1995年2月26日，英国中央银行英格兰银行宣布了一条震惊世界的消息：拥有233年历史的巴林银行不得继续从事交易活动并将申请资产清理。10天后，这家银行以1英镑的象征性价格被荷兰国际集团收购。这意味着巴林银行彻底倒闭。
巴林银行集团成立于1763年，本是英国伦敦城内历史最久、名声显赫的商人银行集团，素以发展稳健、信誉良好而驰名，其客户也多为显贵阶层，包括英国女王伊丽莎白二世，在欧洲金融界具有举足轻重的地位。在最盛时，其规模甚至可以与除它之外的整个英国银行体系相匹敌。截至1993年年底，巴林银行的全部资产总额为59亿英镑，1994年税前利润高达1.5亿美元。其核心资本在全球1000家大银行中排名第489位。然而，这家在全球范围内掌控270多亿英镑资产的巴林银行，竟毁于一个年龄只有28岁的毛头小子尼克·里森之手。
里森本是巴林银行的一名从事清算工作的内勤人员，其职责是确保每笔交易的入账和付款。由于工作出色，1992年，里森被派往巴林银行新加坡分公司担任经理。1992年7月17日，里森手下一名交易员金姆·王由于误操作，造成了2万英镑的损失。当晚，里森就在清算中发现了。为了掩盖这笔损失，里森决定冒险从事投机行为，以期通过投机活动获利，从而弥补损失。然而几天后，由于股市的变动，损失升到了6万英镑，为了赚回足够的钱来补偿所有损失，里森承担愈来愈大的风险。其实，当时他的年薪已经达到了5万英镑，年终奖金则将近10万英镑，如果里森就此收手，那么巴林的历史也会改变。然而他没有停下来。随着市场价格的变动，里森的损失很快就接近了170万美元。在无路可走的情况下，里森决定继续隐藏这些失误。
1994年7月，里森造成的损失已达5000万英镑。此时的里森只能继续选择赌博，他幻想着能以一己之力影响市场的变动，反败为胜，补足亏空。到了1995年2月23日，里森带来的损失已经达到8.6亿英镑，这是巴林银行全部资本及储备金的1.2倍，巴林银行的倒闭已不可避免。
由于没有将交易与清算业务分开，允许里森既作为首席交易员，又负责其交易的清算工作，自己监督自己，从而使他很容易隐瞒其交易风险或亏掉的金钱。对这一小小细节的疏忽，导致这家古老银行倒闭了。“祸患常积于忽微，智勇多困于所溺。”细节，就是魔鬼！
4.把握全局，关注细节
细节组成了全局，只有实现了细节，才能完成全局。全局包含细节，在实施细节时必须时时兼顾全局。因此，全局和细节都不可偏废。在细节中把握全局，用全局的眼光处理细节，胸怀大局又能关注细节，必能无往而不胜！
毛主席曾在《关于领导方法的若干问题》中指出：“领导人员依照每一具体地区的历史条件和环境条件，统筹全局，正确地决定每一时期的工作重心和工作秩序，并把这种决定坚持地贯彻下去，务必得到一定的结果，这是一种领导艺术。”其实这段话不仅适用于领导人员，即使是对普通人，也是非常有用的。这段话告诉我们，要做好工作，首先要在当前的环境下统观全局。有了大局观，再来确定第一阶段的工作重心，也即主要矛盾。我们要注意，第一阶段的主要矛盾可能是不一样的，因此应当随着时势的变迁适时调整工作重心。如此这般，我们才可以“艺术”般的工作。
突出工作重点，抓住工作的重心，是事物发展的客观要求。正如毛主席所指出的：抓住了主要矛盾，一切问题就迎刃而解了。因此，处理任何任务，都必须突出工作重点，抓住全盘工作的关键。工作重点突出，也能提高工作效率，事半功倍。因此，在着手进行工作前，应当实事求是地确定工作重点。在确定工作重点时，首先要通观全局，注意用发展的观点去观察带全局性的问题，使其他工作紧紧围绕所确定的工作重点而运行。
工作重心确定后，就应当集中精力，坚持不懈，将重点工作做出成效。在思想上，要坚定信念，毫不动摇，自觉排除来自各方面的干扰；在行动上，要精心设计，周密筹划，力求步骤合理，实用高效。
而随着事物的发展，主要矛盾和次要矛盾在不同的条件下是可以相互转化的。因此，我们还应当及时转移工作重点。如果一直用老眼光看问题，不去树立动态观念，根据变化了的新情况，提出新的工作重点，就会导致决策失误，也就不能有效掌握工作的主动权。
海尔公司之所以能取得巨大的成功，应当归功于总裁张瑞敏既能把握大局，又能兼顾细节。
张瑞敏有着敏锐的市场嗅觉。因此，他能根据市场的变化及时调整海尔的战略目标，不断创新。海尔公司始终有着明确的战略目标。而在细节方面，早在1985年，海尔为加强内部管理，特意编写了10万字的《质量保证手册》，制定了121项管理标准、49项工作标准、1008个技术标准。正是这一个个小标准，才使海尔公司有了今天的成就。
再来看看汽车市场。
