还拿“股神”巴菲特的话作为本章的引言：
“别人贪婪的时候我恐惧，别人恐惧的时候我贪婪。”
在金融危机时能“贪婪”得起来的企业，首先是不愁生死，不仅自身业务领域经营稳健，甚至稳步高升，更储备了大量的财力，因此要当一把乱世英雄，借金融危机扫平对手、一统江湖。
尽管在外行眼里，这时候“抄底”存在很大风险，因为谁也不知道现在是价格谷底还是危机刚刚到来。但我们也希望，优秀的企业能利用危机，实现新的布局，让他们所在的行业有更大范围的进步、提升。
是机遇，还是陷阱？
是勇敢，还是莽撞？
没人有预测未来的水晶球，我们有的只是关注这些猛士们，寻找适合我们自己的路。——编者话
国际巨头布局：朗盛倚重新兴市场
（郭宏超）
2008年9月底，特种化学品集团朗盛公司（Lanxess）在科隆举办的资本市场和媒体日上，因为所邀请的分析师大多数无法前来，不得不取消了资本市场部分的活动。
这其实只是正在变化的经济环境给朗盛的一个小小打击。朗盛正面临着全球商业呈现疲软态势：经济增长减缓、经济不景气、金融危机、不稳定的美元走势、原材料价格的大幅上涨……
由于战略正在大幅度倾向亚洲市场以及“金砖四国”，朗盛在这些市场尤其是亚洲市场的营业额有43%的增长，大大冲抵了这些因素的打击。
“欧美市场需求的衰退还是给我们带来了现实的挑战。幸运的是，我们进行战略调整对‘金砖四国’和亚太市场的投资被证明是非常明智和及时的。”朗盛公司董事会主席贺德满博士（Dr。Axel C。Heitmann）告诉本报，在经济环境恶化的情况下，朗盛保持了稳定，获得了新的增长机遇。
新兴市场的贡献
贺德满表示，朗盛故事的核心就是“可持续成功”。然而这个故事的开端却苦涩而又凄凉。
4年前，拜耳公司把下属利润率低于5%的业务以及2万名员工剥离出来，成为一家独立的化学公司，这就是朗盛。成立伊始，朗盛备受市场质疑，彼时，它有超过70%的业务利润低于10%。
2005年，朗盛开始了它的区域多样化战略计划，重中之重就是亚洲市场的开拓。时至今日，贺德满表示，他对于在亚洲市场实行的计划感到特别自豪，因为朗盛在该地区的营业额增长达到了43%。朗盛原本计划，在2009年实现任何一项业务的摊销前利润率都高于5%，现在2008年就将达成并实现这些目标。
然而，在目前全球经济不景气的背景下，化学行业也不可避免地受到不利消息的影响，大多数人预计化学行业的低迷期即将到来。许多观察家甚至特别将朗盛列入将受到近期经济问题影响的化学公司之一。贺德满向本报透露，甚至他们自己，在2008年第二季度的收入报告发布之前，也预计由于经济滑坡，朗盛的销售额和利润额可能都会有所萎缩。
贺德满指出：“朗盛所处的行业是一个能源密集型行业，高位油价对我们的生产制造形成了一定价格风险。化学行业既受到信贷紧缩的影响，同时还受到全球市场经济滑坡和通货急剧膨胀的影响。”
首当其冲的就是原材料价格上涨，朗盛集团财务总监常牧天（Matthias Zachert）指出，2008年第一季原材料价格较2007年第一季上升6000万欧元，第二季则较2007年第二季上升8500万欧元。
这些并没有成为朗盛发展的障碍。第二季度，朗盛将高性能聚合物的价格在上一年的基础上调高了12%，然而其产量却仍然提高了12%。JP摩根在报告朗盛的“价格和产量优势”时说道：“朗盛是为数不多的几家有能力同时取得价格和产量大增长的公司之一。”
众所周知，朗盛作为一家化学品公司以前过度依赖西方成熟市场的新公司。然而现在，贺德满把亚洲市场及“金砖四国”市场作为朗盛“可持续成功”的有力保障。
欧美市场经济遭遇急速滑坡，朗盛更加大了对亚洲市场及 “金砖四国”的投资，到2010年，朗盛在亚洲的投资将翻一番，占其资本支出的49%。朗盛亚太区总裁王永利告诉记者，这样的举措将拉近朗盛和顾客之间的距离，同时也为朗盛对抗汇率波动和原材料价格变动提供了天然屏障并优化运输成本。
