在成功的团队中，所有的成员都是主人而且是一律平等的，甚至有时候还包括领导者在内。他们每个人都可以毫无拘束，自由地发表自己的见解、观点、感想，不管这个观点、这种感想听起来是何等的荒谬，他们都不会被耻笑，你甚至可以把你个人的感受毫无保留地表达出来，是哭、是笑，都悉听尊便。
一个高成效的团队成员才能做回真正的自我。只有群策群力，双向沟通，才能让这支团队更加完美、力量更加庞大。
（7）相互帮助
在好的团队里，下属可以毫不畏惧地要求上司帮助他，或者委婉一点的话，就用请求的说法“你能帮我吗？”其实结果都是一样，上司肯定会义无反顾地帮助你。
在公司里，所有的人都在为一个目标奋斗，那就是为公司谋利益。所以无论是大家意见不一致，还是立场对峙，好的团队成员都会心平气和地和你一起解决，纵然结果可能不会太满意，但还是能自我调节、满足团队的需要。每位成员都会为组织需要而牺牲自己的一些东西。
（8）相互认可
“受到别人的赞赏和支持”是高成效团队的主要特征之一，团队里的成员对于参与团队的活动感到兴奋不已，因为，每个人会在各种场合里不断听到这话：
“我相信你一定行！”
“你做得相当的棒，我非常感谢你！”
“你是我们团队的顶梁柱！”
“你是最厉害的，是有水平的，我们不能没有你！”
我们经常会在不同的场合里听到如此一类的赞赏和支持，这也是高成效团队的主要特征之一。这些由衷的赞美和欣赏能让团队里的成员兴奋不已，从而更能驱使他们互相团结、互相合作，为组织做出贡献。
以上八种情况是判断团队是否高效的标准之一。这有助于你建立一支高效率的管理团队。
建立一支优良团队是作为领导者最先要做的事。很多公司的经营者都在努力使自己的团队更加完美，因为拥有一支高成效的团队可以给你带来无穷无尽的财富，可以让你做常胜将军。以下几点就是一支精良团队带给你的好处：
“人多力量大”，有时整体功率往往是个体无法达到的；
可以使团队中每位成员的才能发挥得淋漓尽致；
成员有了自主权，才会主动去做事；
使团队成员的行为标准与组织所要求的标准相一致；
给队员提供并创造足够的发挥、学习和尝试的时间和空间；
激励他们，让他们有更出色的表现；
一个巴掌拍不响，只有人多了才能解决重要的问题；
尽量避免队员之间的矛盾；
设定明确、现实、可行、能产生共鸣的个人和团体目标；
要学会合作，即使个人的爱好、志趣不同，也应把它们暂且放在一边。
团队成员之间要会相互帮助，相互支持，尤其是当某个成员遭遇到挫折或磨难时。
“我喜欢我们这支团队，我爱我们的团队，我永远也不会忘记那些与我同生共死，同甘共苦的兄弟姐妹们。”这是一支高效率团队中成员的倾诉。这种团队，往往是由一个个精英组成，破纪录、打胜仗，创造前无古人，后无来者的奇迹，都是他们做的事。
在组成这支高成效团队之前，每位成员都会有自己的目标、自己的想法，一旦进入这个团队或组成这个团队并成为这个团队的成员时，他们就会自然而然地把组织的目标当作自己的目标，把团队的想法当成自己的想法，让自己真正体会到什么才叫作生命的真谛。
团队开发五要素
任何组织的团队，都包含以下五个要素，即团队目标、定位、职权、计划、人员五要素。
（1）团队目标
所谓团队目标，就是使团队把这个工作上相互联系、相互依存的人们组成一个群体，能够以更加有效的合作方式达成个人的、部门的和组织的目标。为什么要建立团队？你希望它是什么样的？是仅仅为完成某项具体任务组成的团队，还是基于工作关系而形成的天然团队、项目团队？它们能够发展成自我管理的团队吗？这些问题都是我们应当解决的团队目标的问题。
（2）定位
在对团队目标、定位和其他相关问题进行讨论之前，有必要先思考下列重要问题，例如团队怎样结合到现有的组织结构中以创造出新的组织形式，团队对谁负责，由谁选择和决定团队的组成人员，如何采取措施激励团队及其成员等。对于团队与组织的结合，不单纯是制作一个新的组织结构图的问题，而是要打破传统的组织结构模式，整体地改造公司思维，让来自不同部门的人们能够真正成为团队伙伴，使其成为一个更具有合作性的工作方式。
团队的规范是必须制定的，这是为了规定团队任务，确定团队融入你的组织结构中的方式。但在拟定团队规划书或任务书的时候，一定要注意尽可能考虑仔细，务求缜密，同时注意结合公司的价值观及团队预期等。
（3）职权
