将客户的怒火平抑了，事情却仍未摆脱，你必须有所行动。然而，立刻找来下属责备一番，是最不智之举，应该先静静地对事情进行分析。例如，下属平日待人是否也是一派傲气？处事是否马虎随便？
如果答案为否定的，那么有两个可能性，一是客户咄咄逼人，二是下属偶尔情绪欠佳，不妨提醒一下下属，请注意情绪起伏，或者有时不了了之也不失为明智之举。
相反，事情属实的话，即下属的确经常得罪客户，你必须找下属来倾谈一下了。告诉他有客户投诉其工作态度，而你已代为道歉，并予以训诲，请他谨记“工作第一、客户第一”。其实，管理者只要心里有一本账，暂时的低头是为了更好地抬头！
2．敢于承认“我错了”。
人非圣贤，孰能无过，管理者在经营过程中难免会有这样那样的过失和错误，问题在于怎样对待错误。有的管理者不仅不愿或不敢承认错误，而且还文过饰非；有的管理者则能够面对现实，勇敢地承认并改正自己的错误。一位成功的管理者不仅能经常正确地从事经营管理活动，同时，他也知道什么时候做错了事，并敢于承认错误。
对自己的能力无把握的人，最不肯承认自己的错误。他们不懂得，犯错误和承认错误，完全是两码事。给人以持久印象的，不是错误本身，而是怎样对待错误。
如果这些人能承认错误并勇于负责，而不是浪费别人的时间去设法使错误合理化、文过饰非或推卸责任，那么，他们的处境会好得多。
很多优秀的管理者为他们的错误而感到激动，他们感到，做错某事使他们学会了做对某事，因而他们能够勇于承认错误并重新开始。
具备了敢于承认“我错了”的能力，对于成功是非常重要的。因为它像一副泻药，让那些成功的管理者得以面对现实，把错误抛在后面，有助于他们去获得下一个更大的成功。
管理者做事要分清主次，不能胡子眉毛一把抓
美国伯利恒钢铁公司总裁查理斯·舒瓦昔向效率专家艾维·利请教“如何更好地执行计划”的方法。
艾维·利声称可以在10分钟内就给舒瓦普一样东西，这东西能把他公司的业绩提高50％，然后他递给舒瓦普一张空白纸，说：“请在这张纸上写下你明天要做的6件最重要的事。”
舒瓦普用了5分钟写完。
艾维·利接着说：“现在用数字标明每件事情对于你和你的公司的重要性次序。”
这又花了5分钟。
艾维·利说：“好了，把这张纸放进口袋，明天早上第一件事是把纸条拿出来，做第一项最重要的。不要看其他的，只看第一项。着手办第一件事，直至完成为止。然后用同样的方法对待第2项、第3项……直到你下班为止。如果只做完第一件事，那不要紧，你总是在做最重要的事情。”
艾维·利最后说：“每一天都要这样做——您刚才看见了，只用10分钟时间——你对这种方法的价值深信不疑之后，叫你公司的人也这样干。这个试验你爱做多久就做多久，然后给我寄支票来，你认为值多少就给我多少。”
一个月之后，舒瓦普给艾维·利寄去一张2．5万美元的支票，还有一封信。信中说，那是他一生中最有价值的一课。
5年之后，这个当年不为人知的小钢铁厂一跃而成为世界上最大的独立钢铁厂。人们普遍认为，艾维·利提出的方法功不可没。
每个经营管理者每天都会有很多事情缠身，但如何理顺程序，分清事情的轻重缓急是很重要的，当你将它们按重要性先后排序，并坚持这个原则去做，你将会发现再没有其他办法比按重要性办事更能有效利用时间。
以下几点是管理者分清主次的具体方法：
1．分清管理者的工作
