随意走进一家纽约布鲁克林的托儿所，你都不难发现黄皮肤黑眼睛的中国小女孩和她们白皮肤蓝眼睛的美国父母。截至2000年年底，美国家庭收养了大约19万名中国儿童。旅居美国的北京姑娘王晓宁从中看到了商机。“我带着儿子外出散步的时候常常会遇到这样的美国父母，他们对中国的一切都充满兴趣。”于是当王晓宁从纽约一家商学院毕业后，她开办了中国萌芽网站（ChinaSproutcom），专门出售一些在美国难得一见的中国商品，比如中国的瓷娃娃和中国年历。现在中国萌芽已经有了近5万名用户。
在一年以前，像中国萌芽这样有独特经营理念的网站是颇受风险投资者青睐的。但是2000年网络经济的泡沫破灭，整个电子商务产业的市值下跌了60～70个百分点，风险投资规模也跟着大幅缩水。
当那些规模庞大的新经济公司烧光了它们手头的现金，纷纷离开这场游戏时，人们不禁担忧，那些小公司是否能支撑得下去。
五光十色的“空中楼阁”终于幻灭，人们发现只有踏踏实实筑起来的网络公司才能得以生存。不切实际的幻想已经失去了市场，而旧经济的经营方式又重新获得青睐。这些脚踏实地的首席执行官们在自家的车库或客厅内办公，用网络电话而非国际长途和世界保持联系；他们避免雇佣大量全职人员；同时他们注重在所处的社区内采取口耳相传的宣传方式来扩大知名度，而非在电视上大肆播放广告。
“网络公司以前总喜欢吹嘘它们规模有多大，有多少员工，但现在他们再也不这样做了。反过来，现在它们开始夸耀‘我们有多小’。”联系亚洲网站（AsianConnections）的创始人苏珊·楷说。
互联网络业内有一个不成文的规矩，就是把一个人当成四个用。这既指网络公司的工作人员干活卖命，也指他们一专多能。在公司刚刚开始创建的时候，很多创始人是什么都做，但一旦公司小有规模，他们就觉得自己该“毕业”了，开始雇佣各专业人士。“我曾看到有些公司成立还不到一年，就已经雇佣了专门的法律顾问和品牌经理，这些高级经理手下还有各级经理。原本该以小而灵活见长的网络公司，却采用了类似于旧经济中大公司层级制的管理系统，难免导致沟通障碍，而且大大增加了开支。”苏珊·楷说。
于是苏珊·楷决定尽量把自己的公司保持在小规模。联系亚洲一共有七个频道，但是工作人员只有七个人。“我们中的不少人可以既做市场营销，又写作、编辑，还同时嚼着口香糖。”苏珊·楷说。
一专多能在那些新兴的小网络公司中颇为普遍。中国萌芽的王晓宁原来一直从事的是市场营销工作。但现在她是网站的栏目主持人、编辑，还充当网页设计师。“请一个程序员一小时200美元，我现在采用简单的软件，自己就能随时更新网页。”王晓宁说。
通过坚持降低成本，在大型网络公司纷纷倒闭的今天，仍然有成千上万的小公司取得了成功。中国萌芽的启动资金只有6000美元，绝大部分花在了王晓宁联系供货商的中国之旅上。这家小公司发展颇为迅速，2000年的销售额达到了10万美元。而商品的种类也从100多个扩大到了900多个，并从去年开始赢利。
与悄悄萌发的中国萌芽相对照的是，很多大吹大擂地进入市场的网络公司最终却难逃倒闭的厄运。“我看到过很多网络公司，它们都有非常棒的点子，但是它们花钱实在太快，以至于在下一轮融资尚未开始前就都垮掉了。”
说到底，网络公司也是公司，它要赢利，也要考虑成本，不管你多有钱，明智地花好每一分钱并努力降低成本，才可能成为最后的赢家。
因为规模小，所以每一个人都有可能被有效利用，做到人尽其才；因为规模小，小公司不像大公司那样做大规模的广告宣传（其实做大量的广告就意味着花大量的钱）；因为规模小，所以小公司极力降低自己的成本，而大公司却因为很容易融资便花钱如流水。正是小公司这种种优于大公司的举措，才使它不仅可以逃避劫难，还可以继续发展。
事实上，小公司没有大公司那种等级森严、机构庞大的情况，大公司往往容易出现难控制的局面，而小公司却总以灵活见长。不要再以为大就有什么了不起，“小的也是美好的”，能充分利用自己的小，就是再好不过的金点子。
寻找差异化
早在戴尔公司创立之初，计算机销售最常见的方式就是由庞大的分销商进行销售。这种方式似乎坚不可摧，也令许多计算机制造厂商的直销屡屡受挫，因为广大的消费者似乎已经认同了这种销售形式。而戴尔却抗拒了这种潮流，他通过网络直销PC机，并接受直接订货，精彩地演绎了计算机世界的经典。
在戴尔刚刚接触电脑的时候，他用自己卖报纸存的钱买了一个硬盘驱动器，用它来架设一个BBS，与其他对电脑感兴趣的人交换讯息。在和别人比较关于个人电脑的资料时，他突然发现电脑的售价和利润空间没什么规律。当时一部IBM的个人电脑，在店里的售价一般是3000美元，但它的零部件很可能六七百美元就买得到，而且还不是IBM的技术，他觉得这种现象不太合理。另外，经营电脑商店的人竟然对电脑没什么概念，这些经销商以2000美元的成本买进一部IBM个人电脑，然后用3000美元卖出，赚取1000美元的利润。同时，他们只提供顾客极少的支持性服务，有些甚至没有售后服务。但是因为大家真的都想买电脑，所以这些店家还是大赚了一笔。
