不同职能部门、不同中层领导承担着不同的职责、任务与目标，服务于企业整体大局。对于一家企业来说，中层强，则企业兴；中层弱，则企业衰。可以说，中层领导就是企业的骨干，就是企业的“擎天柱”。
明确工作权限
在其位，谋其政，尽其责是当好中层领导所必须具备的前提。
由于中层承上启下的特殊地位，工作上也有其独特性。一般而言，对中层能起直接影响的是企业老板、同级主管、部门经理、办公室主任以及下属和一般员工三种阶层的人物，因此，如何明确自己的工作权限，处理好与这三层人物的关系，是任何一个企业的中层领导必须面对的问题。即是处于中间地位，如何在企业的两端搭起一座既能适应普通员工又能适应老板的桥梁，确实颇费中层一番脑筋。
我们必须承认，中层领导在企业中具有举足轻重的地位，在你工作中必然会遇到来自上下左右的矛盾和问题。因此，中层必须明确你的工作权限，在方法上讲究艺术性和技巧性，使自己纵横捭阖，发挥黏合上下、沟通左右的关键作用。
1933年7月，松下决定投资开发小马达，为什么要开发小马达呢？因为他发现很多家用电器都在面临一个非常大的转折，那就是电器里面要使用小马达作驱动。过去马达都用在大机器里，但是家用电器的现代化趋势使像电风扇那样的家电都要用到小马达。
所以，松下相信家用电器中大量使用小马达的时代即将到来，于是松下就委任非常优秀的研发人员中尾担任新产品研发部部长。
中尾接受任务后，就带着部下买来的GE生产的小马达，着迷地拆卸与研究。结果有一次，松下幸之助正好经过中尾的实验室，看到中尾的工作，松下非但没有表扬他，却狠狠地批评了中尾。
那么，松下为什么要这样做？因为松下意识到检验中层是否优秀的重要一点就是看他的思维方式有没有变化。
于是松下对中尾说：“你是我最器重的研究人才，可是你的管理才能我实在不敢恭维。公司的规模已经相当大了，研究项目日益增多，你即使一天干48小时，也无论如何完不成那么多工作。所以作为研究部长，你的主要职责就是制造10个，甚至100个像你这样擅长研究的人，我相信你能做到。”这就是思维的转变，如果这种思维不转变，中尾虽然可以把电机研发出来，但是松下永远做不成大公司。
然而，问题的关键在于：如果你是中尾的话，你是愿意培养100个像你这样优秀的人才，还是愿意整件事就靠你一个人搞定？结论当然是培养越来越多的优秀人才是公司发展的大势所趋。
所以，后来松下公司不仅研究出了开放型的三相诱导型电动机，而且还挤垮了日本最大的电动机生产厂家——百川电机。
后来百川的老总来找松下，他说：“我是专门做马达的，你是做电器的，我做了一辈子马达，我有很多优秀的电机专家，可是你居然用三年时间就把我挤破产了。你推出的产品既比我的技术水平高，也比我的更受市场欢迎，你是从哪里招来的专家打败了我？”
松下说：“没有，我的所有专家全是内部员工！我只是把更多员工变成了专家。你有几十个优秀的专家，但却没有几百个优秀的员工，我正好相反！”
大家都知道，松下做的发明都不是独创性的发明，他的大部分工作就是把别人的东西拆开了研究，然后再做更好的产品。松下有这样一个观念：我们不做第一，但是要做比第一更快的第一。松下的办法就是让自己的员工成为专家，然后打败原先的那个专家。
那么，松下的这种战略对不对呢？似乎是有问题的，因为现在松下公司所面临的困境就是与它的战略有关系。但是松下电器能够成为世界500强中的大公司，毕竟松下幸之助的思想还是起到了决定性的作用。
所以，中层的首要的问题就是一定要找准位置。如果你选择做司机，就要对全车人负责；如果你选择做乘客，就只要对自己的目的地负责。
任何企业的“三角”关系都是很微妙的。然而，一个完整的企业则必须有A角、B角和C角组成。那么，老板是A角，下属和一般员工是C角，B角显然是中层领导。因此，在企业老板和下属、一般员工中发挥黏合剂作用更是中层责无旁贷、也是最难做到的事。
中层领导必须明确自己的工作权限，善于站位而不越位。所谓站位，是指充分行使自己的职权，有效发挥自己的作用；而越位则是指超越自己的职权行事。可以说，位置意识和角色理念对于中层而言，在其位，谋其政，尽其责更是准确地指明了其位置以及所应该担负的职责权限。那么，中层领导应该怎样做才符合如上所说的位置意识和角色理念呢？
