）、联结性（connectedness）等机制来鼓励基层员工打破学习的障碍（Vera et al，2004），提高基层员工的创造性。
