一是扩张型策略。市场领先者占有的市场份额越大，在市场总需求扩大时受益也越多。如美国消费者如果增加拍照片的数量，那么受益最大的将是柯达公司，因为柯达胶卷占有美国胶卷市场70%以上的份额。一般来说，扩大总需求的途径有以下三种：
（1）开发新用户。每种产品都有吸引新用户、增加用户数量的潜力，因为有些消费者可能对某种产品还不甚了解，或产品定价不合理，或产品性能还有缺陷等。如，一个制造商可以从三个方面找到新的用户。香水企业可设法说服不用香水的妇女使用香水（市场渗透战略）；说服男士使用香水（市场开发战略）；向其他国家推销香水（地理扩展战略）。
（2）开辟新用途。为产品开辟新的用途，可扩大需求是并使产品经久不衰。产品的许多新用途往往是顾客在使用中发现的，企业在及时了解和推广这些发现。如美国的小苏打制造厂阿哈默公司发现有些顾客把小苏打当做冰箱除臭剂使用，就开展了大规模的广告宣传这种用途，使得美国一半的家庭把装有小苏打的开口盒子放进了冰箱。
我国海尔集团根据四川地区农民用洗衣机洗带泥的山芋的发现，生产出专门洗山芋的洗衣机，从而拓展了市场份额。
（3）增加使用量。促进用户增加使用量是扩大需求的一种重要手段，具体来说有三种方法：提高使用效率、增加每次使用量和增加使用场所。
提高使用频率，指企业应设法使顾客更频繁地使用产品。如时装制造商每年每季都不断推出新的流行款式，消费者就不断购买新装，流行款式的变化越快，购买的频率也就越高。
增加每次使用量，指企业应设法提示顾客增加产品使用量。如洗发剂生产企业可提示顾客，每次洗发时，洗发剂涂沫两次，冲洗两次比只用一次效果更好，甚至，有的调味品制造商将调味的瓶盖上的小孔略微扩大，销售量就明显增加了。
增加使用场所，指企业设法提醒顾客产品的多种场所用途。如电视机生产企业可以宣传在卧室和客厅等不同房间分别摆放电视机的好处：观看方便，避免家庭成员选择频道的冲突等。宣传这是美好生活的需要，是生活水平提高的表现而不是奢侈或浪费，打破原先只买一台电视机的习惯和“节俭”思想，使有条件的家庭乐于购买两台以上的电视机。
二是防守型策略。除了扩大总体市场的规模外，市场领先者还必须时常提高警惕，保护现有的市场占有率。特别是对于那些没有实力进一步向外扩张的市场领先者，首先的竞争策略就是市场维持策略，以保持自己已有的市场地位，维护自己的既得利益。所以，其竞争策略主要是防守，以抵御其他企业的进攻，就防御的方向来讲主要有：反击防御、阵地防御、侧翼防御、收缩性防御。
阵地防御指围绕企业目前的主要产品和业务建立牢固的防线，根据竞争者在产品价格、渠道和促销方面可能采取的进攻战略。而制定自己的预防性营销战略，并在竞争者发起进攻时坚守原有的产品和业务阵地。对企业来说，单纯采用消极的阵地防御，只维护自己目前的市场和产品，是一种“市场营销近视症”，如，可口可乐公司虽然已发展到年产量占全球软饮料半数左右的规模，但仍然积极从事多元化经营，如打入酒类市场，兼并水果饮料公司等等。
侧翼防御指市场领先者除保卫自己的阵地外，还应建立某些辅助性的基地作为防御阵地，或必要时作为反攻基地。
以攻为守指在竞争对手尚未构成严重威胁或在向本企业采取进攻行动前抢先发起攻击以削弱或挫败竞争对手。这是一种先发制人的防御，这种策略的具体做法是，当竞争者的市场占有率达到某一危险的高度时，就对它发动攻击；或是对市场上的所有竞争者全面进攻，使人人自危。如，日本精工企业把它的2300多个款式的手表分销到世界各地，造成全方位的威胁。
反击防御指市场领先者受到竞争者攻击后采取反击措施。可实行正面反攻、侧翼反攻或发动钳形攻势，以切断竞争者的后路。当市场领先者在它的本土上遭到攻击时，一种很有效的方法是也进攻攻击者的主要倾地。以迫使其撤回部分力量守卫其本土。如富士与柯达公司就是这样的例子，当富士向美国柯达公司发动攻势时，柯达公司报复的手段是以牙还牙，攻入日本市场。
机动防御指市场领先者不仅要固守现有的产品和业务，还要扩展到一些有潜力的新领域，以作为将来防御和进攻的中心，市场扩展可通过市场扩大化和多元化来实现。市场扩大化指企业将其注意力以目前的产品上转到有关该产品的基本需要上，如某家公司把它的经营范围从“地面覆盖”扩展到“房间装饰”，取得了很大的成功，进而该公司又扩展到其他有关业务。市场多元化即向无关的其他市场扩展，实行多元化经营。如烟草公司转向酒类、软饮料和冷冻食品等。
