千军易得，一将难求。卡内基善于识人、用人，尤其是大力启用那些专才，由此成就了他的钢铁大王的辉煌。重视人才，重用人才，已成为中外商界的共识。那福特公司又是怎样重视人才，重用人才的呢？
福特公司取得长足发展是从福特二世从通用公司挖来了高级财务专了一个大胆而冒险的行动：给布里奇和其他高级雇员们一种“股票特权制”。
这是一个大胆的举动，意味着福特二世要冒着破坏家族传统的极大风险，因为福特公司的股票近30年来在北美一直是最受审慎保护的私有股票。自从买下库曾斯和道奇兄弟的股票后，福特家族以外的任二世在1946年，专门成立了两个新的子公司，即专门销售福特牌大轿特二世让公司的高级雇员们在这两个新公司中拥有股票，这样就解决有的股票份额最多，占20％。1946年至1956年，福特汽车公司复兴时期，由于这种股票特权而成为百万富翁的高级经理不少于67人，而欧题比他最初想象的更加严重。他说：“主要工程师对汽车设计茫然不知，就像一头猪不知道圣诞节一样他们的财务报告如同一家乡村杂货店。”
为了迅速改变这种混乱局面，福特二世给予了布里奇充分的权世说，“我想，布里奇在通用汽车公司工作而获得了经验，他对问题的洞察能力、他的知识和经营方法正是我们所没有的。”布里奇获得了常务副总经理的职位，成为地位仅在福特二世之下的第二号人物。
布里奇没有使福特二世失望，他对福特公司那些最混乱的工作程序进行了整顿。简单地说，他和他的同事将当时美国管理最差的大公司打理得井井有条。布里奇对公司进行了彻底清洗，团结了公司所有想干一番事业的人。
布里奇上任伊始，就果断决定开发新产品。在他的大力推动下，福特公司战后第一代新车“福特49”问世了。这种车矮小而典雅，没有蹬车板，外形像飞机流线型，拥有几乎全新的机械性能，还额外安装了超进档，这在汽车设计中还是第一次使用。
1947年和1948年，福特车在本地区销售了50万辆。1949年便超过80万辆，加上墨丘利和林肯车当年的销售量，福特汽车销售量突破百万辆大关。
1946年，福特汽车公司的利润仅2000万美元。一年之后，利润上升到6480万美元，而1949年的利润又上升为1.2亿多美元，几乎增加了两倍。
布里奇不负众望，使福特公司有了长足的进步。
由此可见，对于一个企业来讲，资金、技术固然重要，但用人更为重要，尤其是“将才”，它可以说起着画龙点睛的作用。一个企业如果没有“将才”，就像一个军队里没有领兵打仗的指挥员，很难想象这个企业能够在业界立足，更谈不上什么发展。千军易得，一将难求，作为企业，应该重视将才，重用将才。这也许是为什么那些明智的企业家争“将”的最好答案吧！
用人所长
胡雪岩说：“人无完人，一个人是不是人才，只看怎么用罢了。在这方面，我的奇计也很多，大小由之，大才大用，小才小用，只看对方自己怎么样。不要老讲这种人、那种人有用没用，要我看，篾片有篾片的用途，只看你用在什么地方罢了。”
古往今来，凡是有志于建功立业的杰出人物，无不爱才、惜才，悉心讲求选才、用才、育才之道，这几点是成功人士的基本素质。而用才是关键，怎样用才呢？一句话：用人所长。
商场中个人的发展，从来不是一个人的事，一个人最后成为一个小团体，小团体最后成为一个财团，到财团这个程度时，那他的任务就是识人用人了。怎么识人用人呢？根据他人的才干，授予他适当的事情，则不会失败。根据他人的能力，让他做力所能及的事情，则能少犯错误。客商把货物交给中间人，把资本托付给合伙人，要事先观察他的为人，看他们的能力磨练到了何种程度。所用之人的才干与所做的事情不相称，必会导致钱财的丧失、生意的失败。所用之人的能力不能担当所托付的重任，必然导致事业的倾覆。
因此，我们用人时要做到量才使用，用人所长，发挥人的长处，用杰克·韦尔奇的话说：把正确的人放在正确的位置上。
关于用人，有这样一个故事：
