既然是合伙人，领导和下属之间是绝对公平的。当领导的，随时可换用员工；做员工的，也随时可以换个领导。领导有的是钱，员工有的是本领。领导用钱去换取员工的本领和劳力，员工则用他的本领和努力去换领导的钱，彼此是互为因果的。身为领导，千万别大声咆哮地说：“哼，到底你是领导还是我是领导？”要是你的员工反唇相讥，幽默地说：“你是领导，我也是领导，你求我的力，我要你的钱。你这个领导可以不用请我，我也可以不为你卖力气！”相信你一定会下不了台的。
既然我们明白了宾主问是处于平等互惠的地位，要保持宾主间的良好关系，一定要做到下列几点。
一是不随意责骂员工，正如我们不能随便责骂一个朋友。做领导的只是雇请人来帮忙，我们一定要记住“雇请”这一个“请”字，这是包含谦逊和客气双重意思的。
二是不要把钱看成是万能的，也不要视自己至高无上。如果我们不尊重员工，而他们采取“甘地主义”，受害的是谁呢？当然是我们自己。
同时应该与员工为友，建立起良好的友谊，时时刻刻地想着：“怎样去改善员工的待遇呢？”千万不要老是有个坏念头：“怎样设法减少一些工资呢？”我们要明白，如果员工一旦少拿了工资，他的工作能力就成正比地削弱了，受影响的是我们自己的事业。
一个真正成功的领导者，他总是真心真意地为他的员工们打算的：如何提高伙计的待遇，使他们安心工作；如何设立各种奖金，使他们更积极地发挥他们的才干……
如果某一企业家不重视员工们的福利，不为他们的生活和出路设想，员工们就会心有旁骛，不安心工作了，当然，他们也决不会为这个机构贡献出他们在工作中所深深体会到的而又切实可行的改革方法。这样，企业就会“原地踏步”，无法前进了。
某个企业一发生“原地踏步”的现象，其他的同业就纷纷超过它，向前奔驰，远远地把那个在“原地踏步”的企业抛在后面了，损失的还是那些不顾员工福利的企业机构！在商业上，这是个极严重的问题。不少企业家都发现这个症结，亟谋改善了。只有那些只看到自己而看不到别人的“企业家”，才会忽视员工利益。
再说，大部分员工都参加了工会组织，即使没有入会，至少会跟同行的员工有所接触。他们一旦离开了某个机构，就会透露出这个机构对员工的态度、忽视员工利益等事实，使得其他的员工望而却步。于是，这机构的员工越来越少，结果遭到损失的仍是自己。
要使自己的事业宏图大展，必定要好好地对待你的好搭档，一定要爱你的员工，因为你们是彼此血肉相连的，万万别以为有钱能使鬼推磨，就对下属指手画脚，呼幺喝六。不然的话，吃到苦果的一定是我们自己。
还要调整员工的工资，使他们能够安心地做事。因为如果员工们的工资无法维持他们的生活时，就无心工作了。另外，制定出奖励的办法，使员工们随时提供改进工作的意见，这对企业是十分有益的！
员工为公司撑起一片天
成功的公司支付的酬金在其所在的产业部门中往往属于最高水平。这并非是由于经营上的成功而使它们有能力付高薪酬，而是因为它们认识到提供最高的报酬是吸引人才和驾驭人才的一种有效方法。有一项研究资料表明，员工受教育程度越高，对企业的忠诚之心越弱。因此，支付高薪往往能有效地管理和统御他们。在这方面，英国专门经销廉价组合家具的穆勒家具公司集团(MFl)做得是成功的。
MFI公司除了支付高薪外，还把精力放在奖励方面。MFI公司里的所有员工，包括清洁工和推销员，都被纳入一项部门奖励计划。从参与开始，每个员工都能深刻认识到他们的收益是财富创造的必然结果。员工们通过增强责任感，提高生产率和利润率，从而增加了报酬，这就更进一步推动了员工们的参与意识。由此形成了一个完整的良性循环，使企业领导者的管理方式不再变得艰难。
MFI公司除了采用与利润挂钩的奖励手段外，还采用了其他方式。例如，公司共有24个管理部门，每个部门根据服务、经营、销售等各方面的综合评比，评出其所属范围内得分最高的商店，然后加以奖励。公司在全国范围内评出百家最好的商店，其全体员工和他们的配偶可以免费享受一次难得的周末海外旅游。海外旅游为百家最好的商店的员工们提供了一种工作报酬以外的特殊奖励，同时也为公司管理层在一种非正式的、无拘无束的环境中会面交谈创造了新的机会。
采用这些切合实际的奖励计划，使MFI公司从默默无闻的小公司发展到在全国拥有100多家分店的世界着名的公司之一，年营业额达三亿英镑之多。
