朱元璋的终极目标，当然是称王，这个目标本可以在他攻下南京的那一刻就可以实现。但是他在经过一番分析之后，知道在目前的形势下，最重要的不是称王，而是逐步扩大自己的实力。有了那一个虚名有什么用呢？踏踏实实地把自己的基础打扎实，尽取天下只是时间问题，那时称王称霸方才名副其实！因此，他在把握全局的情况下，抓住当前的重点，只用了短短二十年的功夫，就从一个“家无立锥地，身如蓬随风”的和尚变成了大明王朝的皇帝，成为一代英主。
三国时的诸葛亮，上知天文，下晓地理，诗词歌赋，无一不精，琴棋书画，无一不通，又长于口才，敏于辩论。更难得的是，他对自然科学也颇有研究，还曾发明了木牛流马，设计过连珠弩。至于兵法、阵法更是他的强项，“功盖三分国，名成八阵图”。用“才华横溢”来形容诸葛亮一点也不为过。他也一直是人们崇拜的偶像和智慧的化身。然而他却喜欢事必躬亲，不论大事小事他都喜欢自己亲力亲为。身为丞相，治理国务，已是万事缠身，可他竟然常常抽出时间去核查登记本和账单之类。他派使者出使魏军，他的对手司马懿不问军事，只问诸葛亮的饮食起居。使者说诸葛亮黎明即起，深夜才睡，罚二十军棍以上的事，他都要亲自过问。司马懿便断定说：“亮将死矣。”的确，谁能有这样的精力呢？反观司马懿，他就不去操心那些琐事，只是一心一意地带好他的军队，所以他能集中全力对付诸葛亮，最终拖垮了诸葛亮。
所以成大事者，都知道“有所为，有所不为”的道理。现代的工作越来越复杂，千头万绪而又相互制约。我们要驾驭全局，就应当总揽全局而不包揽一切。人的精力总是有限的，包揽一切，首先精力就不能保证。即使你有包揽一切的精力，如果都消耗在那些次要矛盾身上，往往也是忙忙碌碌却碌碌无为、事倍功半。反之，如果站在全局工作高度，高屋建瓴，主抓方向，主抓重点，主抓主要矛盾，就能从纷繁杂的事务圈中跳出来，从而牢固把握工作的主动权。这才是合理的工作方法。分不清事物的主要矛盾和次要矛盾，什么都要抓、什么都要管，到头来，反而手忙脚乱，什么也做不好。
3.细节决定成败
尼克松曾说：“伟大乃处处注意细节的积累。”拿破仑说过：“从成功到灾难，只有一步之差，我的经验是，在每一次危机中一些细节往往决定全局。”细节在大局中所处的位置往往看似渺小，很难引起人们的注意，可是有的细节也许蕴藏着巨大的潜能：重视它，能使你功成名就，忽略它，也能使你兵败如山倒。
在多年前，美国兴起了石油开采热。这时候一位年轻人也满腔热情地投入其中，他想在这样一个光明的行业里找到一份理想的工作。然而现实却令他非常失望，他的工作是每天都在生产线上日复一日地重复操作，不仅没有任何挑战性，而且非常枯燥乏味。想辞职走吧，又觉得不甘心，在这样的“朝阳行业”中尚且不能发挥自己的才能，又能到哪里去呢？于是他还是下定决心再奋斗几年。他想，开采石油各个环节的技术已经很成熟了，他很难有大的突破，如果想要有所作为，只能从细节入手。在一次工作中，他发现了一个细节：有一道工序需要39滴油。他就在想，是不是可以把39滴压缩到38滴呢？虽然只能一小滴油，然而也可以为公司节约成千上万的成本。于是他开始动手试验。在经过多次的失败后，他终于成功了，这一小滴油为公司做出了巨大的贡献。这个年轻人从此不再彷徨，不再迷茫，他开始一步一步走向成功。他，就是美国家喻户晓的石油大王——洛克菲勒。
我们再来看一个悲剧。
美国“哥伦比亚”号航天飞机于1981年4月12日首次发射，是美国最老的航天飞机。它舱长18米，能装载36吨重的货物。2003年1月16日，“哥伦比亚”号进行了它的第28次飞行，这也是美国航天飞机22年来的第113次飞行。据美国国家航空和航天局的官员介绍，一架航天飞机可以反复使用75到100次，而在美国国家航空和航天局的载人飞行史上，航天飞机在返航时还没有出现过事故。（1986年，美国“挑战者”号航天飞机曾发生爆炸，造成7名机组人员全部遇难，但那次悲剧发生在升空后不久。）然而2月1日，“哥伦比亚”号在重返大气层的阶段中与控制中心失去联系，并且在不久后被发现在德克萨斯州上空爆炸解体，机上7名太空人全数罹难。悲剧发生后，美国国家航空和航天局展开了深入的调查。
在公布的最终调查报告中，我们发现，造成事故的罪魁祸首仅仅是因为“哥伦比亚”号航天飞机外部燃料箱表面的一小块泡沫材料！原来在安装过程中，外部燃料箱表面一块泡沫材料由于敷设不牢，留下了致命的隐患。在飞行过程中，这块泡沫材料从外部燃料箱表面脱落，并高速撞击到航天飞机的热保护系统，致使炙热空气在冲入左机翼的同时还可能涌进了机轮所在的起落架舱，超高温气体得以从裂隙处进入“哥伦比亚”号机体，造成航天飞机解体，导致了悲剧发生。
