第四，想象一下，你会如何通过别人的眼睛看待你周围发生的事情。“每个人都把自己的规则应用于世界，因此，通过别人的视角看问题意味着你要暂时放弃自己的规则，而采用别人的规则。”
第五，最后，每天留出一段时间来放松一下。绘画、写诗、听音乐，或者什么都不做。菲茨吉本说：“这会给你一段酝酿变化的时间。我们往往会发现，面对问题我们束手无策。放松有助于让我们停顿下来，然后重新面对问题。这叫作内省——你可以在闲散一段时间之后解决某个问题。”
发展领导者创新思维的要点
第一，不断地给自己设定更高的目标，要知道最终你想要得到什么。不断寻求提高竞争力、增进效率的各种方法，用较少的精力、较低的成本做更多的事情。
第二，乐于接受各种创意，想出一些好主意来。要丢弃“不可行”、“办不到”、“没有用”等思想障碍。如果你的员工害怕走得“太远”，他们就不可能取得创新成就。
第三，要有实验精神。有时要敢于废除例行事务，先尝试新的事务，往往会让你感到有意想不到的好处。
第四，大胆地往前走。比较完美的领导者喜欢问：“怎样做才能做得更好，走得更快?”
第五，迎合客户的喜好。成功的公司都会投入较多的人力、财力去研究如何让客户更加满意。
第六，开放的不很挑剔的态度，能够容忍不太理想的选择方案存在。其实，生活并不是由一连串的理想或完美的方案组成的。
第七，在公司建立起有较大自由度的创新环境，要允许失败。否则，创新就不可能繁荣起来。
第八，要有个最终的解决方案。我们怎样来衡量和组合这些主意，将其转化成为可行的解决方案。
第九，将方案不断进行修改、补充，并具有很强的可操作性，最终让它变得比较完美起来。
从错误中学习
“有错也要奖”是激励艺术的一种特殊表达方式。激励的目的是激发下属工作的积极性和创造性，而在创造和发展过程中的失败是任何个人或组织所不能避免的，但是失败孕育了成功也增加了成功的希望，所以才有了明智而有远见的苹果公司为人才创造了一个“可以犯错误的成长环境”；有了希尔顿公司鼓励“明智有理”的错误，我们的领导者也因此会从他们的成功中获得有益的启示。
错误的启示
攀岩中的危险类似于领导者在学习和应对变化时所必须冒的风险：犯错误，或更糟糕——失败。失败的代价是巨大的。对一个领导了失败项目的人来说，这意味着职业发展受阻，甚至是失去工作。对于一个敢于冒险的领导者，它可能还意味着要损失个人财产。对登山者和从事其他冒险活动的人来说，这可能意味着受伤或是死亡。
然而，冒险绝对是必不可少的。在我们的研究中，人们一再告诉我们，错误和失败对于他们的成功是多么的重要。没有这些经验，他们可能无法实现他们的成就。这似乎很具讽刺意味，但很多人都有这样一种想法，即在人们有机会失败的时候，才能全面提高工作的质量。对革新过程的研究指出：“成功不可能催生成功，它催生的是失败。”如果那条建议看起来明显的荒谬可笑，想想那些著名的胜利者的职业生涯。
亚伯拉罕·林肯两次经商失败，在各州和全国性的选举中他失败了6次，后来当选为美国总统。
保罗·塞尚被认为是现代派画家之父，他曾经被巴黎最有权威的艺术学校拒绝。
西奥多·泽尔写过一本儿童读物《瑟斯先生》，被23位出版商拒绝出版，但第24个出版商卖出了600万本他的书。这本书及其续集仍然是每个儿童图书馆的主要收藏品。
没有任何事可以在第一次尝试的时候就能做得完美无缺——在运动中做不到，在游戏中做不到，在学校里做不到，在组织中就更做不到。关键不是为了失败而鼓励失败。我们从来不认为失败是努力的目标，相反，我们提倡学习。领导者不应该责备那些在创新的名义下犯错误的人们，相反，他们应该问问“你从这次经验中学到了什么”。想想大多数学习曲线的形状：绩效在上升之前会先下降。你不可能在没有失败和错误的情况下学到东西。
作为企业的领导，总是面对着发起变革与持续变革的挑战。他们面临的复杂情境在任何一本教科书里都没有提到过，只能依靠自己的判断去创造、尝试。因此，错误总是难免的。衡量一个领导人是否成功，不是看他个人犯错误的次数，而是看他在面对错误时刻的态度以及从错误中学到了什么。面对变化的环境，领导者的“一个主要任务是要明确和消除自我束缚以及阻碍组织革新与创造的障碍。革新当然是要冒风险的，领导者必须将错误视作革新过程中一个必不可少的因素。与其严厉地对待错误，不如鼓励错误；与其责备错误，不如从中学习；与其附加种种规则，不如鼓励灵活性。