美国是“车轮上的国家”，汽车普及率居全球首位。美国汽车工业自亨利·福特1907年发明T形车及首创流水线生产方式以来，对世界汽车工业的发展做出了巨大的贡献，也一直是世界各国汽车制造业的龙头老大。然而到了20世纪80年代，美国保持了多年的汽车第一大生产国地位被日本人强占了。
可是日本取代美国在汽车市场上的地位，并非一日之功。早在20世纪50年代，日本国内最大的汽车企业——丰田汽车公司就开始把目光投向国际市场。丰田公司领导层认为，美国的汽车市场巨大，如果能在美国立住脚，将意味着更大的发展前景。因而，他们雄心勃勃，开始构想着进军美国的宏伟蓝图。然而他们却没有对美国市场进行详细的调查，也不清楚美国的市场上到底需要什么样的汽车。在这种情况下，虽然在开始的一段时间内，由于美国人对日本汽车的好奇，第一批运抵美国的汽车还是引起了广泛的关注。但好景不长，很快，丰田汽车进军美利坚的梦想“就像一个有洞的气球，慢慢没气了”。到1958年，丰田汽车在美国的第一个销售年度只卖出288辆小轿车！1960年，丰田公司被迫做出决定：暂停向美国出口轿车。就这样，丰田汽车第一次进军美国市场的努力以失败告终。
痛定思痛。自那以后，丰田公司潜下心来，开始研究美国的汽车市场。他们为了了解美国人使用汽车的习惯，一方面派出专人到美国用户家中去调查，另一方面对在美国的代理商进行调研，以便了解美国汽车市场的大局，和生产适合美国市场的轿车。
经过详细的考察研究，丰田公司终于弄清了当时美国汽车市场的需要，那就是要生产出马力强劲、坚固耐用、造型新颖，同时价格低廉的汽车！明白了这一大局，丰田公司开始从细节着手。
任何产品的质量都是最重要的，汽车当然也不例外。为了提高汽车的质量，丰田公司创造出了“精细生产方式”，即用精益求精的态度和科学的方法来控制和管理汽车的设计开发、工程技术、采购、制造、贮运、销售和售后服务的每一个环节，从而达到以最小的投入创造出最大价值的目的。这其中的每一个环节以及各环节之间的衔接都是经过精心筹划和计算的。经过一番努力，丰田公司生产的凌志汽车连续9年成为质量问题最少的汽车，每百辆凌志车中平均只有163个质量问题。而其他日本汽车公司也纷纷效仿，根据2003年美国汽车市场的调查，在质量问题最少的10个汽车品牌中，日本品牌占了5个，达到了一半！昔日的龙头老大——美国，却只有4个品牌入选。而质量最好的3个品牌依次是日本丰田公司的凌志，日本日产公司的无限和美国通用公司的别克。
质量上去了，成本还要降下来。为了降低管理成本，日本的汽车公司创造了Kaizen成本法。Kaizen，意指小的、连续的、渐进的改进。这一方法是指企业通过改进一系列生产经营过程中的细节活动，来降低原材料浪费、改进操作程序，从而提高产品质量、缩短产品生产时间。这一方法的指导思想是企业有能力不断地降低产品成本。通过推广这种管理方法，日本汽车公司的成本管理思想不断提高，企业的成本优势也顺利形成并不断巩固。
有了好的质量，成本又极其低廉，再加上贴心周到的服务，日本汽车公司开始在美国市场上取得节节胜利：1980年日本汽车产量突破了1000万辆大关，达1104万辆，占世界汽车总产量的30%以上，一举击败美国成为“世界第一”。1970年日本汽车出口量仅为109万辆。而到1980年，日本汽车出口量已增到597万辆，其中向美国出口轿车达340万辆；日本汽车在美国市场的占有率达34%，如将在美合资建厂生产的轿车计算在内，其市场占有率甚至高达39%。
胸怀全局，关注细节，让日本汽车从“劣质制造”的代名词，一跃而成为全球的龙头老大。反观一直处于垄断地位并以老师姿态自居的美国汽车业，在日本的进逼下，节节败退，以至于不得不动用反倾销法案等手段来进行干预。全局眼光加上细节效应，威力可见一斑。
小结
我们中国人喜欢追求中庸之道，不但不能“不及”，而且讲究“过犹不及”，恰好合适便是奇绝完满。处理全局、细节、重点的关系，也要追求这样的中庸之道。
没有全局观，在工作中就会犯片面性的错误。如果只见树木，不见森林，迟早会迷失方向；如果只在局部用力，即使埋头苦干，方法正确，取得的成就也只能是局部的成就。如果不注意抓住重点，在工作的每个环节都平均用力，甚至着眼于次要的方面，不但降低效率，甚至可能导致根本无法完成任务。在现代社会，由于工作越来越复杂，越来越精细，如果不注重细节，一个小小的失误也可能导致满盘皆输。因此，全局观念、把握重点、关注细节，一个都不能少。
全局观念，不是让我们眉毛胡子一把抓，而是要用来区别事物的层次，区别轻重缓急；把握重点，不是让我们不顾其他细节，而是在兼顾细节下的把握重点。所以我们应当既要有全局性，又要有层次性，要分清不同层次，区别轻重缓急。全局和细节，绝不能对立，二者是相辅相成的。心系高端，又能小中见大，成功的路，就在你脚下！