“更重要的是，它使我们能集中于那些具有强劲发展潜力的地区。”贺德满直言。这是事实，亚洲已经成为朗盛的重要支柱。据了解，朗盛正在准备进军俄罗斯市场，并计划在2009年初在此设立公司。
预计，2008年朗盛有望实现全年运营销售额的增长，常规业务范围内的利税及折旧前收入预计也将取得创纪录的7亿欧元。
亚洲的并购战略
“哪里有发展，我们就在哪里投资。”贺德满指出，虽然有人认为中国经济的高速增长也正在接近尾声，但中国巨大的市场远远没有得到开发。朗盛正在让公司上下认清这一点：中国将成为他们的一个核心市场，就像以前的德国、美国市场那样。
2007年以来，朗盛开始在巴西、印度、中国等新兴市场实施一系列增长项目。
2008年3月，朗盛收购了世界第四、拉丁美洲最大的橡胶厂——巴西Petroflex公司70％的股份，后者在巴西的3家工厂年产能超过44万吨。
6月26日，朗盛完成了对上海金卓化工有限公司旗下金山工厂的收购。通过这次收购，朗盛实现了在混凝土着色颜料生产上的上下游一体化，在全球的无机颜料产能也将提高5%。金山工厂是中国最大、全球第三的黄色氧化铁颜料生产厂。“收购金山工厂对朗盛来说具有里程碑意义。”王永利直言。
中国涂料协会的一位人士告诉记者，朗盛在中国氧化铁颜料领域里将会极具竞争力，它们的产品质量好，价格也会相对便宜。
同样，在快速成长的亚洲高技术塑料市场，朗盛正在准备开拓更大市场。2008年2月，朗盛宣布计划在新加坡建造一个合成橡胶工厂，今后几年中，朗盛将在这个项目上陆续投入高达4亿欧元，形成10万吨的丁基橡胶的产能，并于2011年投产。
在新兴市场的投资还不止这些：在青岛成立一个新的润滑油添加剂工厂；在铜陵建设了一个橡胶化学品新工厂；在印度的Madurai生产橡胶化学品，以满足印度轮胎公司对该产品的需求；在印度的古吉拉特邦，朗盛正在兴建一个全新的离子交换树脂生产厂……
向新兴市场的战略转移，正在为朗盛赢得越来越大的空间，作为制造业的一个象征，朗盛从一个被拜耳抛弃的垃圾公司到现在面对恶化的经济环境依然有傲人增长并立于行业领先地位，中国等新兴市场的作用巨大。
国际巨头布局：IBM调动全球资源布局中国
（沈建缘）
经过狂热的成长年份之后，接踵而至的却是2008年下半年全球金融市场骤然降温的“严冬”。面对一片准备“过冬”的焦虑和踟蹰，和很多老资格的企业家一样，IBM大中华区执行总裁钱大群仍保持着从历史中寻找借鉴的习惯，不同的是，这次他更多地从眼下的微妙局势中看到了IBM在中国业务增长的走势。
转型不动即冬季
经济观察报：相比IBM刚进入中国时的情况，现在全球经济危机造成的更多外界因素是否也给IBM在中国的业务带来压力？
钱大群：其实追溯IBM在中国的业务成长，每个关键的历史阶段，我们都经历过。第一个阶段，刚刚改革开放的时候，IBM把基础的制造以及供应链带出来，配合中国在那个时段的经济发展。第二个阶段，几乎在（20世纪）90年代中期以后东南亚的金融危机，IBM却有机会第一个拿到政府的批准，能够在这个之前跟领先的企业合作，比如银行、国企。第三阶段，是2001年中国加入WTO，很多的企业开始做大的转型。像今天耳熟能详的、成功的苏宁、华为，都是从那个时候开始做大的转型。
我常常告诫自己，每一个时代在市场发生改变的时候你如果原地不动，“冬天”可能很快就来了。
IBM（中国）已经很强大
经济观察报：尽管中国市场受全球金融危机波及较少，但是越来越多的人已经感觉到“冬天”的降临。如何看待IBM在中国的业务有可能面临的挑战？
钱大群：在每一个大的改变到来的时候，IBM试图能够走到浪潮的前面，提供新的价值。中国的经济实力已经不是二三十年以前的状况，它已经具备改变世界的实力。中国的企业也正在寻找更变通、更创新的商业模式，他们不但要维系过去的成功，也要创造光明的未来。今天的IBM中国也跟十年前不一样了，在经济形势改变的过程中，我们要想的是IBM能不能在这个改变的时候发挥一些长处。
