假如在公众场合中，有一个人有意当众揭您的短处或您的隐私，您怎样去处理？
能力评价标准定级表
团队合作能力具体解释
任何为执行某项任务或实施某种运行程序而组成的群体都可称之为团队。该项能力评价的要点在于是否愿意与人合作，成为团队中的一分子，同大家一起工作而不是乐于独立工作，视他人为竞争对手。需要特别注意的是被面试者必须作为团队成员而不是领导者时，该项评价才是有意义的。
评价标准
合作：能合群，支持群体的决定并做好自己分内的事，同团队中的其他人保持良好的沟通，及时告知其他成员最新的信息并分享有价值的信息；1分
对团队及其他成员抱有积极的心态：对团队及其他成员的能力和贡献持积极和尊重的态度，不论直接面对还是有第三者在场，均能用积极的口吻评价团队成员；2分
虚心求教：真心尊重别人的意见和专业知识，愿意向别人学习并能真诚地征求他人的意见和建议；3分
鼓励同伴：公开赞扬做出成绩的团队成员，让团队其他成员有自信并体会到自己在团队中的重要性；4分
增强团队凝聚力：不受个人好恶影响，采取多种行动保持良好的工作关系并增强团队凝聚力，通过鼓励或双赢的解决方法化解团队中的冲突。
（第二节）面试实施
案例67：完美的面试安排
2011年7月，笔者应邀来到浦东的一家着名儿童服装公司面试绩效考核经理的职位。约定的时间为9点半，笔者9点15就到了前台。在前台签到之后，听到前台小姐通知招聘经理面试者已到的电话。
1分钟之后，负责招聘的王经理邀请笔者到会议室，倒了一杯水，拿了几份资料。1、员工面试登记表；2、公司介绍书刊；3、绩效考核职位试题。王经理跟笔者说：“我们公司的面试流程一般分为3个步骤，第一、员工信息登记填写、公司介绍阅览、试题应答；第二、第一轮面试，根据你申请的绩效考核经理职位，我们会有招聘经理初试-人力资源总监复试；时间大约为30分钟、60分钟；第三、第一轮面试评估下来之后，参与第二轮复试，会由我们的总经理复试，面试时间在30分钟左右。大概会在今天面试完的三个工作日内进行，需要与总经理和你商榷好时间。因此，请你先把员工信息登记、试题填写完成之后通知前台。我会来收试题，15-20分钟之后我会来跟你进一步的交流。在此时你可以阅览我们公司的发展介绍。”
试题收过去之后20分钟，王经理出来了，为了缓解做题的压抑，他给笔者续一杯水。他开始带笔者参观公司，9楼到13楼的各个部门的位置，和入职之后需要办理的事情等等，参观完公司之后进行第一轮面试。面试完之后他送笔者到了电梯口。晚上笔者收到了2日后的复试通知。
1.员工面试登记表
面试登记表是指在面试前，员工填写的基础资料，类似于填写简历。很多企业省去了这一步，其实是非常可惜的，填写登记表优点如下：第一、员工入职后的基础档案，第二、一种有效的测评手法，求职者在毫无准备的情况下填写自己的经历和工作内容，可以与其网站上的简历对比，探究简历的真实性；第三、还可以在入职前背景调查过程中提出有力的依据，规避法律风险。第四、在面试过程中，还可以记录当时面试的评估和反馈；第五、是有效的征集招聘渠道，为未来的招聘渠道选择提供依据；第六，确定求职者的入职时间和薪酬，并让其在上面签字，让后面的流程更加顺畅。
您是从何种渠道获悉本次招聘信息的：
1.网站：人才网站其他：
2.招聘会：人才市场招聘会
3.人力资源服务公司（请提供公司名）：
4.上海**公司推荐推荐同仁姓名：
现担任何职：
本人保证以上所填资料属实，如有虚假不实之处，本人愿接受不予录用、无条件解除职务的处理及承担相应的法律责任。
个人签名：日期：
感谢您应聘上海****有限公司的职位，我们将对您承诺，不管录用与否，我们都不会透露您的信息
2.明确面试详细流程
在第六章的邀约环节中强调，与求职者确定面试时间之后，最好再用邮件或者短信的形式与求职者确定一次，在内容上增加面试的基本流程和大概花费的时间等信息。求职者到公司之后，应与他确定来公司之后的面试流程，当有突发事情出现（如本章首篇王小姐的面试老板迟到等），应及时与求职者沟通，进行必要安抚，以免产生不必要的麻烦和误会。
案例69：某公司候选人面试流程表
3、组织面试