所谓职权，就是指团队负有的职责和享有的权限。职权问题，实际上是团队目标和定位的延伸，要解决的问题取决于团队类型、目标和定位，也取决于组织的基本特征，如规模、结构及业务类型等。在讨论职权问题时，类似于制定一套职位说明书，以此大致确定团队中每位成员的职责和权限。
但应当注意的是，在考虑团队职权因素时，一定要分清轻重缓急，要分清：团队的工作范围是什么？它的工作重点集中在某一特定领域吗？你希望你的团队真正采取实际行动，促成某种结果吗？你的团队是天然团队（成员来自组织内同一部门或工作领域）、混合团队（成员来自组织的各个不同部门），还是项目团队（为完成特定计划或项目）不同团队的界限是什么？各团队有多大程度是可以自主决策的？你愿意让你的团队作为主要顾问，提出意见和建议吗？
（4）计划
计划关系到每个团队的构成问题，应根据组织本身的特点和实际需要，进行合理选择。与此同时，计划还影响到团队具体分配和行使组织赋予的职责和权限。
在此，应当明确的问题是：各团队都要有一位领导吗？团队领导职位是常设的，还是由成员轮流担任？领导者的权限与职责分别是什么？应该赋予其他团队成员特定职责与权限吗？等等一系列问题，你也许会决定把这些事情留给各团队成员去决定，也可能提出一些指导原则。
另外，我们还需要考虑的是，每个团队有多少成员才合适？会议期间要完成哪些工作任务？各团队应定期开会吗？除参加会议外，团队成员应独立地或分成不同小组完成哪些工作任务？预期每位成员把多少时间投入团队工作中？
（5）人员
确定团队目标、定位、职权和计划，都只是为团队取得成功奠定基础，但毕竟团队是由人组成的，最终能否获得成功取决于人，而这也是最难掌握的。应当说，在这方面企业管理者的自主性很大。一个精明的管理者应当懂得尽可能多地去了解候选者，如他们每个人都有什么样的技能、学识、经验和才华？这些资源在多大程度上符合团队的目标、定位、职权和计划的要求？
接下来，挑选出最优秀人选，但应当注意的是，无论如何定义“最优秀”，一个团队绝对不仅仅是五名或十名“最优秀”人的简单组合。这是因为，我们面临的问题不单单是“谁最优秀”，而是如何为团队提供最佳资源组合并获得最理想的结果。例如，某位候选人可能在技能、学识和经验方面存在一定不足，但天生具有领导才华，当然他也就能顺理成章地成为人选；另一方面，如果某人是所有候选人中最有天分的，但因为他无法与他人和睦共处，我们就不能不忍痛割爱了。
团队开发的步骤
在一个团队当中，没有凝聚力就如同一盘散沙，经不起风吹。就算队伍再庞大，也会失败。相反，一个队伍弱小，但凝聚力非常强大，经得起风吹雨淋，那么往往能克敌制胜，甚至能以少胜多。能让合作默契、凝聚力强大的一支团队出现在你面前，那么你就成功了。
两块磁铁，如果把他们放得近一点，他们就会产生很强的引力，相互吸引，直至靠在一起。相反，如果把他们的距离拉得很大，已经超过互相吸引的负荷，那么就算他们产生很强的引力，也难以让他们靠近。同样的，作为一个领导，只会高高在上，不可一世的样子，那么让你的下属有一种不想靠近的感觉。所以你所谓的团队精神也就不复存在了。因此，脱离群众的干部绝对不是个好干部。
欲开发一个高绩效的团队，领导者通常可采用下列步骤：
（1）建立团队框架
一个团队必须构建坚实的框架，使其有能力解决棘手的、困难的问题，同时又须使其框架最低程度地显示其重要性。尽管团队结构在不同公司有不同形式，但它们有大致上的相同点。以下是成功的团队结构带有普遍性的组织形式：
领头小组。它由高层管理人员和工会领导（在一个有工会的公司内）、经理、主管、团队领导成员和其他关键人物组成。
设计性小组。它检查作为整体的公司制度系统是否存在问题，并在某些方面确立目标，以提高公司的生产率。这类设计性团队通常是由多个部门成员组成的团队，它的成员来自公司内部的各个部门和各个阶层。这是一个行动性团队，它决定了主管者、管理者和任务担当者各自的具体责任，其结果一般要两至三年才能显现。
领导者。他们是团队成功的关键。选择团队领导者并决定合适的领导类型是很关键的。
程序咨询员。它可以是内部的也可以是外部的人员，可是教师、指导者，可帮助团队确定风险性，帮助解决团队内部冲突问题或团队与外部人员的冲突问题。由于不是团队内部成员，所以他们可向团队成员的意见和行为提出挑战。他们看问题会具客观性，在帮助团队工作时会有使人的自由度被咨询者可帮助团队建立工作标准和限度，可帮助团队指导其成员使用各类工具和图表，以保持团队成员按工作目标行事，并有效地进行工作。
（2）收集信息