经济观察报：IBM的应对战略中都考虑了哪些因素？
钱大群：这绝对不是一个新的策略这么简单。IBM在过去30年已经在中国打下了一些基础。 IBM中国的研究院甚至已经获得世界最大、最权威的供应链解决方案机构颁发的大奖。另外，中国政府开始重视能源和环保，这也让我觉得，相比在其他国家和地区开展业务，我们是幸运的。IBM中国不仅拥有新兴市场的机遇，甚至获得了更大空间。
虽然有很多挑战，但是已经有很多中国企业在世界占有一席之地，IBM借着给这些企业提供价值也可以做更多的事情去创造和改变历史。
经济观察报：能不能熬过2008年下半年，已经成为很多中小企业必须面对的问题。作为IBM重要的目标市场，IBM如何看待这个问题？
钱大群：事实上，在今年的“冬天”到来之前，我们就看到很多中国企业都在业务创新上进行突破式的试验。现在经济减速、成本上升，可能过去的方法都行不通了，这个压力会激发中国的企业寻找新的方向和出路。
最近IBM进行的全球CEO调查中，中国有58位被受访者，相比日本、美国等被访企业的CEO，他们更愿意求新求变。IBM考虑的是能不能做些有意义的事情，使那些激进发展的中国企业不至于因为缺乏风险防范而导致业务崩塌，同时也为自己在中国的业务赢得发展和尊重。
首次全线布局中国
经济观察报：2008年的危机还伴随着能源价格的上涨，这同样来自于对中国市场需求的预期。这是否增加了政策设计以及执行的难度？IBM中国准备采取怎样的行动？
钱大群：中国的经济始终处在一个能源供应短缺的过程中。中国的城市化还在发展阶段，互联网应用技术也有待进步。IBM在中国业务受到的特别大的挑战是，如何在这个巨大的劳动力市场将技术转化为创新的市场，也就是说生产更多高科技含量和高附加价值的产品。比如水污染问题，比如中国超过日本成为全世界第二大汽车市场。这些都是IBM在现阶段能看到的机会。
目前，IBM正在调动全球资源，无论是软件、存储还是硬件都第一次整合全系列的产品线对中国市场进行布局，这不仅是业务发展的需要，也是对中国市场持续增长的一种信心。
经济观察报：要在这样的“严冬”继续保持增长或许对IBM这样的企业来说也是个挑战。您对自己未来的工作还有哪些预期？
钱大群：没有人能预估将来可能什么地方会摔跤，在中国市场快速成长中唯一会限制我们成长的可能就是我们自己。在“冬天”最严酷的时刻，也是业务得以推进和创新应用开始出现的转折时刻。很多中国企业作为IBM的潜在客户也将经历一种转型，这是一个大题目，也是一个好机会。对于IBM来说，我们只是处在一个周期性的成长逻辑之中。
IBM在中国市场持续性的增长和投资都不会缓慢下来。毕竟，在IBM进入中国市场的三十年中，这并不是第一个“冬天”。
国际巨头布局：戴尔快跑
（王然）
2007年初，戴尔公司创始人迈克尔·戴尔重掌帅印，全球PC硬件厂商戴尔又开始了一轮新的转变。这期间，戴尔全面铺设渠道，戴尔投资收购了9家软件服务公司，这家在美国称霸的公司正在将其战略重点移至中国等新兴国家，在自身运营架构上，戴尔正在寻求工厂与代工的完美配合，并积极考虑将工厂转移到内陆或其他生产成本更低的国家。
“现在，戴尔正遭受全球经济低迷的挑战，但是戴尔将保持成本竞争力，看重的是长远的成功。”2008年10月22日，戴尔董事长兼首席执行官迈克尔·戴尔携手亚太区高管共同督战中国等新兴市场。
中国是戴尔的机会
10月22日，这已经是迈克尔·戴尔2008年第四次踏入中国，在全球经济放缓的当下，戴尔在中国仍然保持出货量38%的逆势增长。“全球经济放缓，不知道什么时候能够恢复正常。”迈克尔·戴尔说，“我们将关注点转移到增长快的新兴市场，中国就非常重要”。
戴尔年收入600亿美元，其中230亿美元投资在中国，占总收入的43%。“我们还会加大对中国的投资。”迈克尔·戴尔谈起中国的巨额投资时毫不吝啬。
