从CEO的体恤关怀行为来看，他的体恤关怀行为不仅能够通过提高领导团队的凝聚力而带来组织绩效的提升，而且其行为作为一种社会信息通过领导网络的传递作用影响基层员工的感知和行为。员工创造力来自于个体强烈的创新动机和自我实现的愿望，通过探索和发明等活动能够满足员工的这种需求。CEO对其直接下属的体恤关怀行为实际上向其直接下属传递一种社会信息，这样下属再向更低层级的下属传递这种信号，直到基层领导者向基层员工传递这一社会信息和展现这种关怀行为，如提供支持、指导、培训、提供各种实现自我价值和成就感的创新机会，来进一步激发员工的创新动力和热情。CEO的体恤关怀行为还通过领导网络向基层员工创造一种心理舒适感和自尊感，这些也有利于其创造性的发挥。
4.2.3远距离领导视角下CEO交易型领导行为对组织绩效的影响机理
领导理论过去大多是从微观的角度研究领导者对下属的影响行为，或者是对团队成员的影响（Waldman et al，2004），而很少关注CEO对整个组织的影响，而新的基于跨层次范式（meso-level paradigms）框架试图将微观层次和宏观层次的领导行为整合起来以提供一个新的分析框架（Hunt and Dodge， 2000）。而远距离领导过程的探讨则必然要涉及到从高层到基层，再从基层到高层的跨层次范式以形成一个新的分析框架。一般而言，远距离领导过程的影响过程要远比近距离领导过程复杂，因为远距离领导过程通常跨越组织不同层次并且经过一系列的扩散与聚合过程。这样，虽然交易型CEO并不能直接对基层员工进行权变奖励和例外管理，但是需要注意的是，他对高层领导团队成员的奖励与控制行为，会向其下属传递一种蕴涵鼓励权变奖励和例外管理行为的社会信息，为了得到相应的奖赏，下属也将这种社会信息再传递给自己的下属，从而层层传递最终能够影响到基层员工的认知和行为。
从CEO的权变奖励行为来看，下属如果按照领导者的期望达到了任务标准后会得到相应的奖励，这样领导者的预期便成为下属能否得到奖励的一个指标。对于交易型CEO而言，他期望员工在现有的规则和框架下完成任务，不希望进行大刀阔斧的变革或通过打破现有的制度体系来承担更大的风险，如果某些惯例阻碍了下属工作效率的提升，他也会进行适当的调整和修订，但不会做根本性的改革和创新。交易型CEO的这种期望和所表现的行为所代表的社会信息会通过领导网络的媒介传递到基层员工以使其符合这种领导期望和意图，在这种激励机制下，基层员工只有遵循这些制度和惯例才能得到奖赏。这种经济交换关系下的员工在工作过程中，尽量按照现有的成规和标准来操作，如果某些环节需要改进也只是进行适当的修补以降低工作过程中的风险，否则由于失败的风险可能减少其得到的奖励。从而，基层员工在日常工作过程中更多表现为在现有的绩效标准下完成任务，注重提高工作的效率以尽快获得奖励，创造性行为由于需要花费更长的时间和承担更高的不确定性和风险反而不能得到奖励，从而这种行为有利于员工工作效率的提升，但是却可能降低其创造性。
在例外管理行为方面，交易型CEO不愿意冒险和试错，他更多关注于控制、标准化、正规化与效率（Bass， 1985），发现下属偏离既定标准时立刻予以纠正，以保证其在既定的范围和框架下完成任务。CEO的这种控制行为会通过领导网络中不同层级的领导者的效仿，最终形成的结果是基层领导者对基层员工也采用这种控制行为，按照既定标准对基层员工的工作进程进行控制，当发现偏差时便及时进行信息反馈以纠正员工的偏差行为。员工创造性的发挥和灵感的涌现需要具备一个的宽松、自由的空间和氛围，领导者的严格控制阻碍了员工的试错行为和冒险行为，导致他们只能在既定的标准下逐步调整自己的行为以满足工作标准的要求。这种行为不利于员工创造性的发挥，但是对于员工提高工作效率、及时完成任务标准具有促进作用，因为控制行为能够减少员工行为的偏差和变异，通过学习曲线效应可以获得工作效率的提升。
在远距离领导过程中，基层员工的行为如何经过聚合进行影响到组织绩效，这也是本章需要探讨的一个理论问题，我们从知识的聚合角度来进行机理性分析。CEO的变革型和交易型领导行为会给基层员工带来两种结果，一种是员工创造力的提升，一种是员工效率的提升。但是员工个体创造力和工作效率的提高并不一定能够带来组织绩效的提升，因为组织绩效作为总体并不是个体的简单叠加，从个体创造力和工作绩效对组织绩效的影响是一个跨层次的聚合过程。