第一要居其位而不越位。大多数企业的中层领导属于老板所委任。因此，中层首先要考虑的任务是要为企业为老板负责，对企业老板交办的各项管理工作应该积极主动、创造性地开展并完成，在工作中不能机械地照搬条文，要有开拓创新意识。同时，中层还要对下属、员工负责，遇到麻烦事要勇于负责，出了问题要敢于承担责任。尤其是对一些难度大或得罪人的事，更不能借口推脱，要主动揽过来，大胆处理。在工作中还应注意：要经常地把自己管理工作的进展情况定期向老板汇报，便于老板了解和掌握企业的全局工作，同时也能及时得到他的支持和指示，这样就会使自己的管理工作开展起来更加严谨和完美，减少在工作中出现的失误。众所周知，企业里只有老板才是全权代表，中层领导的职责只限局部，并始终接受整体权责的调控制约而不能越其位。中层的职权再大也只是老板的下属，只有揽事不揽权，不说过头话、办过头事，才能力保职位不失。
第二是给老板留下“听话”的好印象。中层的权谋意在权衡。所谓权衡，其实质意义就是要为企业的决策把好关，而不是充当唯唯诺诺的应声虫。戴尔公司的罗林斯追随戴尔数十年，最终能成为戴尔公司的中层领导，除他自身的努力工作外，还和他经常无私地为戴尔出谋献策的精神不无关系。相比之下，秦岭集团的中层领导在集团遇到困境时各怀心事，在重大决策上没能站出来为集团把好关，最终自然要在互不信任中导致自我瓦解。由此可以看出，要想当好管理者，中层最重要的一个前提就是要以自己的实际行动来取得企业的信任，有了这份信任，你才有资格踏进优秀中层这道门。
中层在取得企业的信任后，接下来的是要倾心解读老板的性格、性情和爱好。如果中层摸不透老板的性格、性情和爱好，就很难对老板的旨意心领神会，就很难与其形成正常的沟通，甚至还会曲解他的意图。比如遇到老板发脾气时，最好采用“以静制动”的方法对待。硬起头皮来洗耳恭听，正确的则接受，即使不正确，也不可与正在火头上的老板而作争辩。因为对情绪尚处于激动状态的人做任何辩白都是徒劳的，甚至会适得其反。要有甘当“出气筒”的度量，才会给老板留下“听话”的好印象，你会因此也能得到更多的善待和信任。否则吃亏的还是你自己。曾号称美国银行老大的“花旗帝国”由罗伯特·维拉姆斯德出任总裁后，中层领导杰米·迪蒙只顾自己的事做得“怎样出色”，根本不买罗伯特·维拉姆斯德的账，结果在他的能力日益长进之时，就被炒掉了。
第三是管理职责不偏位。老板是企业的领袖，是主角。辅佐老板是中层们责无旁贷的任务。因而，中层领导要牢固树立起配角意识，凡事要从大局出发，在各个方面维护老板在企业中的地位和威信，这是中层领导的本分；尊重老板，当好他参谋助手，是你的职责。中层们既要放开手脚，行应行之权，尽应尽之责，但不能超越权限。虽然高层管理者注重的是集体老板，但这并不意味着中层在权利分配和运用上可以与老板平分秋色，而是要求中层领导通过管理集体来维护老板的主导地位，充分发挥班子的整体功能。中层既要有独立思考问题、处理问题的能力，又要把自己置身于服从、服务的位置，不能有任何的偏离。特别是在执行企业的战略时，若以某种理由和借口自行其是，这是老板及高级管理层所绝不允许的。
第四是不离位更不空位。“人非圣贤，孰能无过”，老板在负责把握企业的大局中，也难免会有“大意失荆州”的时候。有时没有意识不到自己的失误，甚至不听谏言，面对这类情况，中层领导决不能带头耍性子、撂挑子，否则就很容易造成企业重要职能部门的离位或空位。不能因为老板不纳谏言就心灰意冷，或冷言冷语地袖手旁观，而是要始终抱定与企业全局“一荣俱荣、一损俱损”的合作心态，主动劝诫老板，帮其分忧，帮其纠正。劝诫其要讲究策略，掌握时机，要有耐心、有诚心，使他对你的正确意见心悦诚服。此外，中层领导还要精心缔造优秀的管理企业，使其他管理者极尽所能地负责管理好各自的具体工作，以期避免岗位空位。
第五是和老板心心相印。既然是中层领导，职权再大也是企业决策的执行者，而老板是企业的“一家之长”，在企业中他自然地享有至高无上的荣誉，这种荣誉包括他与众不同的生活习性——可以不参加企业的考勤，可以和异性秘书卿卿我我，可以丢三落四，甚至可以犯了错误不认账——这些都不是中层可以挖苦他的理由。你挖苦或讽刺他一次，他会觉得你这个中层很没修养，很可能你的地位就岌岌可危了。
要和老板在工作上心心相印，这是展现中层能力的最好方法。因此，除了如上所说的应把握的几项原则外，中层领导还应该努力做到自动自发。古今中外，这样的典范不胜枚举。他们无一不是大大小小企业中的最佳中层，其中最主要的就是他们都能和老板心心相印，携手共创丰功伟业。