欧康公司在全球各地约有171100名员工，除生产和销售建筑用品外，他们还开发了技术先进的家居及工业用材科。1992年，行政总监海勒接手公司时面临的是产品滞销和企业资产净负债，员工素质良莠不齐，并且士气低下，研究开发也不景气，同时资产负债表上全是因企业重构及巨额的诉讼储备金所带来的重重债务。
到1994年末，企业开展改造运动，业务流程得到改善，生产率得到最大限度的提高。新上任的高级人力资源经理汤姆森制定了战略部署，重塑公司文化，改变员工态度，从而实现了较难达到的财务目标。
没有什么比把员工的工作同其个人利益适当连在一起更能激发员工的积极性，也没有什么比把薪酬和企业的盈亏直接挂钩更能提高员工的士气和业绩。欧康公司新实行的浮动工资和灵活福利项目——“奖励与资源计划”就是基于这种经营哲学。通过采纳“清盘”方式，该公司彻底更新了现存的每个福利计划，增加了一个奖励股份以及认股权的全球股份计划。1996年1月，可浮动激励奖在现金酬金中开始占有越来越大的份额，结果形成了把员工奖励和企业成本与业绩紧密结合在一起的一揽子计划。这一方案在有效支持人力资源战略及总体经营规划的同时，节省的费用也相当可观。
欧康公司原有的福利方案不符合新的战略，也没有反映出公司的核心价值。相反，各式各样的福利方案只意味着一大笔固定开销，一点也没起到调动员工积极性的作用。总之，这种僵化的福利机制使许多员工认为，福利只不过是一种理所当然的收入。
“公司转变的第一步是授权给员工，让他们像公司主人那样去思考、行动，这样他们更愿承担可能产生的商业风险。”汤姆森说道，“第二步是更新薪酬和福利结构，使其与总体战略规划相吻合。”
欧康公司花了约一年的时间重新设计整个薪酬和福利方案。新的方案给予员工部分企业股份，旨在强化一直在向他们灌输的创业思想。同时，该方案把公司的支出与公司业绩挂钩并保留了现金。员工得到的保证少了，但公司运作良好的话，他们将挣得更多。
靠员工走向成功
当公司面临资金困难时，老板可以向员工晓之以理、动之以情，充分发挥内部员工与公司同荣共损的关系，调动闲置资源，以解生产经营燃眉之急。
第一，在公司全体员工薪水上打主意。
这是迫不得已而为之的方法。在非常艰难的时候，公司可作出决策，首先暂缓支付或降低标准支付老板及其管理人员的薪金，并将这部分资金投入生产活动之中。这种做法在国外并不稀奇，很多公司在遇到资金不足的问题时，都要求公司管理层，特别是高级管理人员，主动带头推迟领取薪金，以解公司燃眉之急。一般说来，管理人员的薪金收入相对较高，他们都具有经济和心理承受能力，可以使公司集中较多的资金。然后争取公司员工的体谅与理解，动员员工迟领工资或减低工资支付标准。虽然他们的工资标准不高，但是员工数目比较大，滴水成河，关键时刻可以使公司集中到一笔比较可观的资金，在生产经营中发挥作用。
第二，积极避免不必要的开支。
在公司面临困境时，一切不必要的非生产性费用都要避免，使一切能够削减开支的措施都直接或间接地有利于公司资金的筹集。
第三，积极催收应收账款。
国外公司发生资金不足时，都把催收公司的应收账款作为一项紧要工作。在公司面临资金困难时，全体员工要齐心协力、理直气壮地利用一切关系，调动各种力量把该收回来的钱收回来。当然，催款还是要讲究决策的。有些欠款户实在无钱可付，公司也不能强迫，可以规定一个付款日程表，督促这些公司尽早偿清欠款。有些欠款户是公司的老主顾或合作伙伴，如果有困难，公司也可以采用一些灵活手段，既要他们尽快还钱，又不损害双方已有的良好合作关系。但对于那些有能力还款，却又拖着不还的客户或合作者，公司应该不留情面地采取有效措施，坚决收回。
第四，能变钱的都变钱。
这主要是把公司内部闲置资产、货物、材料等，或出卖，或用以货易货的方式换回所需的物资。公司以出售资产的方式筹资，要注意以下几点：
谨慎考虑出售对象。对于已经无用的设备、厂房等，公司应大胆出售，但对其他资产则应慎重考虑，尤其要从公司的长远发展进行慎重的分析。如果拟出售的资产对公司长期发展有害无利(或利不大)，那么应立即卖掉；如果拟出售的资产对公司长期发展影响很大，则应小心谨慎，迫不得已，不应出售。
选择良好的出售时机。资产出售时机的选择对资产出售的影响极大，时机选择不当，卖价会很低。同时，会因产品更新换代和技术进步的超速而落伍，导致真正需解燃眉之急时无法出售。