人们能够学习的唯一途径就是去做他们从未做过的事情，那些只做他们已经知道如何去做的事的人永远也学不到新的东西。更高层次的学习要求宽容氛围和原谅错误的思想。Agile软件公司内负责产品开发的高级副总裁乔·哈格说：“学习需要容忍犯错误，也需要容许一些无效率与失败。学习需要让人们尝试他们以前从未做过的事情，而这些事在一开始并不总是那么好做。”这就是说，要接受在利益与学习之间必要的权衡与协调。
领导者要清楚地知道，面对不可完全预知的未来，面对层出不穷的挑战，只有容许员工犯错误，才能把握住发展的机会。当然，这种错误要限定在一定的范围之内。有两种错误不能犯：一种是致命的错误，另一种是重复的错误。
对待错误的态度
尽管做了充分的准备，但变革中的失误总是难免的。一旦错误发生了，应该怎么办。在这方面，宏基集团创始人施振荣先生的挑战哲学是非常鲜明的一种态度。用他的话说：“在挑战困难、突破‘瓶颈’时，不免遭遇失败。所以，一个人愿不愿意面对现实、屡败屡战，便成为挑战困难时必须具备的重要条件。”因此，他认为，容忍实践中所犯的错误是企业成长必须支付的学费，而不是浪费。从宏基的成长历史看，施先生所言确实不虚。2000年，他说：“我个人是在交过巨额学费后积累经验的，过去几年，宏基的几项投资亏损了几十亿，但是，我现在的经营能力已经比过去强多了。只要付出代价之后能够对公司有所回馈，就是学费而不是浪费。若要宏基成为一个有自省能力及学习能力的组织，只要员工犯的是无心之过，只要赚的钱比付的学费多，我们就没有理由吝于帮他缴学费。”
他还讲了一个在宏基发生的一件事：当年，宏基在推出“天龙中文电脑”时很受媒体好评，但是业务却迟迟无法展开，销售量很小，一位新来的业务员费了很大的工夫才卖出一套，正当他为此高兴的时候，却发现这家客户的支票是假的，原来这个客户是一家专事欺诈的空壳公司，宏基为此损失了十几万元。
事发之后，主管并没有责怪他，在主动向上司请罪的同时，反过来安慰这位员工：“这个情况发生得很怪，我们来查查究竟哪里出了毛病。”
于是，他们逐一检查了客户信用管理的步骤，发现这位业务员的确询问了客户银行账号，也向银行进行了核实，唯一的疏漏是没有进一步查询客户账户上资金往来的时间，而在当时宏基还没有建立这个查询步骤规范。
这件事产生了三个效果：第一，宏基的信用管理制度更加完备细致；第二，由于上司的宽容，这个业务员非常努力，后来成为年度业绩的第一名；第三，让员工切身体会了宽容错误的文化。
施振荣先生自己说，学台湾地区的王永庆很难，但是学施振荣很容易。这句话应该是施振荣先生的自谦，在他看来，王永庆先生的商业胆识和大手笔是常人不能学得到的，而他觉得自己是一个比较谨慎平凡的人，是碰到了很多挫折后成功的。在笔者看来，施振荣先生对挫折的看法与对错误的容忍是常人最难学到的，就凭这这点，施先生也是一个境界非常高的人。
当客户提出了一些尖锐的意见，我们也不应该首先问“谁把事情弄糟了”，而是关注于问题出在哪儿，我们该如何解决问题或从中学到了什么。每个人都会犯错误，而问题是你如何处理这次经历、如何从中学到东西并有所提高。这样的一个组织最终才会从所谓的失败中拿出公司有史以来最成功的服务。
当一些人给你提供了很差劲的服务时，你会希望什么，当然，最低的限度是，大部分人希望得到一个道歉、承认错误并且要求这个错误被矫正。如果把领导看作是一种服务，那么领导们也应该用同样的标准来要求自己。我们认为领导应该道歉并弥补他的过失，毕竟，他们的过失可能造成不便、损失和伤害。