去过庙的人都知道，一进庙门，首先是弥陀佛，笑脸迎客，而在他的北面，则是黑口黑脸的韦陀。但相传在很久以前，他们并不在同一个庙里，而是分别掌管不同的庙。弥陀佛热情快乐，所以来的人非常多，但他什么都不在乎，丢三落四，没有好好地管理账务，所以依然入不敷出。而韦陀虽然管账是一把好手，但成天阴着个脸，太过严肃，搞得人越来越少，最后香火断绝。
佛祖在查香火的时候发现了这个问题，就将他们俩放在同一个庙里，由弥陀佛负责公关，笑迎八方客，于是香火大旺；而韦陀铁面无私，锱铢必较，则让他负责财务，严格把关。在两人的分工合作中，庙里一派欣欣向荣景象。
佛祖用人的成功之处在于知人善任，李嘉诚虽不是佛祖，但他把这一点用的也是炉火纯青。
出身寒门的李嘉诚通过半个世纪不懈地努力和奋斗，从一个普通人成为商界名人，并取得了令人瞩目的成就，其中固然有他的勤奋和聪明，但每当提起他的成功之时，李嘉诚却坦然告知，良好的处世哲学和用人之道是今日成功的前提。
白手起家的李嘉诚在其长江实业集团发展到一定规模时，敏锐地意识到，企业要发展，人才是关键：一个企业的发展在不同的阶段，需要有不同的管理和专业人才，而他当时的企业所面临的“人才困境”较为严重。由于当时社会的综合因素，工人文化水平低，多数人只有小学文化程度，技术管理方面的人员更是奇缺，那些曾和他一起出生入死打天下的元老重臣的知识结构和专业水平，更是达不到企业发展的要求。面对越来越激烈的商业竞争，要靠这样一支队伍创出佳绩，显然是不可能的。
李嘉诚克服重重阻力，劝退了一批创业之初帮助他一起打江山的忠心苦干的“难兄难弟”，果断起用了一批年轻有为的专业人才，并用其所长，为集团的发展注入了新鲜血液。与此同时，他制订了若干用人措施，诸如：开办夜校培训在职工人，选送有培养前途的年轻人出国深造。而他自己，也专门请了家庭教师传授知识，并自学英语。
在李嘉诚新组建的高层领导班子里，既有具有杰出金融头脑和非凡分析本领的财务专家，也有经营房地产的“老手”；既有生气勃勃、年轻有为的港人，也有作风严谨、善于谋断的洋人。
可以这么说，李嘉诚今日能取得如此巨大的成就，他的集团能成为纵横东西的跨国集团，是和他回避了东方式家族化管理模式，大胆起用洋人分不开的。他起用的那些洋专家，在集团内部管理上把西方先进的企业管理经验带入长江集团，使之在经济的、科学的、高效益的条件下运作。在西方，这些洋人不但是李嘉诚接洽收购的先锋，而且还是他的集团进军西方市场的向导。其中杰出的代表人物为英国人CeorgeCMagnus，他是一名现代企业管理大师，70年代加入长江实业后一直追随李嘉诚左右，为长江实业的发展立下了卓越的功劳；另一名为李嘉诚十分器重的英国人是SimonMur，他是李嘉诚远征西方的代表。
精于用人之道的李嘉诚深知，不仅要在企业发展的不同阶段大胆起用不同才能的人，而且要在企业发展的同一阶段注重发挥人才特长，恰当、合理地运用不同才能的人。
在总结用人心得时，李嘉诚曾形象地说：“大部分的人都会有部分长处、部分短处，好像大象食量以斗计，蚂蚁一小勺便足够。各尽所能、各得所需，以量材而用为原则；又像一部机器，假如主要的机件需要用五百匹马力去发动，虽然半匹马力与五百匹相比是小得多，但也能发挥其一部分作用。”
“金无足赤，人无完人”，生活中也确实难得有面面都强的全能人才。有魄力的人，可能粗枝大叶；心细的人，可能手脚放不开；老实肯干的人，脑袋瓜子可能不灵活，算盘珠子似的拨一下动一下；脑袋瓜子灵活的，又可能偷巧卖乖，办起事来让人不放心，甚至于有一些人还有特殊的本领，但在其他方面却完全一无是处。
胡雪岩说：“人无完人，一个人是不是人才，只看怎么用罢了。在这方面，我的奇计也很多，大小由之，大才大用，小才小用，只看对方自己怎么样。不要老讲这种人、那种人有用没用，要我看，篾片有篾片的用途，只看你用在什么地方罢了。”