自2007年“十一”期间，戴尔电脑在国美主要的50家门店销售开始，戴尔在中国的渠道合作伙伴计划加速赛跑。
一年后，戴尔的消费类产品不但铺满国美、苏宁、宏图三胞等零售店面柜台，流向五六级城市经销商，还在中国最大的个人电子商务网站淘宝商城开设戴尔店铺；在商用领域，戴尔从90个城市发展到了1200个城市，拥有了600家合作伙伴，并且设立了155个中小企业解决方案中心，2008年年内，中小企业解决方案中心就将达到1500个。
这种激进的速度被对手嗤之以鼻，迈克尔·戴尔承认，在中国寻找合作伙伴需要时间，但是戴尔并没有打算放慢脚步，反而计划与更多的公司洽谈合作。
“很多人都认为戴尔的成功取决于直销模式，的确如此。”迈克尔·戴尔说，“但是，渠道合作伙伴提供了新的增长机会。”
目前，戴尔全球通过直销外的其他渠道获得的收入达到了120亿美元，却没有因此增加成本，迈克尔·戴尔透露，直销和渠道的利润率是一样的。
戴尔2008年第二季度财报显示，全球实现164亿美元收入，比上一年同期上升11%，全球产品出货量增加了19%。中国市场相对应的数字分别是33%和38%。
“中国发展很快，直销已经远远跟不上需求，因此要采用渠道合作伙伴模式。”戴尔高级副总裁及戴尔亚太及日本区总裁史蒂芬·菲利斯说。
1984年，在美国，迈克尔·戴尔凭借1000美元以及“直销”模式创建了PC神话戴尔公司。今天，手握100亿美元现金的戴尔，要保证持续领先，则需要携手渠道合作伙伴并扎根中国。来自Forrester Research的数据显示，2010年，中国的PC的市场规模为5.49亿元，是美国和印度之和。
其实，戴尔早就认识到了中国市场的重要性。目前，戴尔在厦门设有两家工厂，上海设有仅次于美国的设计中心，2008年到目前为止，上海设计中心已经设计发布了22个新产品。
2008年1月8日，戴尔专为新兴国家推出了面向中小企业的品牌“Vostro”，并被冠以中文名称“成就”。
“中国还有很多地方没有网络，很多人没有使用过电脑，市场很大。”迈克尔·戴尔说。“不可否认的是，全球经济危机会对亚太市场造成影响，但是新兴国家的国内经济增长可以缓冲经济危机的冲击，未来一年，94%的增长来自亚太及其他新兴国家。”史蒂芬·菲利斯补充说。目前，在亚太及其他新兴国家，戴尔拥有4000多个渠道合作伙伴、5000多家零售商店，这些数字正在迅速增长。
来自对手的挑战
迈克尔·戴尔上任以来，就着手降低运营成本。2008年9月，戴尔曾发布预警，全球经济下滑将迫使企业IT投资放缓。那么，戴尔也正在不断调整自身运营结构，以期在竞争激烈的市场中保持持续增长。“戴尔作为一家公司，也在改变。”迈克尔·戴尔说。
尽管戴尔在不断地提高消费者业务的比重，但是戴尔约80%的收入仍然倚仗商用业务的增长。
“全球经济不景气，IT预算有限，企业70%的IT资源投入在维持现状上了，只有30%用在创新。”戴尔首席信息官Stephen F。Schuckenbrock说。因此，戴尔必须在这70%里寻求机会，持续不断地为客户提供增值服务。
过去两年，戴尔已经投资收购了9家软件服务公司，目前，戴尔来自服务业务的收入已经有70亿美元。值得一提的是，戴尔倡导简化IT，提供模块化的服务包，因此，戴尔并不需要大规模雇用服务人员。
迈克尔·戴尔说，戴尔拥有100亿美元现金和强劲的资产负债表，计划将这笔资金用于购买股票、并购其他的公司，使其他的公司更好地融入戴尔，保持公司的灵活性和竞争力。至于收购目标，则很可能是软件或服务公司。
另外，在生产模式上，戴尔也在酝酿着变化，“戴尔既拥有自己的制造基地，也有代工伙伴，我们未来将达到一个平衡。”迈克尔·戴尔说，“我们还在评估公司的架构，并没有作出出售工厂的决定。”
据悉，戴尔的代工厂包括鸿海、广达、仁宝、伟创等，戴尔释单，将令台湾代工厂直接受益。