不承认过失会不会伤害你的信誉，如果客户和职员知道领导犯错了，他们是不是会认为这个领导无能。有证据表明，掩饰过失很可能而且事实上将会损害信誉。当人们被要求评价一个人的英明程度时，人们给出的最常见的反应是“他们说了实话”。随着时间的发展，人们会说一个诚实的人承认犯了过失。通过承认你犯了错误，你能建立起信任而并非损害它。当然，如果一个人犯了过多的错误，那么总体的胜任程度会降低。然而，尽早地认识到并承认错误会促进学习，这种学习会避免将来再次发生相似的错误。
我们不仅要搞明白错误背后的客观原因，对于直接当事人所起的作用也要有及时的评价和反馈。一个人犯错误（即使当时或随后）有众多的原因，我们可以再给予机会，换一个人来可能还会犯相似的错误。然而，我们要确保两点：首先，看当事人的总体记录；其次，当事人是否有证据表明他从经验中学到了东西，换言之，就是看他是否还会再次犯相同的错误。
换上产品的可靠性或客户服务的概念就容易理解了。也可以用到我们每一个人身上。用一个典型的比喻来解释，我们试图给每个人三次打球的机会，当某个人第一次犯错误的时候，我们说，他仍然在学习。第二次，我们说领悟得太慢了。第三次，他以后再不用学习了。
从错误中站起来
在战场或商场中，输赢可能只有一线之隔，其中的变量未必全由你掌控。因此，检讨为何出错至关重要。
第一次世界大战惨烈的达达尼尔海峡事件对丘吉尔是一大政治挫败，没几个人认为他能东山再起。因为连最坚强的领导者，有时也会遇到超过自己能力范围的变化。
1914年年底，西部战线陷入胶着状态，双方从北海僵持至瑞士。丘吉尔建议海军突袭攻入波罗的海，与俄国人连手打破僵局。俄国要求支持达达尼尔海峡的战事，国防政务次官克奇纳大力促成，问丘吉尔能否出动海军到那里轰炸。丘吉尔说海军攻击不会有效，但陆海军联合奇袭就是另一回事了。克奇纳说他拨不出陆军部队，却仍认为海军的行动也许能够阻挠土耳其增兵俄国前线。
俄方的请求不能置之不理，得由丘吉尔决定要不要采取他深不以为然的计划。他发电报给撒克维尔·卡登上将，回报的消息令人意外：可以攻入达达尼尔海峡，在玛摩拉海建立舰队，让英国取得君士坦丁堡（今伊斯坦丁堡）。
丘吉尔立即展开行动，首相贺伯·亚斯奎与战争会议无不支持，克奇纳现在也愿意提供部队了。就在海军开始轰炸土耳其碉堡的同一天，克奇纳竟然大幅缩减自己开的支票，说部队可能需要留在法国。丘吉尔缺乏调派足够军队的权力，仍要求将异议列入记录，若真的因兵力不足造成悲剧，他可以不承担任何责任。
克奇纳出尔反尔，胆识不如丘吉尔的领导者可能主张作罢。但是，正如丘吉尔自己谈及达达尼尔海峡事件时所言：“你无法靠坐着不动打胜仗。”他知道即使没有地面部队支援，这也是值得一搏的赌局。于是调动数千兵力增援，即后来著名的加利波里战役。
很不幸，这场行动变得和原想打破的僵局一样棘手。一年之内，折损了超过25万人，却未攻下敌人分毫领土。基于政治理由，丘吉尔成了这场惨战的代罪羔羊。虽然很不公平，但丘吉尔的确学到了教训。现在的领导者也应该牢记：要冒险，权责必须相当。丘吉尔冒了极大的风险，主张并试图执行复杂的计划，却没有全盘统合其执行的权力。二十几年后的第二次世界大战，丘吉尔出任首相的那天，他即建立了一个统合作战计划的适当组织。这就是学费的作用。
人非圣贤，孰能无过。领导者在工作中不可能不犯一些错误或出现一些问题，关键是看对待错误和问题的态度，看他们是唯恐避之不及，还是主动“引火烧身”。很久以来，有一种不好的风气，有了错误，捅了娄子，常把原因推给客观条件、推给别人、推给下级，这是非常致命的。如果不把问题当问题，就会被问题缠住双脚，使问题越积越多，从小问题变成大问题。对于领导者来说，善于发现错误、敢于承认错误和乐于改正错误，不仅有利于保持良好的领导形象，也有利于开创有利的领导局面。通过解决矛盾和问题，变坏事为好事，变教训为财富，变压力为动力。
审慎的冒险正是成功组织的特色。然而，当新计划的执行脱离了领导者控管的范围时，风险也随之倍增。经过一段时间之后，领导者会发现，要推动具有挑战性或非传统的计划，关键元素必须就位。他们也将体会到，犹豫绝非领导之道，有时赢面大，有时情势看来不妙，从自己及他人的错误中学习，可做有用的参考。只不过，到底哪个风险值得一试，还是得由每位领导者自己判断。