练就一副铮铮铁骨
在企业里，中层领导位置难坐，并且工作不好干。或者说，这个管理职位不简单：除了要精通职能业务外，还要能有效地上传下达、左右逢源与纵横捭阂。不过，中层领导想练就高效能的铮铮铁骨并不是一件容易事。既需要先天的良好素质，更需要后天的刻骨修炼。
下面为中层领导列举的六种练就铮铮铁骨的好方法。
1.把知识当作高效的阶梯。有些在学校学习成绩很优秀的人进入企业工作后，就再没有学习知识，这是很危险的。反之，有些人在学校读书时成绩并不怎么好，但到企业后仍然勤勉踏实，同时不放弃自觉的学习习惯，增加自己的知识量，因而他的工作效能特别高，尤其是作为企业管理者的中层。培根曾说过：“读史使人明智，读诗使人秀灵，数学使人周密，科学使人深刻，伦理使人庄重，逻辑修辞使人善辩。”中层领导的能力就是通过不断的自觉学习铸就而成的。除此之外，还要多向老板、同级主管、下属学习。通过学习，吸收闪光点之精华，则可以成为中层领导知识的源泉。经验的积累和知识底蕴的提升，来自平常的勤奋。你勤奋了，学到的知识越多，经验也越多。
2．掌握信息。要密切关注企业里的各种管理信息。企业管理在很多方面要参考来自行业信息的启示。在反复学习和实践的过程中，时不时地掺入行业管理信息的启示，丰富了你进行比较和鉴别的依据。比如同行业的创新、变革等信息，以及信息的动态和走向，你都花了精力去了解和研究，并结合你的知识量，进行再分析，再实践，你在管理上的决策就会更有说服力。收集信息的渠道很多，就看你是有心还是无心。比如很多信息的来源主要在媒体、人际交往等方面——我们偶然翻看一个杂志和报纸的时候，就有可能看到一个商业信息；我们参加一次同学聚会的时候，有可能在聊天中得知老同学的单位正要购买一批设备，等等，这些都是信息——了解信息资源同样也是一种学习。了解越多的信息，你的知识越丰富；你的知识越丰富，你的修养魅力越高。
3.保持迎难而上的精神。任何企业的管理工作都会有轻有重。根据能力分析，老板在分工中往往会把较重的担子分配给优秀中层去挑。如果你能在众人都在拈轻怕重的情况下自愿地挑起艰巨任务的重担，老板一定会十分赏识你。此外，一般企业往往总有一些突发事件无法明确划分到部门或个人，而这些事情往往还都是比较紧急或重要的，如果你能从维护公司利益的角度出发，并向老板毛遂自荐，要处理这类“苦差事”。
法国企业阿尔卡特公司董事会邀请年已57岁的杜鲁克受担任该公司首席执行官。杜鲁克初来乍到，就面临一个积重难缓的问题：这家拥有1200家分公司的“大杂烩”型企业更像一桶无所不及的“万金油”！可叹的是，这桶“万金油”却年续数年无所作为，他刚上任的第一年，阿尔卡特就创下了历史上亏损60亿美元的最高记录。
这些并没有让杜鲁克退却。他充分且合理地运用公司赋予他首席执行官的职责，大刀阔斧地对公司动起了手术。首先，经过与诸多电信科学家及业内人士的接触，仅在6个月之内，他就将阿尔卡特未来的发展方向确定在其基础行业——电信技术领域。布鲁克还注意到美国的数据服务市场正在显着扩容，而欧洲企业的私营化更使得欧洲大陆的电信市场即将迎来一个红火的发展时期。因此，他对挽救阿尔卡特起死回生充满了信心。
4.主动延长工作时间。在过去，很多人对主动延长工作时间的人会冷言冷语，而在竞争无处不在的时代，各企业都在指望提高工作效率，有些连接性较强的事务不通过延长时间是很难完成的。在这样情况下，谁能主动延长工作时间，一定会很得老板的看重。如果你不仅要将本职的事务性工作处理得井井有条，还要应付其他突发事件，还要去思考部门及公司的发展规划。有大量的事情不是在上班时间出现，也不是在上班时间可以解决的。这需要你根据公司的需要随时为公司工作。而所有这些，都需要你延长工作时间。根据不同的事情，超额工作的方式也有不同。如为了完成一个计划，可以在公司加班；为了理清管理思路，可以在周末看书和思考；为了获取信息，可以在业余时间与朋友们联络。
现在可以肯定地说，在巴尔默出任CEO的4年里，他带领微软避开了IT业的大萧条。巴尔默组织和管理公司的方法，可以称得上是给微软带来了有史以来意义最深远的改革。在他的调理下，微软已开始表现得像个成熟企业，不再是自由散漫而乱哄哄的高智商人士的集会了。即使在IT业的其他企业都在萎缩的时候，微软仍继续增长，保持了超过35%的惊人营运利润率，坐拥现金560亿美元。更重要的，微软在总体上正变得越来越富有创造力。