而戴尔的最大竞争对手惠普（2006年，将戴尔拉下全球冠军宝座）却加大了自己建设工厂的步伐，2008年10月10日，惠普宣布在重庆建立占地20000平方米的电脑生产基地，将于2010年初落成。据了解，重庆惠普电脑生产基地将成为继上海后惠普公司在中国的第二个综合性生产基地。重庆生产基地将采用惠普先进的台式机和笔记本生产线。惠普公司全球执行副总裁兼惠普信息产品集团总裁Todd Bradley说：“惠普时时关注经济形势变化，但对未来市场需求仍然表示乐观。”
惠普的绝大多数产品仍交由代工厂生产，中国惠普有限公司副总裁张永利表示，惠普将双管齐下，在建设惠普自己的工厂的同时与代工厂密切合作，努力满足不断增长的客户需求。随着公司业务在中国乃至整个亚洲地区的不断发展壮大，我们将继续评估并投资增加生产基地和资源（包括生产能力、人力、服务和渠道），满足业务增长需求。
而持续亏损的AMD已经于日前宣布剥离其生产资产，今后将集中精力于设计和开发基于熔合的计算和图形处理技术的下一代创新解决方案。
到底如何在自建工厂和代工厂商之间找到最大利益平衡点，各大厂商都在小心拿捏着这个力度。“戴尔将把更多产品交给代工厂来生产，而戴尔会控制输入、输出，以从价值链中获得好的价值。”迈克尔·戴尔说。
而对于自身工厂，戴尔会考虑将工厂迁至成本更加低廉的内陆或其他国家，“我们会推动这一趋势，我们必须保证成本上的竞争力。”迈克尔·戴尔说。目前，戴尔在厦门拥有两家工厂。
擅长长跑的公司不会拘泥于一时的经济形势，“惠普一方面应对经济危机，另一方面还是要关注长远有利润的增长。”Todd Bradley说。
戴尔也从未止步，“戴尔要提高现金流和盈利能力，看重的是长远的成功。”迈克尔·戴尔再次强调说。
国际巨头布局：雀巢在华收购兴趣盎然
（贺文）
从市场营销实习生做起，在雀巢工作近30年的保罗·薄凯（Paul Bulcke），第一次以“雀巢全球集团CEO”的身份亮相中国。他把这个“处女秀”安排在雀巢北京研发中心的开业仪式上。2008年10月31日，雀巢全球第24个研发机构暨中国第二个研究中心在北京中关村环保科技园内落成。
薄凯的心思不言而喻。包括中国在内的新兴市场将成为雀巢全球体系的重中之重。
继续在华投资
尽管世界经济受到金融危机严重冲击，雀巢集团2008年以来的销售情况却创下历史新高。前三个季度，雀巢总销售额达到813.6亿瑞郎，同比增长3.4%。其中，包括中国在内的新兴国家的销售额增速是最快的。1～9月雀巢在新兴国家的销售额增长率达到16%。
发展中国家和新兴市场对雀巢的重要性，薄凯看在眼中。他说，雀巢产品在发展中国家的潜在用户超过10亿，其中中国等国家的市场最为重要。
不过，中国市场对雀巢的回馈也是相当的。2007年雀巢在华销售额达130亿元人民币，比2006年119亿元人民币的年度销售额上涨9%。2008年虽然一度被卷入三聚氰胺事件，但是雀巢中国方面表示，雀巢2008年在华的总体销售目标不会受此影响。
中国乳制品行业的危机，也阻挡不了雀巢在华的投资信心。“危机影响了中国整个奶制品类的消费，但是相信能很快恢复。雀巢在中国是着眼于长远的投资，不会因为一个危机而停止。”雀巢大中华区总裁鲍尔说。他介绍，雀巢会继续在华投资，而且近期既定的投资计划不会改变，包括明年将扩大在内蒙、青岛两个乳品工厂的产能，推出新的产品。
困难带来改变
和很多生产型企业一样，原材料价格的上涨成为包括雀巢在内的很多食品巨头不得不面对的头疼课题。
价格问题确实对雀巢有影响，不过公司收益仍然稳定。薄凯在接受本报专访时说，雀巢做到收益稳定不是通过提价来应对原材料价格上涨，而是通过战略性的远见，并将产品竞争力依赖原材料的模式向有更高增值、更营养、更科学的方向转变。