人力资源部与用人部门对求职者进行面试的过程，一般分为五个阶段：关系建立阶段、核心阶段、确认阶段、答疑阶段、评估阶段。人力资源部和用人部门在面试过程中担任的角色不一样，如一些技术类的职位，由于专业限制人力资源部人员一般不考察他们的技术能力，主要对面试者沟通能力、协作能力进行识别、经验的真实性进行核查，了解求职意向，公司介绍等。
关系建立阶段：面试官为求职者营造良好的面试环境，让紧张的面试过程轻松下来。可以讨论与面试无关的事情：询问来公司的路程和花费的时间，家庭情况等等。
核心阶段：面试官核实求职者的详细背景，参照公司的用人标准进行对比，以及收集求职者核心胜任力的相关信息。
确定阶段：根据求职者的描述，确认其经验背景和项目管理经历，对求职者的核心胜任力进行判断和确定。
答疑阶段：了解求职者对公司的疑问，解答求职者希望了解的公司和职位信息，一一真实对答，让求职者感到充分被尊重。同时面试官也可再次询问一些关键性的问题，并导入求职者对公司岗位的意向确定。
评估阶段：根据上述的阶段，评估求职者面试的反馈意见。
（第三节）面试的相关要点与初试、复试
面试的相关要点
面试提问与判断原则
面试礼仪：面试官应着正装，佩戴工作牌，面谈前要礼貌简单介绍自己；面试中，面试官不可藐视求职人员，更不可讥笑或批评求职人员回答的问题；
注意时间管理：在要求应聘人员不要迟到的情况下，面试官自己也要做到按时开始面试，不要因其他公务而延误面试时间；控制面试时间的长短，不要太长，也不可太短。太长，有时不是应聘人员在说而是面试官在滔滔不绝；太短，让应聘者认为不够受到尊重。
只选和工作有关的信息：评估所有与工作有关需具备的技能，容易做出录用决定。
候选人之间信息一致、平等：相同职位的候选人要询问相同、类似的问题，要避免“闲聊”，这样更易确定谁最适合从事这个工作。
选容易得到可信答案的问题：保证信息准确，容易做出有效的录用决定。
有助于更好地归类存档：准确的笔记有助于做候选人之间的比较，并为存档打下好基础。
STAR原则：Ｓ是Situation，情景。Ｔ是Target，目标。Ａ是Action，行动，你采取了哪些行动。Ｒ是Result，结果。例如：做一件事情，目标是什么？当时的环境是怎么样的？你是如何行动的？结果怎么样？
区分真话和谎言：求职者表达的是真话或者假话，表现区别判断如下表：
如果应聘者说的是真话，他将如果应聘者说的是谎言，他将
（1）用第一人称
（2）说话很有信心
（3）明显的和其他已知的事实一致（1）很难一针见血
（2）倾向于夸大自我
（3）举止或言语明显迟疑
（4）语言流畅，但像背书
例如：如果让应聘者举个跟客户打交道最困难的例子，他会说：“当时我遇到一个客户特别难以对付，我们那个销售小组做了很多很多的努力，当时这个情景我们是这么处理的，我们采取了什么行动，最后我们终于赢得了这个客户。”
你可以从他的话中发现他老在说“我们”，他没有在说“我”。而这里极有可能他只是一个参与者，他只是那个项目小组里极小的一个分子。其实这不一定是撒谎，但是他为了夸大，把“我们”的事实全扣在“我”身上。
如果遇到上述情况，你可以马上停下：“很抱歉，你说的是你还是你们？”或者就说：“我非常欣赏你们做了这么棒的事，你能不能具体给我描述一下，你在这个小组里做了什么？在这个小组你管多少人？你向谁汇报？你在这个案例中为客户做了哪些事情？”这样一逼他，他就得基本说全STAR的信息。
非语言信息的含义如下：
初试
案例70：奇葩的面试
在2010年12月一个周六的上午，笔者在上海虹口足球场，参加了一场人才市场的交流会，笔者跟人力资源总监坐在展厅旁边等待着求职者的来访。一位刚毕业的小姑娘由父母带着来找工作，看到笔者展厅对面的医药公司招聘助理的岗位，父亲说：“医药公司水很深，别去。”又见到一家咨询公司的电话销售，母亲来了一句：“一天打几百个电话陌生拜访，累死了，别去。”再瞅着一个日化公司的市场助理职位，父母双方齐说：“公司在青浦，很远的，转地铁坐公交要2个小时。”
2011年3月，笔者公司招聘设计总监助理。笔者便邀约了两位名牌大学的设计类专业的同学来面试。第一位李小姐，填完资料后，前台告知笔者来面试。笔者见到李小姐之后大吃一惊，不敢靠近，因为她带了个小朋友来面试--松狮。一个小时候之后王小姐来面试了，妆化得很浓，除了头发五颜六色之外，十个手指甲的颜色也各个不一，完全一副造型师的行头。