调度公司的资源，将企业的工作重点投入能够产生最大经济业绩的机会当中。听起来平淡无奇——的确也是如此。但是，在对各个企业中的资源和工作量实际分配的情况进行了分析之后，我们所看到和发现的是，大量的时间、工作、注意力和金钱首先是投向“问题”而不是机会。另一种情况则是投向一些无论做得再好对业绩也没有什么影响的方向上。
2．搞清楚管理者所面临的最主要问题
如果人们对“有效”和“有效率”的差别分辨不清的话，他们也就同样分不清“做正确的事”和“正确地做事”。“以极高的效率完成根本不需要做的工作，是最大的无用功”。我们真正需要的是：
1．辨认何为效益（或最佳成果）的方法；
2．如何做到专注于这些方向。
3．知道有哪些原则
这一问题的答案又是众所周知的——至少就其一般意义而言。企业不是自然现象，而是一种社会现象。在社会环境下，为数很少的业务——10％，至多20％创造了80％的业绩，而其余的大多数业务合起来也只创造出剩下的20％的业绩。
1．抓大放小
有句话叫做，一个人一生中只能做一件事。排除极个别天才人物，绝大多数成功者都是致力于一件事情，数十年如一日地做，做好了追求更好。因为万事艰难，而人的能力与时间又极为有限，贪多往往一事无成。所以，卓有成效的领导者总是把重要的事情放在前面做，一次做好一桩事情，而不懂管理的一些领导就刚好相反，面前的报告和数据多是拿到什么就做什么。
2．把握今天
学会集中精力的第一条办法就是善于摆脱已经不再有价值的过去，不要被昨天繁杂的文件和思想困住手脚，重要的是今天。卓有成效的领导者会定期对自己及下属们的计划进行回顾和检查。他会提出诸如此类的问题：“假如我们尚未做这件事情的话，现在我们该不该来做这件事情？”
除非答案是绝对“肯定的”，要不，他们就会放弃这件事情，或者会把它搁置起来，至少不会再将资源投入到已不再产生价值的“过去”中去。
最为可怕的是企业在昨天寄予极高期望的产品，但现在的状况却并不好，却也不至于完全失败。许多企业对此类“鸡肋”产品，是“欲爱不能，欲罢不成”。客观地说，无论再投入多少资源恐怕都不能起死回生。然而由于领导者和技术人员在其中倾注了太多的心血，放弃它们很难办到。企业往往以感情代替理智，试图不惜一切代价使这种半死不活的产品风光起来。结果，“几乎就要成功的产品”成了企业的吸血鬼。英特尔就曾被计算机产业折磨得奄奄一息，后来专心做芯片，才重振雄风。
许多企业并不缺少新的想法，“创造性”根本不成问题。但企业内部复杂的环境和僵化的机构扼杀了新的观念、主意。企业不在好想法上下真功夫，就根本不能成功。相反，只要企业定期审查各种活动，把不再有效益的部分加以删除，即使最顽固不化的官僚机构，也会在激发创造性上作出巨大的成绩来。
3．决定工作的先后次序
管理者要时刻提醒自己：重要的事情先做。倘若领导者忙于眼前的事情，而把真正重要的事情缓一缓，等于是把成功的机会搁在一边了。这样便很难做到卓有成效。
4．好钢使在刀刃上
重要的事情先做，要求管理者集中精力做摆在第一位的事，不是去忙忙碌碌地解决问题，以极高的效率去做不正确的事，而是关注外部世界，把握机会，做好正确的事，这样才能给企业带来最佳的效益。企业应当集中力量搞好创造了80％的业绩的20％业务，而不要把80％的收入和精力投到只带来20％的收益的业务中去。
如果你是一个优秀的管理者，你就应该分得清你所面临工作的轻重缓急，你就应该知道哪些该先办，哪些该后办。
对嫉妒你的员工不要扼杀而是要激发
