胡中夫十分注重与董事长和下属的关系，凡事都要事先蒋文正、蒋旭东、蔡牧及各部门主管充分沟通，一定要达到思想统一，只要有一个人反对，就不采取任何行动，颇有一些“万事一票否决制”的意味。上任不到三个月，就赢得了董事会和全体中层干部的好感，普遍感觉新任总经理平易近人、亲和力强、没有架子、关心员工，感情上十分亲近。尤其是蒋文正，更觉得胡中夫身上有一种前三任总经理都缺少的美德，即协调沟通、和谐相处。每次跟总经理讨论完问题之后，蒋文正都有一种轻松舒适的感觉，完全没有以前与叶玉成和秋子雄的那种压力感。
一日，蒋文正对胡中夫说：“胡总，以前黄总搞了一个基础技术资料小组，专门抽三个工程师整理基础性技术资料，现在还存在，我觉得必要性不大，现在技术部研发工作这么紧张，三个人抽出来搞基础技术资料会削弱正常订单的研发工作，我建议你和技术部经理曾雪清商量一下，是否可以撤销这个小组。”
胡中夫马上找到曾雪清商量此事，曾雪清表示反对，认为公司产品质量问题大多是技术基础资料薄弱所造成，黄总的做法完全正确，胡中夫随即找来蒋文正、蒋旭东、蔡牧，经过一番争论后，曾雪清妥协了，最后决定撤销基础技术资料小组，小组成员并入技术部工作。
一次，蒋文辉找到胡中夫说：“胡总，公司有一个规定，员工上班外出时要开《出门证》，否则保安不予放行，我们当经理的事情很多，有时候一天要出门好几次，如果每一次出门都要找总经理签字也太麻烦了。还有，有一些特殊岗位，比如，销售部经理、工程部经理，经常晚上陪客户，修理设备到深夜，早上来公司晚了一点，保安就要登记迟到，行政部开罚单，这样给人压力很大，不利于和谐企业文化的建立。”
于是，胡中夫找来蔡副总商量，蔡牧说：“这是前两年叶玉成搞的一个规定，我当时就认为不合理，但是，他是总经理，让我怎么办？说实在的，我早就想废除了，你看怎么办吧？”
于是，胡中夫在一次会议上作出一个决定：1.从即日起，部门经理以上干部上班时出门不必开《出门证》；2.公司一些特殊岗位职员早上迟到两个小时之内都算正常出勤。
2003年“五一”节，公司放假三天，胡中夫回了一趟湖南老家，带来一大堆湖南土特产，分别送给董事会全体成员和公司所有中层干部。一周以后，胡中夫又自掏腰包在一家湘菜馆宴请全体中高层干部，表示是为了联络感情、加强沟通、形成彼此互相信任的企业团队。
大家逐渐发现，胡中夫很少召开正式会议，但却很喜欢找干部单独交谈，交谈的内容大都不在具体的工作问题上，兴趣集中在人的问题上，尤其集中在人与人之间关系问题上。
公司从2001年开始就有每周六下午公司周例会的惯例，胡中夫任职之初还能够传承坚持，而数月之后，周例会逐渐被淡忘，常常是两个星期开一次，甚至一个月开一次。过去，周例会无须通知，凡未通知不开就一定要开；如今，周六一定要行政部明确通知开会，不通知则不开。周例会这时已不再是“例会”，而变成是一种临时性会议。
一次周例会时，一位生产部经理手机响起，该经理坐在座位上当众接所手机，胡中夫当时并加未以制止，会后也未说明开会时手机是否可以使用。从此以后，开会使用手机的现象便肆无忌惮地蔓延开来，A公司两年来形成的开会禁用手机的文化不复存在。
胡中夫十分尊崇曾仕强的“中国式管理”，买来大量《中国式管理》的光盘和书籍，召集中层以上干部集体观看投影，同时将《中国式管理》书籍下发，一段时间后再召集全体中层干部开读书会畅谈读书感想。胡中夫反复向大家灌输这样一个观念：中国企业只能够使用中国式管理，不能把外资企业管理模式盲目照搬过来，在中国企业里，一定要讲求人情世故，以情动人、以理服人，实行人性化管理，建立制度是应该的，但制度不是万能的，遵守制度要有灵活性，制度必须被人操控，而不要用制度来操控人，不要做制度的奴隶。
2003年10月的一天，四位生产部经理一起找到胡中夫，表示希望废除计划部和采购部，恢复过去由各生产部自行编制生产计划和物料控制、自行采购原材料的“四国割据”生产管理模式。正在谈话间，蒋文正、蔡牧走进来，也一起加入谈话。蒋文正说：统一计划和统一采购有它的好处，而分开计划和分开采购也有它的好处，两种管理模式各有利弊。蔡牧则表示支持“四国割据”的分开式管理模式，这样可以让各部门互相竞争，互相比较，互比差距。
有鉴于来自中层干部的想要恢复“四国割据”管理模式的声音，胡中夫在征得董事会全体成员同意之后，终于在两个月以后作出以下决定：