2008年4月下旬，薄凯曾估计，2008年原料价格的上涨将会使雀巢集团的生产成本增加12.5亿欧元左右。但他表示，因为已经预见到原料价格的上涨，雀巢现在着重开发研制高附加值产品，原料在生产成本中的比例已大幅降至20％左右。
这种产品竞争力模式的改变，还体现在创新、改良产品上。
作为跨国公司，完全依赖公司自身的内在增长，是不现实的。薄凯说，并购对于一个像雀巢这样的大企业来说是一个重要的发展方式。不过，包括他在内的雀巢高层对并购一直采取较为谨慎的态度。薄凯介绍，过去十年，收购对于雀巢收益增长的年贡献率只有1%。
“我们的目标之一，是在我们现在所有进驻区域保持领先地位和强大品牌。如果在哪个区域我们没有领先，我们就会进行收购的策略。”薄凯这样解释雀巢对待并购的谨慎。
降价杀招：联邦快递降价获取市场
（刘伟勋）
临近国庆（2008年10月1日），联邦快递公司 （简称“联邦快递”）在中国的市场份额，出现了其预期中的上升。
这在2008年6月后体现得尤为明显，以至于人力和设施都显得紧张。6月是联邦快递一年来的第三次降价，且是幅度最大的一次。按业内人士的估算，其国内快递出票量较降价前增加了4倍。这一数字，在其发布的新财年季报中，在中国、印度、英国、加拿大四国同比仅增长10%，价格也有微幅上涨。
与递送快件的承诺一样，联邦快递在逆势扩张、挤压对手方面同样坚信“使命必达”。那些准备在成本上升时依靠提价来缓解的同行们，目前只能选择观望。更悲观的是，最主要的竞争对手——中国的民营快递公司们预计，5年内，外资将垄断中国市场。
这似乎拜联邦快递所赐。它的做法，也招致了非议。
猛降价的源头
联邦快递通过降价提升市场份额的策略开始显现效果。该公司一位人士告诉本报，6月底大幅降价以来，公司在中国国内快件的货量大幅增加。
联邦快递拒绝透露中国市场的具体数字，不过其在2008年9月18日公布的2009财年第一季度（2008年6月1日～8月31日）报告显示，该公司在中国、印度、英国和加拿大四个国家每天的国内快件达到30.7万票，同比增长10%，但每个快件的平均价格仅增长0.4%。业内人士估算，近期联邦快递中国国内快件每天的货量是降价前的4倍。
2007年6月，已在国际快递市场获得稳固优势的联邦快递开始雄心勃勃地进入中国的国内快递市场，然而在最初一段时间内，它的生意显得有些冷清，即便在提速和扩大服务范围后也“没有明显起色”。
联邦快递一直看好中国的国内快递市场，为了进军这一市场，该公司2006年1月斥资4亿美元，收购了合作伙伴大田集团在合资企业大田－联邦快递有限公司中的50%股份，以及大田集团经营国内快递业务的资产，这些资产分布在国内89个地区。随后，联邦快递在杭州萧山机场设立了中国区转运中心，租用民营奥凯航空公司的3架货机运营其国内航空货运网络。
最初，联邦快递将自己定位在国内快递的高端市场。按照该公司中国区总裁陈嘉良的说法，主要运输高附加值产品，针对的是需要较高时效性和可靠性的客户。与之相适应，联邦快递实施了高价策略，其服务价格远高于国有的邮政EMS和以低价著称的民营快递公司。
以上海—北京线路为例，联邦快递“次早达”服务收费为2公斤起价135元，“次日达”起价为90元。而民营快递公司顺丰速运的费用是每公斤20元、每超过1公斤增加10元，邮政EMS的价格是每公斤26元、每超过1公斤增加12元。
联邦快递的中国国内快递服务分为“次早达”、“次日达”和“隔日达”三种，服务范围覆盖占中国经济总量90%以上的地区，其中“次早达”面向国内30多个主要城市，后两项业务则覆盖全国200多个城市。
高价策略实施后，联邦快递的销售人员发现，大部分客户对高价并不认可。现阶段中国国内快递市场的特点是，市场几乎不分层次，所谓的高端市场非常有限。由于大量低成本的民营快递活跃在市场上，绝大部分客户已经习惯于使用低价格的快递服务。在服务质量和时效能得到基本保证的前提下，价格成为快递客户最重要的决策因素。