选择合适的出售方式。资产出售方式不同，获得的价格也不同。是采取直接的出售方式，还是委托中间人代理出售；是采取拍卖方式出售，还是采取与买方议价方式出售，都要进行比较、分析，力求以最高净卖价出售资产。
第五，与员工建立借贷关系。
这就是向员工借钱，通常是小公司要集中资金购买大型设备或急待进货所需周转金时所采用。另外，我们推崇在公司内部建立比较稳定的借贷关系，如设立厂(店)内部银行，吸纳员工的储蓄存款。公司可以通过建立类似于银行的机构进行资金管理，辅以必要的鼓励措施，吸纳员工的收入盈余，允许员工随时存取。这种形式可以取得与设立银行相类似的效果，且只要付出比银行存款略高一点的利息，即可以较低成本取得大量资金。
员工也可以成为你渡过难关的靠山，前提是真心实意地对待你的下属，让他们在你的生意、你的企业的成功中受益，这样，你就能得到下属真心实意的帮助，这种良好的互动关系是生意成功、企业进步的保障。
关系第一，生意第二
经商与社区是鱼和水的关系。进行任何商业活动，都要依赖社会所提供的环境，比如商业活动的场所、商业活动所需物资来源等等。
商业活动的场所是进行商业活动必要的前提条件。正如没有土壤就没有生机勃勃的万物一样，没有商业活动的场所，就没有商业活动的进展。
广义上的商业活动是在整个社会中进展的，而具体的商业活动就需要具体的活动场所。社会各个地方都存在不同的商业活动，而这些商业活动必须依赖它们所处的社区。一个商业活动能否在一个社区存活并扎根，关键要看它与所在社区之间的关系的和谐程度。
俗话说，人在屋檐下，哪有不低头。经商者进行商业活动，都有自己的意图，即占有和控制市场，以达到自己盈利的目的。而社区也有自己的原则与目的。对于一个社区来说，根本目的是为了社区本身的发展和利益，维护社区居民的利益。当经商者与社区为了各自的利益相互碰撞时，矛盾与摩擦就不可避免地出现了。通常，经商者可以在一个社区进行商业投资并从中获得可观的利润。但是，一旦被认定为不利于社区的发展、损害社区的利益、破坏社区的形象，经营者的经营活动就会被社区所排斥和抵制。那样，经营者就只能望“社区”兴叹了。即使强行进驻社区，经营者也会遭到社区有意刁难，从而无立足之地，经营活动也就变得无利可图，最后只能怏怏而退，败走“社区”。因此，人在屋檐下，不能不低头。要想在社区中站稳脚跟，加快发展商业活动，经营者就必须学会低头，要尽量与社区融合在一起，让商业活动成为社区所必需，乃至成为社区的核心之一和形象代表。这样社区与经营者才能互惠互利，互相帮助，共同发展。
作为一种较为高级的清凉饮料，可乐已被越来越多的人所喜爱。在可乐家族中，可口可乐雄居第一。目前，全世界已有206个国家和地区的人们饮用可乐，日消耗2亿瓶、约7．5万吨。
可口可乐能有今日的辉煌，可口可乐公司的第二任董事长伍德鲁夫功不可没。他是个精明强干、有雄才伟略的人。在当时美国饮料市场逐渐饱和的情况下，他认定只有另辟市场才有出路，所以提出了一个惊人的构想：“要让全世界的人都能喝上可口可乐。”
但是，要打开国外市场，使“可口可乐”深入人心，这并非易事。因为每个国家都有自己的饮料，而这种饮料可能占据着国内大部分的市场，并且各国的人民都有不同的习惯。可是，伍德鲁夫成功了。“可口可乐”成功地进入国外市场，受到各国人们的青睐，并很快地占有了市场。
伍德鲁夫成功的主要原因就在于制定了“当地主义”战略。他在当地开设公司，建立厂房，招收工人，为当地人提供了就业机会；在当地筹集资金，促进了当地的金融投资，给投资者带来利润，带动了当地经济的发展。同时他还积极地帮助当地人开发资源，为当地人提供了很多的福利。就这样，可口可乐公司的政策深入人心，受到当地人的好评。当地人也给予了可口可乐公司极大的支持与帮助，为可口可乐公司创造了良好的发展环境。可口可乐公司就这样在当地扎了根，并迅速地发展起来。
这是一个企业与社区相融合、携手共进的典型事例。一个有远见卓识的经商者，深知经商环境对经商活动的重要意义。商业活动必须依赖社区，离开社区的支持与协助，商业活动就无法开展。既然身在他人的屋檐之下，就应该学会低下头来，诚恳地与社区合作，并充分利用社区的需要来满足自己的需要，达到自己的目的。
经商者学会低头，同时为社区造福，不仅不会损害自己的利益，反而可以创造时机，为自己商业活动的开展和扩大打下坚实基础。