有一位大学系主任陆峰，他刚刚被提拔为系主任时，有一位同志有点嫉妒他，总找茬出他的“洋相”，使他难堪。后来，这位系主任走到他家，诚心诚意地和他谈心，把自己的缺点和毛病全部亮了出来，说：“我本人无论教学还是教学管理，经验都很贫乏，管理一个系的教学工作，实在勉为其难。以后，请你一定尽力帮助我。”从此以后，那位教师再也没有找他的麻烦，反而经常为他出主意。
既然嫉妒现象普遍存在着，那么，它当然也会出现在管理者的活动中。既来之，则安之。正确的调节方法是：
1．忍耐
面对嫉妒，我们第一要做的就是忍耐。这就是说，在自己取得一定的成绩，而别人以各种方式嫉妒自己的时候，应该不为这种嫉妒而改变自己正常和自然的生活与行为方式。以某种科学的方式认识这种嫉妒，才能够忍受住他人的嫉妒，这两者是相辅相成的。
应该承认，在自己有一定的成绩之后，受到他人的种种嫉妒是十分难受的。本来是自己通过努力，辛辛苦苦得来的一点成绩，却招致如此的对待，可以说往往会给人带来一种极大的委屈和不平。特别是那些恶毒的诋毁和诬蔑，有时实在是让人受不了。在这种情况下，不少人往往会放弃自己的追求，使自己停留于平庸，混同于普通，甚至是落后。有些人在这种嫉妒的压力下，不得不缩回了自己刚刚施展开的手脚，压抑自己的抱负和理想，从而在这种嫉妒的压力下垮了下来。
为了很好的应对来自他人的嫉妒，我们必须对此有某种科学的认识，我们可以把别人的嫉妒当成是自己的一种荣幸和骄傲。在此，你切记，他们的嫉妒，以及由这种嫉妒所形成的种种指责和攻击，都是以一种变态的方式表达一种无能。也就是说，这种嫉妒实际上是以一种比较极端的方式，通过贬低他人的成功和长处，来掩盖和弥补自己的缺陷和不足。可以说，它是对你的成绩的一种反面形式的肯定，而并不是一种真正的、客观的批评。也正因为如此，你完全不必介意这些嫉妒，你可以非常坦然和自豪地与之相处，而无所顾忌。它并不能证明你的无能，反而突出了你的成绩。从这个意义上说，有人妒忌甚至是一种荣幸，是可以令人感到骄傲和自豪的地方。
2．把他人的嫉妒转化成你的动力
有时，他人的嫉妒，如鸡蛋挑骨头一样刻薄无礼。而这是十分正常的。因为，有些人正是要借助于挑刺的方式，贬低别人所取得的成绩与价值，从而达到一种否定的结果。在这种情况下，正确的忍耐是要把他人的这种嫉妒当成一种动力，作为自己进一步提高的台阶。这里的正确思想是，以一种真的、积极的方式去理解他人虚假的、消极性的挑刺，对方的用意是妒忌、否定和攻击，而自己的态度是学习、接受和转化为动力。在此，你甚至应该感谢他人的这种挑刺。不难看出，正是这样一些挑刺，可以使自己不至于因成功的喜悦而冲昏头脑，不沉迷在一时的荣誉之中，而保持比较清醒的头脑，看到自己的不足，认清自己前进的方向和目标。这样去对待他人的妒忌，你不会有气愤和沮丧，相反还会感激他人。
与此同时，我们还可以看到，他人的妒忌还可以使自己不断地鞭策自己、激励自己。例如，有些人常常会这样地妒忌他人的成绩和干劲，认为不过是“三分钟的热情”，“新官上任三把火”等等。而对待这样一类妒忌，最好的方式便是不断地保持自己的热情和干劲。
3．回避“嫉妒”切莫引火烧身
对受嫉妒者最明白无误的要求，是谨防孤高自傲的外在形象。“嫉妒”之心，可回避而不宜刺激。嫉妒如燃势凶猛的火，千万小心提防，万不可引火烧身。而受嫉妒者也实在不必要在这一点上得不偿失，影响前途。