1.取消计划部机构设置：生产计划和物料控制由各生产部自行负责，客户订单直接下达到四个生产部；
2.取消采购部机构设置：各生产部门自行负责本部门物料采购，采购部现有人员分散到各生产部工作；
3.撤消统一仓管科设置：四个仓库划归各生产部自行管理，仓管员分散到各生产部，由车间主管领导。
作出上述决定，胡中夫给出的理由是：计划部统一管理生产计划、物料控制和仓库运作，生产部则成了纯粹的执行部门，缺乏应有的主动性；计划部大权独揽，不利于各生产部对各种新管理模式的灵活多样的尝试，实行计划与执行分离管理模式，各生产部万事与计划部沟通，失去了自己克服困难的主动精神。
决定作出之后，计划经理徐文宗辞职，仓管科马科长又重做普通仓管员，物控科王科长、计划科张科长辞职。公司现有与计划部相关的固定工作项目、工作程序和工作职责全部废除。一场“管理体制复辟”运动开始了，公司生产管理系统又恢复到2000年前的“四国割据”的状态。
面对这场“管理体制复辟”运动，公司内除了曾雪清明确表示反对之外，再听不到其他反对声音。2001~2002年的管理体制改革成果在倾刻期全部化为乌有。由于取消了计划部，公司失去了统一的物料控制机制，公司原材料库存迅速上升，到2004年夏季时，库存量又达到2000年时的16000万元左右，此乃后话。
2003年11月的一天，保安班长韩卫国拿着一份《离职员工工作移交表》来找胡中夫签字，胡中夫询问原因，韩卫国说：“今天上午蔡副总通知我，说公司决定与我终止聘用合同，但没说明具体原因。”
原来，蒋文辉从两年前与韩卫国发生肢体冲突后一直耿耿于怀，想赶韩出厂，但由于前几位总经理都刚正不阿，很难遂意，而蒋文辉近一年来发现胡中夫对公司元老几乎是言听计从，便与蔡牧商量后决定让韩卫国去职，估计胡中夫不会反对。
胡中夫查明原因之后思考良久，觉得蔡牧的做法颇为不妥，但又不愿意开罪蔡牧，最终还是在韩卫国的《离职员工工作移交表》上签了字。于是，保安班长韩卫国在公司没有给出任何理由的情况下莫明其妙地离开了公司。
韩卫国离开后，2005年内连续发生五次铜材失窃案件，损失金额共计17000元左右，窃贼无一次被现场抓获。
2003年，A公司销售额从2002年的6亿元下降到5亿元，利润率为8%，员工人数从1300人下降到1200人。客户投诉上升，客户退货事件增加，物资窃案件屡屡发生，员工月流失上升为6%。
2004年1月，胡中夫着手制订《2004年营销部业务人员销售提成奖励方案》，蒋旭东、曾雪清和蔡牧告诉胡中夫：A公司销售部历来有一个传统，在六个业务片区营销经理中，五个经理都是按本区年销售额0.3%提成，每年提成金额大约为10~15万元，只有华南片区经理蒋小正按1%提成，每年提成金额大约为50万元。这种做法极不合理。过去叶玉成、秋子雄都尝试解决这一问题，均未获成功。希望胡中夫能统一所有片区经理销售提升比例。
胡中夫找蒋文正商量此事，蒋文正含糊其辞、模棱两可，不正面回答问题，也不明确表明自己的态度和立场。胡中夫知道其中玄机，于是，在《2004年营销部业务人员销售提成奖励方案》中，华南片区经理蒋小正仍然按过去的1%进行提成。于是，蒋旭东、曾雪清和蔡牧开始对胡中夫产生不满。
2004年春节前，A公司举办员工春节团拜会，各业务片区营销经理回公司参加，酒席间，胡中夫拉着蒋小正举着酒杯对另五位片区营销经理说：“蒋经理年轻有为，才华卓著，为A公司市场营销事业立下了汗马功劳，以后诸位都要在蒋经理的领导之下努力工作，争取更辉煌的销售业绩。”公司里谁都知道，蒋小正所负责的华南片区市场环境最佳，但历年销售额却最低，而且，蒋小正只是六个业务片区营销经理中的一个，怎么今天突然又要来领导另五位片区经理了？东北片区经理王文明只觉得恶心，马上到厕所里把刚刚吃进肚里的鸡鸭鱼肉全部吐了出来。
2004年春节过后的一天，蒋旭东对胡中夫说：“胡总，黄爱华在任时曾搞过一个所谓‘人才储备计划’，就是凡公司白领职员辞职需要岗位补缺或新增加白领岗位时，一律要求新人具有大专以上学历，按黄爱华的说法，这样做是为了以后公司内部有重要岗位需求时不必对外招聘，可直接从内部职员中选拔，同时也可以提高白领人员的素质。据说这一政策是参照华为的人才高学历模式，但是我觉得，这种做法不利于公司内部中低学员工晋升，同时也会增加公司人工成本，比如，从初中学历的普工中选拔一个采购员工资1800元就可以了，而如果要招聘大学毕业生工资就需要2500元，这样人工成本就大大增加，而初中生和大学生干的事情对公司来说完全一样。我建议把这项政策废除掉。不知道你觉得怎样？”