意识到这一点后，戴尔开始买进一些和IBM机器里的零件一模一样的零部件，把他的电脑升级之后再卖给认识的人。他说：“我知道如果我的销量再多一些，就可以和那些电脑店竞争，而且不只是在价格上的竞争，更是品质上的竞争。”同时他意识到经营电脑“商机无限”。
在学校期间，经常会有一些律师和医生等专业人士把他们的电脑拿来请戴尔组装，或是把升级过的电脑带回家去。戴尔还经常用比别人低得多的价格来销售功能更强的电脑。他说：“很多事情我都不知道，但有一件我很清楚，那就是我真的很想做出比IBM更好的电脑，并且直接销售给顾客并提供更好的服务，成为这一行的佼佼者。”
他从一个简单的问题来开展自己的事业，那就是如何改进人们购买电脑的过程。答案是把电脑直接销售到使用者手上，去掉零售商的利润环节，把这些省下来的钱回馈给消费者。这种“消除中间环节，以更有效率的方式来提供电脑”的原则，就是戴尔电脑公司诞生的核心概念。
1988年，戴尔公司股票公开上市发行，“直销模式”正式宣告开始。
直销模式使戴尔公司能够提供最有价值的技术解决方案：系统配置强大而丰富，无与伦比的性能价格比，这也使戴尔公司能以富有竞争力的价格推出最新的产品。戴尔在他的回忆录中这样描述了直销模式的好处，他说：“其他公司在接到订单之前已经完成产品的制造，所以他们必须猜测顾客想要什么样的产品。但在他们埋头苦猜的同时，我们早有了答案，因为我们的顾客在我们组装产品之前，就表达了他们的需求。其他公司必须预估何种配置最受欢迎，但我们的顾客直接告诉我们，他们要的是一个软盘驱动器还是两个，或是一个软驱加一个光驱，我们完全为他们量身定做。”
同时，按单定制的直销模式使戴尔公司真正实现了“零库存、高周转”。正如戴尔所说：“人们只把目光停留在戴尔公司的直销模式上，并把这看作是戴尔公司与众不同的地方。但是直销只不过是最后阶段的一种手段。我们真正努力的方向是追求零库存运行模式。”
由于戴尔公司按单定制，它的库存一年可周转15次。相比之下，其他依靠分销商和转销商进行销售的公司，其周转次数还不到戴尔公司的一半。对此，波士顿著名产业分析家J.威廉·格利说：“对于零部件成本每年下降15％以上的产业，这种快速的周转意味着总利润可以多出1.8％~3.3％”。
戴尔公司走出了一条与众不同的道路，业界称之为戴尔直销。它最大的特点就是“零库存、高周转”。这样的方式使计算机零部件的成本大幅下降，利润也由此产生。
世界上大多数优秀的公司大都是拥有差异化优势的公司，如诺基亚就以生产直板手机著称，飞利浦的显示器世界一流，可口可乐的味道别人难以模仿……
差异化的优势正是他们取胜的妙招，把商品直接送到消费者手里，正是戴尔的差异化优势。
无中生有，标新立异
有时候善于利用人们的好奇心理办事，也能有意想不到的效果。
某县一个农民发现棉花市场有利可图，便制订了周密的计划，对外宣称自己买到了高质价的好棉种，并精心培育，让自己的棉花长势良好。周围群众看到这样的情景，也都希望能买到这样的种子，于是，在那个棉种只卖两元多一斤的日子里，他的棉种却以40元每斤被一抢而空。
开始的时候，这个农民看到农民种棉花的积极性很高，棉花的价格已达3元多一斤，但长期以来，农民用的棉种早已退化，急需新棉种，而市场供应并不十分充足。充分了解情况后，此人决定导演一出戏，用棉花种子致富。
这位农民从外地买了一些优质棉种，称是托技术员从棉花研究所购买的高级种子。他买的种子不多，只够种一亩地，他并不急于出售这些种子，而是自己种。他还向很亲近的邻居出示了一张发票，种子不是按斤买的，而是每粒5角，这个价格令邻居非常吃惊。此人一再吩咐他不要外传，但不久就传得邻近的村庄都知道了。
种棉花时，他没有采用一般的种法，而是很仔细地先下种，然后移栽，下种时还专门请了县里的一个技术员亲临指导，这时很多人来观看，声势慢慢地造出来了。
棉花种下以后，他多施肥，科学管理，由于水分充足，他的棉花当然比别人长得好。棉花还未开，四邻的村庄就有人去看，大家都称赞不愧为5角一粒的好种子，长得就是好。
秋天到了，棉花田里一片洁白。
收获时，许多人想买他的种子，最后人们以40元一斤的高价将种子抢购一空。为了扩大效果，此人还编了种棉的小册子，发给买种子的人，要他们按科学的种田方法种棉，人们对他更佩服了。
一个经商者，在一无资金，二无技术，三无场地等情况下，要在短时间为取得成功，就必须标新立异，甚至是无中生有利用人们的好奇心，从而轻易地达到自己的目的。