团队建设必须从团队自我评价开始，因为它提供了团队发展的出发点，并有助于确定团队的优点缺点，同时也能为它设定改进的方向收集信息，对确定团队工作中发生的问题是很必要的。团队发展的需要也可通过汇集各种资料及技术来得到确定这类技术，包括工作态度调查、与成员而谈、发放标准化问题调查试卷、角色扮演及其分析，以及观察团队讨论过程等。
这类技术在评估一些问题方面会很有用，如同伴间的交流氛围、信任程度、工作动力、领导能力、团队内舆论、团队价值观、有关团队目标的知识及角色间的冲突等有关需求评估方面的问题和方式应考虑包括适合团队的目的、任务和工作场所文化等任何信息，只要有助于改进、提高团队的工作能力便是有价值的，必须注意只使用客观的、有价值的资料数据收集法，这样有助于确定真正的、重要的团队问题。
（3）讨论需求
通过上述步骤收集到的资料必须经过总结并且反馈到团队中去，团队则该对这一切进行公开的讨论，并对从需求评估过程中出现的趋势问题进行解释以帮助团队成员理解。在资料数据收集过程中，可考虑这几个问题：团队力量体现在哪里?团队有什么地方需要改进提高?要使团队抓住收集的资料所反映出来的问题，团队常须经过多次讨论研究，然后才能确定和共同认可团队发展的需要。这类的反馈过程对团队建立自己的目标、而不是让目标从外部来逼迫团队，是非常必要的。通过参与对敏感的优点与缺点的讨论，团队可说已走上了能自行确定并解决问题的自足的道路了。
（4）总目标的计划与技术性目标的确定
一旦弄清了问题，团队便该确立好自己的目标和任务，并确定好该先做的一些工作，关键是须先解决对团队成员来说是最重要的、不可忽视的问题。只要制订了工作的日程表，团队便会更加全力以赴地投入自身发展的工作中去。最好制订一份尝试性的行动计划来实现自己的目标。在这一过程中，被咨询者会很有帮助，他们可对使用什么技术、开展哪些活动提出建议，由此团队会易于完成自己的目标。有关公司发展或负责公司人员培训的专家应清楚实践的知识、指导性的模式或案例研究方面的情况，并会运用图片、胶片等手段以帮助团队提高进行有效工作所必需的技能。
（5）提高技能
团队建设过程的关键最好集中于这一点上：即高效率地开展团队工作所必需的活动必须得到加强和发展。下面是一些通过团队活动得到提高和发展的一般性团队工作技能：
第一，对团队发展的认识。通过具体可见的步骤见到团队的进步，这对团队成员来说会是很大的鼓励，应能认清发现这些步骤有助于团队成员解决问题并防止遭受挫折。这一类的企业发展文化包括：帮助团队明确团队效忠性、进行工作评估及进程控制等典型的发展阶段问题。
效忠性培养阶段会出现的问题是团队成员不知道自己该在团队中担任什么工作角色、完成什么任务、团队领导的角色任务又是什么。成员间此时可通过交流信息，以使自己清楚团队的项目；在工作评估阶段，团队成员间会变得意见纷纷并经历不少冲突。他们可能会不同意别人提出的工作方法，并常不愿服从领导，团队从整体上说可能变成四分五裂的了；在最后一阶段，团队会开始走向团结，团队成员会接受他人的意见和影响，并服从领导，一起同心协力完成团队目标。团队会自己形成特有个性并获得力量，团队中的不同意见会得到协调并被引向共同的目标。
第二，明确角色任务。要使一项团队任务得以完成，便有必要使每个人清楚自己的职责和权力范围。通常即使一个团队的所有成员已在一起工作了相当长的时间，也不一定会清楚谁该干什么、谁在做什么、谁有权做什么；另外正规的工作描述不一定会迎合成员对自己担任的角色和权力的期望；有时部门主管和经理也会对放弃自己一向的角色而成为团队的一员感到不适应；与此同时，有些团队成员有时也会无法以平等的态度对待原来的上司和经理。如果无法解决诸如此类的权力转移问题，团队的工作效率便会受到极大损害。
所以在团队的初建阶段，该尽早让团队成员讨论，说出其在公司内的团队角色的期望以及个人在团队中的角色期望。还必须搞清这样一类问题，如“什么是团队的任务?”“团队该向谁汇报工作?”“团队具有哪类权力?”“谁是指定的团队领导？”“团队成员对责任分工有意见吗?”“每个成员的角色与其他成员间能相互协调还是有冲突?”
工作团队的成员得知道团队中谁在担任什么工作、如何能有效地、顺利地一起工作。可以发放有关角色任务的问卷或举行相应的讨论，这会有助于团队成员搞清自己的任务并明白它与他人的任务之间的关系，这种理解会创造出一种很强的团队内部团结感和忠诚意识。