初试的要点
1.简历和信息表核实：学历状况：时间表核实，校长姓名、班主任等；经历状况：具体公司服务时间，公司具体地址，上司下属姓名，主要的工作内容，管理方法与范围等：离职原因：a发展空间限制b主管或家庭原因；
2.对应聘者面试采用结构化面试，对专业能力的考察。详见上述的《结构化面试评估表》。
3.考察价值观与企业发展是否一致，适当的时候导入价值观改造。
4.让应聘者提问，考察其关注的核心点。
5.介绍公司职位状况、组织架构以及相对应职位、岗位职责、工作时间、福利待遇等。
6.询问应聘者能接受的最低期望待遇，视情况必要时给出待遇范围。
7.初试结束后，按面试记录给予评分，并给出建议是否安排复试。符合复试的，另行安排复试，包括最高主管的复试时间范围，将简历及初试记录转交复试官，复试官同意复试的，安排时间邀约初试合格者；简单岗位，报总经理批准后，可直接通知报到。
复试
案例71：面试就是验证第一感觉的心态过程
60%的老板从看到简历到与求职者第一次见面，都在1分钟之内认定这个求职者适合或者不适合公司的职位。面试进程是在验证自己的判断。考核问题看似在审核刁难求职者，其实是左右自己是否录取求职者的意愿。面试者会结合求职者的回答，判断、考察求职者的胜任力，评估是否录取。
王总是一个互联网公司的老板，近日人力资源部的同事为他安排了一位复旦大学毕业，在阿里巴巴干了3年而今又在腾讯的产品经理。面试的时候两人一见如故，相谈甚欢。送完这位候选人之后，他请人力资源总监先做个详细的背景调查，再在业内圈子里问问候选人的工作经历和人品等信息，最后再以压力面试的方式约谈一次，判定求职人是否录取。
王总对人才一见如故就看对眼了，在后面的进程都是用来否定自己当时的判断，如果判断有误，那将不留遗憾，不被录取。如果判断是正确的，他将获得一位难得的人才。
复试的要点
1.考察对公司和岗位的认识，行为考察：在这一过程中，考察求职人员对公司的认识程度；面试官从侧面观察求职者体态语言、行为举止。面试者细微的举止能够反映本人的一些日常习性：诚信度、个人习俗等。
2.考察对个人与企业未来发展的规划，检查与初试是否一致：讲企业概况、讲企业理念、谈职业规划、寻共同之处。
3.评道德素质、核工作经验、验技能特长、查学历真伪。评道德素质：言语谈吐、行为举止、礼貌用语；核工作经验：前后工作时间的衔接、工作中具体突出成绩、工作职位的变动；验技能特长：对专业和技术的认识、技术的突破之处、有否改善和提高的计划；查学历真伪：讲述学校概况、专业课程设置、同学关系、社团生活、突出的表现等。
4.考察创新能力、沟通能力等方面的潜在能力。
5.讲职业发展、谈福利待遇、答其他问题。
6.根据实际情况，可安排第二轮复试。
7.根据复试情况，综合评分并做出是否为合格录用候选人。如果没有合适的人选，可重新进行简历筛选，进行新一轮的面试程序。
案例72：面试--高层岗位面试交谈
本案例接第六章最后章节的案例。候选人王先生和陈先生都被邀约到公司与林总监交流。一位在三足公司做过的总经理，经过林总监的初试，在运营能力上较有功底，但在系统管理上稍有欠缺，经推荐到公司董事长初试，在历史业绩描述时，未能严丝合缝，没有过关。第二位候选人陈先生在美津浓服务过，在初试时，林总监发现其在细节方面很有经验，掌管全局有功底，但是缺少大陆民营企业文化经验。经过董事长复试，合格通过。
令人意外的是，候选人没有意向报到，因为候选人还有其他offer。林总监补充了沟通流程，邀请候选人陈先生到STJ公司与主管人员交流，对STJ公司管理状况做全面了解，二是请陈先生前往多个大城市中心店考察了解业务状况与发展机会。陈先生非常惊奇，没有入职就可以与公司任意主管交流，公司考察没有盲点，公司对他如此信任，让他甚为感激。陈先生在考察了大连新开张的店面后，回到上海便于STJ公司总部的主管进行了交流，之后在11月约林总监交换意见。林总监顺势而为，约陈先生在徐家汇的美罗城咖啡厅，顺便谈判了待遇和具体入职时间，顺利猎取了陈先生。此次的复试，主要解决了两方面问题：一是为了防止候选人没有民营企业经验，稳定性差，二是防止企业对候选人没有全面考察匆忙录用留下后患。林总监采用创新性思维，让候选人深入了解企业再彼此甄选，得到了意想不到的效果。