关于由低层次向高层次聚合（aggregation）的方式，Kozlowski et al（2000）在研究组织的多层次问题时，将聚合方式区分为“组合”（composition）与“合成”（compilation）两种。具体地，如果集体成员间特征的同质性高，当个体之间共享这种相似的特征时便会“组合”成更高层次的相似特征。如果集体成员间的特征异质性程度高，个体特征将以复杂的非线性的方式“合成”集体特征，这就使集体具有个体完全不同的特性。我们将组织分为三个层次，分别是个体、团队层次、组织层次，由于组织内大部分的创新项目往往采取团队的形式来进行，因此我们以团队作为中间层次分析单位。
在由创造性低而工作效率高的员工所组成的团队并不利于新方案和新知识的产生，伴随着团队成员降低知识变异和提高知识利用的过程，团队知识结构的同质性程度逐步提高。从团队成员的互动与沟通过程来看，创造性低的员工并不利于产生高异质性的团队知识，因为在团队互动过程中，成员之间由于不能产生全新的观点反馈而不利于双环学习，只在既定的假设条件下进行单环学习，这种学习方式虽然也可能带来团队知识结构的变化，但是其变化程度相对比较小，即其知识的同质化程度相对比较高，我们将其称为高同质性团队知识。
在由创造性高而工作效率低的员工所组成的团队中，团队成员创造性的提高一方面会促进团队合作过程中产生更多的新知识和新方案，采用新的方法和角度来解决团队所面临的任务，这个过程中伴随着团队成员寻求知识变异和对新知识的探索过程，最终形成异质性程度高的团队知识存量；另一方面从团队成员互动与相互学习的非线性合成角度来看，团队成员间知识结构异质性程度高会导致在其互动与交流过程中，成员得到截然不同的反馈，从而引发其更深入的思考和对既定假设质疑的“双环学习”过程。经过不断地互动与交流，每个成员在双环学习的过程中不断调整自己的知识流量和存量，以寻求完成任务所需的最佳知识匹配结构，在不断地试错、匹配过程中，经过多次非线性的互动与聚合过程，最终形成了完成团队任务所需要的团队层面的知识结构。这种知识结构并不是每个团队成员知识的简单叠加，而是经过多次交流与互动所“合成”的新的“知识生成结构”（knowledge configural structure），它具有与个体知识完全不同的新特征，我们将其称作高异质性团队知识，即团队知识的异质化程度相对较高。
组织与团队的区别之处不在于其规模的大小，而在于其功能的完整性。虽然近年来有学者提出建设团队化组织，但是团队仍然无法取代组织，因为在某个项目团队完成任务后，仍需要其他团队的配合，或者组织的资源、战略、流程等条件的支持才能最终将团队的成果推向市场。从这个角度来看，高同质性团队知识是实现高同质性组织知识的必要条件，而不是充分条件。在团队知识向组织知识的合成过程中也面临不同团队之间的协作关系，这种协作关系有利于降低知识合成过程中的冲突和矛盾，从而促进了高同质性团队知识向高同质性组织知识的转化效率；同样，高异质性的团队知识也是形成高异质性组织知识的必要条件，也不是充分条件。异质性的团队知识是形成组织知识的基础，在其跨层次转化过程中也是一个不断寻求变异的新知识探索过程。在团队与团队的配合过程中，跨部门之间密切的协作关系有利于高异质性团队知识向高异质性组织知识的转化效率。
从而，组织知识是实现技术创新的关键，异质性程度高的组织知识有利于促进以搜寻、变异、承担风险、试验、尝试、灵活性、发现、创造等活动为特征的探索式创新的实现，借助这种创新有利于满足顾客的新需求以提高组织对外部环境的适应性，通过为顾客提供个性化的产品或服务来增强其差异化竞争优势进而带来组织绩效的提升。同质性程度高的组织知识有利于促进以提炼、选择、生产、效率与执行等活动为特征的利用式创新的实现，借助这种创新有利于降低创新风险和创新成本，提高组织的稳定性和效率，从而通过为顾客提供低成本的产品或服务来增强组织的低成本竞争优势而带来组织绩效的提升。
通过以上的总体论述，我们对高层决策视角下CEO对组织绩效的影响机理，与远距离领导视角下CEO对组织绩效的机理做一简单的比较分析，以明确其中的差别。从领导距离来看，前者本质上属于近距离领导过程，而后者则属于远距离领导过程；从影响对象来看，前者的主要对象是高层领导团队成员，而后者的主要对象是组织内的基层员工；从研究层次上来看，前者属于单层次的研究范式，而后者则属于多层次的研究范式，其扩散和聚合过程跨越组织的不同层次；从中介方式上来看，前者主要是通过高层决策的中介方式来提高决策制定的质量和执行的效率进而提高组织绩效，而后者则主要通过领导网络的方式实现CEO领导行为所蕴涵的社会信息的传播和扩散来影响员工的创造性和工作效率，进而经由知识的跨层次聚合过程来提高组织的适应性和稳定性来分别提高组织绩效。