意识到自己最初的定位和实际的市场状况存有差距后，联邦快递展现了跨国公司灵活务实的一面。2007年10月、2008年年初和6月，联邦快递接连实施了三轮降价，尤以第三轮降价最为猛烈，很多线路的降价幅度超过40%。
目前，联邦快递国内快递业务的价格已经低于邮政EMS，与民营快递不相上下。例如，其“次早达”服务上海—北京1公斤起价为21.6元，“次日达”18元，与2007年6月份的资费相比降价幅度超过70%。邮政EMS上海—北京“次早达”1公斤货物收费约30元，民营天天快递公司的价格为15元。
市场人士称，近期在华北、华东等地，联邦快递向部分大客户进一步加大了优惠力度——在2008年6月份最新价格基础上再打7～7.5折。
欲亏三年的狠劲
联邦快递一年前初入中国国内快递市场时的失误和当下的“成功”都显示出，价格法术在中国市场格外有效，尤其是在成本高涨、同质化竞争的下游行业。
在庞大而复杂的中国国内快递市场，价格是最有力的竞争手段。中国国际货代协会原副会长李力谋指出，任何公司都讲究节约，它们愿意选择物美价廉的快递服务，大部分公司对价格的敏感程度要高于快件的递送速度。
过去的10多年中，民营快递依靠低价侵吞了邮政EMS的大部分空间。现在，作为外资快递公司的先锋，以往极少低价竞争的联邦快递率先掀起了新一轮价格战。
联邦快递中国区国内限时业务副总裁陈信孝表示：“通过提供更加优惠的价格，我们希望有更多的中国客户能够使用我们的服务，从而优化他们的供应链。”
陈信孝和总裁陈嘉良是推动联邦快递中国国内业务的两个关键人物，他们分别来自台湾和香港，以“深谙本地区复杂性”和低调务实著称。本报曾多次联系联邦快递试图采访上述两位，但对方以处在缄默期为由拒绝接受采访。
联邦快递的“优惠价格”，被业界认为是低于成本的价格，目的是抢占市场。据原联邦快递华东地区操作总监、现任中国快递咨询网首席顾问的徐勇分析，联邦快递的人工成本和操作成本是民营快递的3～5倍，加上前期的大量硬件投入，其国内快件业务无法盈利。
业内人士提供的数据称，联邦快递每个省际快件的成本约为60元，以目前20元左右的收费、每天5万票货计算，每月的亏损额超过5000万元。
包括联邦快递在内，全球的快递和物流企业都面临着成本高涨、增长放缓的共同挑战。2008财年第一季度，联邦快递利润锐减22%，为开源节流，该公司决定从2009年1月开始，将美国国内和美国出口快件的费用提高6.9%。
在中国国内快递市场，联邦快递的价格不升反降，并由此导致短期亏损。知情人士称，联邦快递美国总部已经同意，允许其在中国国内快递市场最多亏损三年。
2007年，联邦快递中国国内快递业务的收入为1.35亿元人民币，仅占其2008财年20.75亿美元运营收入的0.9%，即便大面积亏损，也不会对公司业绩产生根本性影响。这也是总部同意其在中国放手一搏的原因之一，它看重的是市场份额，以及未来的增长空间。
按正常的规律，在亏损期内，随着降价所引发的货量提升，联邦快递的规模效应开始显现，亏损会有所减少。这部分亏损，短期内可以通过利润丰厚的国际快递业务弥补，长期则可通过适度提价来实现扭亏为盈。
在中国市场，价格作为联邦快递控制业务规模和利润水平的杠杆，多有应用。
徐勇分析说，联邦快递初入中国国内快递市场时采用高价策略，一个重要原因是有意控制规模，因为如果规模过大而又不熟悉市场，服务品质便难以保证。随着设施、流程的完善和对国内市场的熟悉，现有的软硬件可以接纳更多的货量，同时在业绩上也需要通过扩大规模来降低成本、提高收入，此时联邦快递又一次使用价格杠杆，通过逐步降价来做大规模。
在国外，联邦快递同样采用价格手段调控自己的业务规模。该公司2007年7月将柴油燃料附加费降低25%后，其在货运市场的份额获得提升。联邦快递货运部总裁道格拉斯·邓肯接受《华尔街日报》采访时说，随着人们认识到联邦快递的降价是长期的，这一举措最终证明是赢得新业务的有力工具。