收缩防御指企业主动从实力较弱的领域撤出，将力量集中于实力较强的领域。如美国西屋电器公司将其电冰箱的品种由40个减少到30个，撤消了10个品种，竞争力反而增强了。
三是进攻性战略。如果现有的市场规模难以扩大，而市场领先者又具有较强的优势，则可以尝试采用进攻性战略，从别的企业手中争取顾客，扩大市场占有率。在许多市场上，市场占有率很小增长就意味着销售额的巨大增加。如在美国咖啡市场上，市场占有率增加一个百分点，其价值就是4800万美元。
在采用进攻性策略时要考虑以下三个因素：①反垄断法。许多国家有反垄断法，当企业的市场占有率超过一定限度时，就可能受到指控和制裁。②经营成本。当市场占有率达到一定水平时，要求进一步的提高就要付出很大的代价，结果可能得不偿失。一般来说，企业的最佳市场占有率是50%。如果过了最好能在疲软的市场上主动放弃一些份额。③营销组合。如果企业实行了错误的营销组合策略，如过分地降低商品价格，过高地支出公关费、广告费、渠道拓展费、销售员和营业员奖励费等促销费用，承诺过多的服务项目导致服务费大量增加等，则市场份额的提高反而会造成利润下降。
2.市场挑战者及其竞争战略选择
市场挑战者是指在某一行业中市场占有率居于次要地位，如美国汽车市场的福特公司、软饮料市场的百事可乐公司等。这些企业由于成长迅速，实力较强，但市场占有份额较小，他们的规模和实力决定了其不满足于已有的市场份额，随时都可能向那些市场领先企业挑战，以便从那里得到较大的市场。因此，这类企业的市场竞争策略都是进攻型的战略。
战略目标同进攻对象密切相关，对不同的对象有不同的目标和战略，就进攻的对象来讲，主要有以下三个：
一是攻击市场领先者。这种战略具有高风险性，但一旦成功则收益十分可观。如果发现市场领导者外强中干，则采用该战略是十分有效的，当然，市场挑战者必须找到市场领先者弱点，务求必胜。如面对美国出租车业的老大赫兹公司，艾维公司可坦然自称：“我们只是美国出租业的第二，所以要更加努力。”
二是攻击地位相仿者。如果发现与自己地位相当但经营不善、财务状况较差的企业，就可以设法对其攻击，以积蓄力量，最终与市场领先者决战。如美国麦当劳及其免费儿童乐园赢得了孩子们的欢心。
而汉堡大王却宣称：“嘿，如果你还是个孩子，请到麦当劳去吧。我们只接待10岁以上的成年人。”这样一来，所有10岁以上的孩子会骄傲地以成年人身份去选择汉堡大王，而那些10岁以下渴望长大，拒绝承认自己幼稚的孩子也要求父母带他们去汉堡大王，以体现自己与众不同的品位和超同龄孩子人特殊身份。
三是攻击目标市场小企业，这是一种更为迂回的战略，市场挑战者通过对本地区一些财务状况不良的小企业的攻击与兼并，扩大自己的市场，积蓄力量力图脱颖而出。
在确定了挑战的对象后，还要制定切实可行的战略，才能保证其成功。由于经济实力的差别，挑战的企业可以分为两种类型：一类是在实力上已超过市场领先企业，它们要争取市场领先者的地位；另一类是在某些方面，超过市场领先企业，但从总体实力上还不能与之抗衡。这两类企业的进攻战略也有所不同。
实力不如市场领先者的企业在竞争战略的选择上要做到扬长避短，发挥优势，认真分析研究对方已经采取和可能采取的战略，努力寻找对方弱点，充分利用自己的长处，决不能死打硬拼，一意孤行。在竞争目标上也不能要求急功进利而是要稳打稳扎，步步为营。因此，这种企业采用的是迂回进攻和游击进攻战略。
这些企业采用的竞争方式战略主要是产品差异化战略和优势经营战略，通过开发新产品，弥补市场的空缺，寻找那些被占领的市场和对手忽略的市场，并注意充分发挥后起企业在经营管理上的优势，努力扩大企业影响。同时，在竞争中要辅之以各种策略，以保证取得更好效果。
实力很强的挑战者在选择进攻战略上的回旋余地大一些，可以采用各种类型的竞争战略，但为了取得事半功倍的效果，一般不宜采用正面进攻战略，正面进攻必然会遭到防守者的拼命反抗，这样，挑战者即使能够取得最终胜利，也要付出很大代价。因此，它们主要应采取包围进攻和迂回进攻战略，以便尽快达到竞争目标。这类企业采用的竞争方式战略一般是低成本、产品差异和优势经营战略并用，但不同企业的领导者有不同的习惯和特长，在具体运用上也各有侧重。
3.市场追随者及其竞争战略选择