一周后的一次会议上，胡中夫正式宣布废除公司己实施一年的“人才储备计划”。胡中夫对大家说：没有必要建立这个“人才储备库”，一旦公司需要某一类人才时可以临时到人才市场招聘，这样更加经济实惠，更节省人工成本，不要什么事情都模仿华为。
秋子雄在任时曾经有一个规定：要求财务部严格按照公司与供应商签订的《供货合同》给供应商付款。一次，蔡凤娇找到胡中夫，要求以后适当延迟一些时间付款，原因是因为近期公司流动资金较为紧张，准时付款给公司造成的现金压力太大，胡中夫未加思考就表示同意。三个月之后，公司对供应商超期未付款金额达到800万元，一年之后达到2000万元。早己消失的供应商不及时交货现象又再度出现。
曾雪清发现：胡中夫基本上是一种“无为而治”的老子管理方式，任职的一年半时间里很少有什么具体的作为，如果说有的话，那就是不断废除几位前任总经理的制度、规定和模式，而且，废除原有模式后，从不去建立一种新模式取而代之，一切又回到2000年以前的那种草根管理、放任自流的状态；胡中夫的最大特点是善于处理人际关系，上到董事长下到普通员工，无一对其无好感；胡中夫最擅长的是太极推手式“忽悠法”，所有工作都能用“忽悠法”表示已经完成或正在进行之中，而当你认真稽查时会发现，没有一项工作在真正意义上得到了解决，所有工作都悬在半空中。令人无法理解的是，相信他的“忽悠”的人不是少数，而是绝大多数，包括董事长和董事会全体成员在内。在整整一年半的时间内，看不到他做成功哪怕一件对公司有实际益处、能够带来利润增长的具体工作，唯一所能拥有的就是全公司上下对他的一致好评。曾雪清将这一想法告诉了蒋文正和蒋旭东，二人表示亦有同感，蒋文正表示：“再观察一段时间”。
2004年7月，在一次例行“月度5S安全设备大检查”之后，蒋文辉对胡中夫说：“胡总，这个每月一次的大检查是叶玉成在任时搞的，每个月都搞一次，当时这样做是有必要的，但是，现在公司整体管理水平已经提高，已经连续两年没有发生什么消防安全和员工伤亡事故，我看再这样每月兴师动众搞一次大检查实在没有什么必要，人工成本太大，实在太浪费时间了。”
一个星期后，已经实现了两年了“月度5S安全设备大检查”制度被正式废除。
2004年10月一天，品质部经理郭东找到蒋文正投诉：已经被废停近四年的两家“关系户供应商”又开始向A公司供货，而且，质量比4年前更差，价格仍是同类产品1.5倍。如果说胡中夫废除几位前任总经理的其他政策蒋文正还能勉强接受和容忍的话，那么，恢复“关系户供应商”则刺到了蒋文正的痛处，十多年来，蒋文正就一直对“关系户供应商”深恶痛绝，只是碍于蔡牧和蒋旭东的面子而不便干预，自秋子雄废除了“关系户供应商”后，让蒋文正去掉了一块心头大病。而如今又恢复“关系户供应商”，这让蒋文正对胡中夫产生了一种发自内心的厌恶感，马上叫胡中夫来自己办公室，责问其何以有这种做法。胡中夫回答，“蔡牧和蒋旭东给我压力，我迫不得已而为之”。蒋文正气愤地说：“那你为什么不坚持原则？！”胡中夫说：“两个人都是董事会成员，我能顶得住吗？”
2004年12月，胡中夫在A公司已经工作两年时间，是公司所有职业经理人中工作时间最长者。12月底，公司董事会开会，蒋文正拿了2003年与2004年两份财务报表，与全体股东讨论胡中夫在任两年的公司营业及财务状况，最后得出一个结论：从2003~2004年，公司销售下降了33%，公司付给胡中夫工资80万元。而公司整体管理状况已大幅度下降，其中对公司伤害最大的是把过去统一集中管理的生产管理系统又重新复辟为“四国割据”的分散管理局面，这种复辟让公司科学管理水准后退五年。曾雪清气愤地说：“我们被这个人忽悠了整整两年，今天才算彻底醒悟过来。”会议最后作出决定：公司终止与胡中夫的《聘用合同》。
2004年12月31日上午，董事会全体人员在会议室与胡中夫严肃对座，蒋文正代表公司向胡中夫宣布董事会关于双方终止聘用合同的决定。
胡中夫问道：“是什么原因呢？”
蒋文正递给胡中夫2003~2004年两份年度财务报表后说：“在你任职两年时间里，公司销售额下降33%，同时，公司过去很多好的管理规定和工作模式都被你废除了，尤其是过去统一管理的生产管理体制被你又改成四个生产部分散开的管理模式，这对公司长远发展十分有害。”