既然嫉妒是一种不可理喻、难辨泾渭的低层次情绪，所以没必要去计较个你长我短、你是我非，更不必针锋相对，非弄个“水落石出”、“青红皂白”。须知，这不是学术讨论，更不是法庭对峙，你的对手不会用“逻辑”、“情理”或“法律依据”与你争锋的。嫉妒之心本来就没有与你处在同一个档次上，因而任何“据理力争”，都是你吃亏、受损，不仅降低档次，还无谓地浪费时间、虚掷精力。最佳的应对方式是胸怀坦荡，从容大度。对出于嫉妒的种种“雕虫小技”，完全可以视若不见，充耳不闻，一如既往，甚至应该以更为出色的成绩来证实所受的认可是公正的。
4．保持头脑清醒
应当认识到，嫉妒行为虽然颇能给人制造一些痛苦和障碍，但是嫉妒的人必有能力上的缺陷，或者在对手面前自感能力不足，也就是惧怕在事业上和成就上与对手竞争，与能者进行正面较量。所以从本质上讲，嫉妒行为是掩盖自己软弱无能的行为，是内在虚弱和自私的反映。
能够认识到这一点是很重要的，这可以使我们在嫉妒行为面前保持清醒的头脑，保持坚定的信念。既然嫉妒行为不过是一种掩盖软弱无力的行为，我们又何必放弃自己的追求而去适应这种低级的趣味呢？让人家去说，我们仍走自己的路！不应在嫉妒行为面前躺倒，更不应该屈服于嫉妒行为。坚持奋进，争取更大的成就和荣誉、使嫉妒行为拖不垮你，拉不倒你，挡不住你，这是对嫉妒行为最有力的回击。
当然，对于事关人格、名誉的流言蜚语和无中生有的诬陷之辞，也不能置之不理，要采取适当的方法加以澄清，所谓适当首先是保持冷静的头脑，其次是不要采取过激行动，否则，你就会中“圈套”。
5．要善于弱化嫉妒
嫉妒是不健康心理的一种，嫉妒及其消极作用是不可能彻底消灭的，但可以减弱。经过人为的努力，可以使之达到相对弱小化，以使其不严重阻碍事业成功的程度。
弱化嫉妒的基本办法是，不要对嫉妒者反目相向，仇恨相加，要设身处地为他们着想。这样能缓解他的嫉妒带给你的怒火。
在对嫉妒者同情理解的基础上，应该采取具体的对待办法：
1．故意示弱，以减弱嫉妒
帕金森先生在《管理艺术精粹》中说：“大多数组织在结构上像一座金字塔，当一个人向金字塔顶端爬去的时候，最重要的岗位越来越少。因此，一个新近被提升的管理者，一定要特别谨慎小心。首先，他从前的大多数同事深信自己应该得到这个职位，并且为自己没有得到它而不快。但特别重要的是：一个被提升的管理者必须想尽办法表现出谦逊和不气势凌人。他一定不要忘记他从前的共事者。”我们曾经目睹一位大学副校长任职以后，因嫉妒而生出的闹剧。
原来他是一位普通教师，在二十几年教学工作和生活中，结识了许多“难兄难弟”，往来甚密，不分彼此。1984年，学校班子调整时，有关部门任命他作了副校长。上台以后，他对可能因此而来的嫉妒没有足够的认识，对曾经同自己朝夕相处的同事们颐指气使，呼来唤去，动辄训斥。没过多久，他就招来一片责难。一天，他正在召集学校中层干部会议，忽然，门被推开，进来一位“难弟”大声喊到：“X X X，你真够意思！刚扔下要饭棍，就打‘花子’（指要饭的人）！”全场为之骚动，这位副校长的处境十分尴尬。
该校长的失策在于，不懂得示弱之法。如果他能够十分注意谦虚和气，尊重下属，特别是尊重那些“老搭档”，让他们觉得，我自己实在没有什么了不起，不过是偶然的机遇高升副校长，工作全仗各位支持，否则将一事无成，寸步难行。这样，谁会自讨没趣和你撕破脸皮？
2．关心嫉妒自己的人