美国管理学专家莱维特曾着文称，产品模仿有时像产品创新一样有利。因为一种新产品的开发者要花费大量投资才能取得成功，并获得市场领先地位，而其他企业从事仿造或改良这种产品，虽然不能取代市场主导者，但因不需大量投资，也可获得很高的利润，其盈利率甚至可以超过全行业的平均水平。
市场追随者是指在同行业市场上，市场占有率较市场领先者和市场挑战者低，但又大大高于其他小企业的企业，这类企业实力比较弱，不敢轻易发动进攻，只能有意识地模仿市场领先者。
市场跟随者与挑战者不同，它不是向市场主导者发动进攻并图谋取而代之，而是跟随主导者之后自觉地维持共处局面。这种“自觉共处”状态在资本密集且产品同质的行业中是很普遍的现象。在这些行业中，产品差异性很小，而价格敏感度甚高，随时都有可能发生价格竞争，结果导致两败俱伤。因此，这些行业中的企业通常自觉地不互相争夺客户，不以短期的市场占有率为目标，即效法主导者为市场提供类似的产品，因而市场占有率相对稳定。
市场追随者不是被动地单纯追随主导者，它必须找到一条不致引起竞争性报复的发展道路，以下是两种可供选择的跟随战略：
一是追随型战略。这种战略是在各个子市场和市场营销组合方面，尽可能仿效主导者。这种跟随者有时好像是挑战者，但只要它不从根本上侵犯主导者的地位，就不会发生直接冲突，有些甚至被看成是靠拾取主导者的残余谋生的寄生者。
追随的方式有以下三种：①紧密追随，即在尽可能多的细分市场和营销组合方面模仿市场领先者。这种战略往往被误认为是市场挑战者，但由于不采用过分刺激的行为，故通常可以与市场领先者和平共处、相安无事。②距离跟随，即在主要方面，如目标市场、产品创新。
价格水平和分销渠道等方面都追随主导者，但仍与主导者保持若干差异。③有选择地追随，即只是在某些方面追随市场领先者，自己有特色的方面继续保留。这类跟随企业者之中有些可能发展成为挑战者。
二是渗透型战略。蚕食型和回避型是两种主要渗透型战略，这两种类型对市场追随者都适用，但回避型竞争战略比蚕食型更有效，因为回避型的结果不能侵犯其他企业的利益，因而不至引起其他企业的报复；而蚕食型则可能引起那些利益损失企业的报复，从而导致竞争失利。
市场追随者采用的竞争方式战略主要是产品差异战略，因为这一战略均可与蚕食型和回避型战略配合使用，并可利用优势经营战略中的某些内容为企业竞争服务。而且中国企业须注意的是有一种“跟随着”可能会对企业营销造成危害。这种跟随者即名牌货的伪造者，它们的存在对许多国际驰名的大公司是一个巨大的威胁。
4.市场补缺者及其竞争战略选择
市场补缺者是指精心服务于市场的某些细小部分，而不与主要的企业竞争，只是通过专业化经营来占据有利的市场位置的企业。
这种市场位置不仅对于小企业有意义而且对某些大企业中的较小部门也有意义，它们也常设法寻找一个或几个这种既安全又有利的补缺基点。
一个最好的补缺基点应具备以下几个特征：①有足够的市场潜量和购买力。②利用有增长的潜力。③对主要竞争者不具有吸引力。
④企业具备占有此补缺基点所必要的资源和能力。⑤企业既有的信誉足以对抗竞争者。
采取市场补缺策略的企业，实力薄弱，即不能采用多品种经营，也不能采用薄利多销的战略，而只能通过一定的质量和特色占领市场。
因此企业的竞争方式战略就集中表现在体现自己的特色上，采用的基本方式是：方便客户、拾遗补阙和独具特色。
方便客户是专一经营的小企业开发产品、占领市场的重要方式。
随着生活水平的提高，消费者在购买产品时对方便的要求越来越高，因而生产那些使用方便、携带方便、修理方便、购买方便的产品就会有更广阔的市场。因此，这些企业充分发挥自己的优势，生产出更多的方便产品占领市场。
拾遗补阙也是这类企业采用的主要竞争战略，由于消费者需要的差异，市场上总会存在许多未被满足的需求这些需求，有的是那些大企业还没有认识到它的存在价值，有的则是被那些大中型企业遗忘的角落。如有的因为该产品价廉利薄而被遗忘，有的则因为是冷僻产品而被遗忘。小企业就是要通过开发被遗忘的市场需求弥补市场的缺口，使企业得到发展。小企业发现新的市场的办法主要通过市场细分，也可借鉴其他企业的经验寻找。
独具特色是专一经营的小企业占领市场的看家本领。一般说来，这些专一经营的小企业都能提供一些特殊的产品和特殊的服务，以此来满足特殊的社会需求，从而形成了这些企业特有的优势。因此这些企业应根据自己的特长和市场的需求，了解市场上存在的特殊需要，或急人所难，开发一些特殊的产品，将本企业发展成为独具特色的特殊企业，使其他企业无法与之竞争。