荀子在《劝学》篇中说：“不积跬步，无以至千里；不积小流，无以成江海。”辽阔的大海，是由一滴滴细微的水珠构成的；雄伟的高山，是由一颗颗细小的尘埃垒起的；挺拔的高楼，是由一块块平凡的砖块筑就的。细节构成了全局，这就决定了我们不能忽视细节。量变决定质变，只有细节积累到了一定程度，才能形成由微渺到壮观的质的飞跃。
伟大的发明家爱迪生发明了电灯。然而在这之前，他为了找到合适的物质做灯丝，下了极大的工夫去探索，去试验。先是用炭化物质，失败后又以金属铂与铱高熔点合金做灯丝试验，还做过上质矿石和矿苗共1600种不同的试验，结果都失败了。然而他没有放弃。继续昼夜不息地做实验。仅植物类的炭化试验就达6000多种。他的试验笔记簿多达200多本，共计4万余页，先后经过三年的时间。他每天工作十八九个小时，每天清早三四点的时候，他才头枕两三本书，躺在实验用的桌子下面睡觉。有时他一天在凳子上睡三四次，每次只半小时。到了1880年的上半年，他终于发明了最早的白热电灯——竹丝电灯。这种竹丝电灯持续了好多年。1908年，他又发明了钨丝电灯。爱迪生一生有1000多项发明，每项发明都是通过这些细节的积累换来的。正是这些细节，奠定了他作为发明大王的地位。
在这样一个社会化大生产的时代，更要求我们注重细节。
沃尔玛是当今世界上最大的连锁零售企业。然而这个“最大”的取得，都是靠一点点的细节成就的：
为了节约商品从下订单到上架的时间，沃尔玛花费了7亿美元，建成了世界上最大的民用数据库。这个计算机系统将沃尔玛在全球的20多个分销中心、4000多个分店同各个发货中心及各多家商店联系了起来，从而保证每一种商品从在计算机上开始下订单，到货物上架，耗时不超过48小时。
为了收集顾客的兴趣、偏好，注意顾客的每一个“细节”，沃尔玛的各个店铺都装有卫星接收器，每一个消费者在其任何一个连锁店进行交易时，客户的年龄、住址、邮编、购物品牌、数量、规格、消费总额等一系列数据都将被记录下来，送进企业信息动态分析系统。通过计算机系统的分析统计，沃尔玛对每个顾客的特点都了如指掌，从而为顾客提供贴心的服务。
为了向竞争对手学习，沃尔玛时刻注意竞争对手的动向。对对手先进的“细节”，沃尔玛会立即跟进。当竞争对手斯特林商店开始采用金属货架以代替木制货架时，沃尔玛的创始人，沃尔顿先生，立刻请人制作了更漂亮的金属货架，并成为全美第一家百分之百使用金属货架的杂货店；当另一家竞争对手本·富兰克特特许经营店开始实施自助销售时，沃尔顿先生连夜乘长途汽车到该店所在的明尼苏达州去考察，回来后便也立即开设了自助销售店。
为了降低经营成本，沃尔玛还采取了多项管理细节：
沃尔玛员工要喝咖啡，必须支付10美分；10美分的数目不大，既能保证员工不浪费、乱喝饮料，也能为公司创造一笔收入。
为了节约用纸，沃尔玛从来没有专业复印纸，复印文件都是用废报告纸的背面；沃尔玛的工作记录本，也都是用废报告纸制成的；除了重要的文件，沃尔玛从来不使用专业打印纸。
公休日、节假日时会产生巨大的人流，为了应付蜂拥而来的人群，上至总裁，下至经理，所有的人都换上工作服，投身到收银员、搬运工、上货员、迎宾员……的工作中去，从而保证提供足够的人手。
员工出差时，哪怕是沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿，也经常与别人住同一个房间，节约下每一分钱。
为了降低广告费，沃尔玛很少做大规模的广告。做广告也很少请大明星，印刷在彩页上的人像，常常是自己的店员或员工的子女。因此它的广告费只占总运营费的0.4%，而它的竞争对手凯玛特却占到10.6%。沃尔玛的商品零售价比它的竞争对手凯玛特平均低3.8%，广告费低，不能不说是重要原因之一。
为了降低采购成本，尽管沃尔玛的采购工作已经全部由自己雇用的员工完成，沃尔玛仍然在全球建立了21家监督办公室来监督，以保证每一项采购都是最优的。
作为一家服务企业，沃尔玛视“服务”为生命，对每个细节都作了精确的规定。如沃尔玛服务三条基本信条（Three Basic Beliefs）：（1）尊重个人原则，即努力做到最好；（2）10英尺规则（10—Foot Rule）：任何一位职员，在顾客距离你10英尺（3米）以内的时候一定要问候；（3）太阳落山原则（Sundown Rule）：员工或顾客的任何要求必须在太阳落山前得到答复。
40多年来，通过这些细节的积累，沃尔玛从美国中部阿肯色州的本顿维尔小城崛起，并在2002年名列全球500强首位。沃尔玛成功的秘密之一就在于它注重细节，从细节中取胜。
而在商场如战场的年代，一个小小的细节就可以置你的企业于死地。