徐勇说，跨国快递公司一般都是采用“先质后量”的打法，而很多中国企业恰好相反，通常是先不遗余力扩大规模，之后遇到问题时才被动地提升品质。
在行业引发恐慌
联邦快递发起的凌厉降价攻势，让那些规模更大的老牌对手惊诧而又恐惧。
邮政EMS总经理袁国利对本报坦陈，联邦快递的价格对EMS形成了很大压力。由于成本上涨，市场本应适当提价，但联邦快递却让价格走向了相反方向。
国内最大的民营快递企业顺丰速运的一位高层说，如果联邦快递的低价策略长期实行，5年内国内快递市场将发生重大变化，外资快递公司将取代本土企业，主导国内快递市场。
2008年上半年，顺丰速运亏损2000万元，这在该公司15年历史上是第一次出现。
2007年，中国快递市场的产值约400亿元，邮政EMS和顺丰速运的收入分别超过90亿元和40亿元，远超联邦快递1.35亿元的国内快递营业额。
短期来看，联邦快递大幅降价带给对手们的冲击，主要是沉重的心理压力，而不是市场份额的迅速流失。他们担心以联邦快递为先锋的外资企业主导国内快递市场后，邮政EMS和民营快递公司会遭遇生存危机。
尤其是对于力量单薄的民营快递而言，联邦快递的降价让身处困境的它们更加恐慌，部分原因是在联邦快递的低价政策和“拉拢”下，已经有一些重要的大客户流向了后者。
业界更大的担心是，联邦快递通过亏损扩张获得国内快递市场主导权后，会像其在墨西哥和埃及市场那样坐地起价，将整个行业置于自己的控制之下。
中国国际货代协会快递专业委员会一位人士透露，近期已收到多家会员企业对联邦快递的投诉，呼吁协会进行协调。同时，邮政EMS和一些民营快递的高层也打破沉默，多次对“行业破坏者”联邦快递提出强烈批评。
2008年7月25日，商务部产业损害调查局和中国物流与采购联合会到邮政EMS和顺丰速运进行了速递行业重点企业调研，内容之一便是听取企业对联邦快递降价的意见。会上有企业主张，政府应对联邦快递的低价倾销行为进行调查。
此前，商务部产业损害调查局和中国物流与采购联合会于7月2日启动了物流行业产业损害预警机制。商务部2006年开展的《外资进入中国物流业的影响及其政策建议》课题研究建议，政府有必要进行物流业的进入规制，一方面防止外资企业垄断某些领域，获得超额垄断利润；另一方面防止外资企业通过掠夺性定价，摧毁中小物流企业。
带来格局渐变
随着外资、EMS和大型民营快递企业的加紧进攻，联邦快递降价所推倒的第一张多米诺骨牌开始出现：那些规模小、竞争力弱的民营快递公司在严酷环境和激烈竞争的双重挤压下，正在被迫退出市场。
据了解，即便是曾经小有名气的民营快递企业如一统快递、翔盛快递，近期也已处于破产边缘，而更多的作坊式民营快递，已经无力面对高涨的成本和萎缩的市场。
一旦价格战打响，大型民营快递恐怕也难以长期坚持，因为它们既无政策支持，也没有资金支撑。现在，它们已经想到了最坏的结局。
面对联邦快递的大幅降价，国有、外资和民营快递企业不约而同地选择了暂不跟进，尽管它们的提价计划也已搁置。
“我们不会以降价来赢得客户，除非市场确有需要。”德国DHL快递大中华区总裁许克威2008年9月8日接受本报采访时说，中国的国内快递市场存在不成熟的地方，DHL会进一步提高服务质量，而不是盲目地采用降价措施。
“如果大家都盲目降价，会导致市场混乱，谁也不会在‘战争’中获胜。”他说。
邮政EMS和部分民营快递的高层也对本报表示，不会降价争抢市场，而是要进一步提高服务质量，以留住现有的客户。
事实上，这些公司不愿降价，并不是因为没有降价空间。上海一家民营快递公司的高层表示，与利润微薄的同城快递业务相比，省际快递目前仍有不错的利润空间。它们在价格上按兵不动，主要是担心卷入无休止的价格战而让自己难以为继。
目前整个行业还没有拉开价格战的大幕，但谁也无法确定在联邦快递的攻击性降价面前就能沉得住气。
不过，德国DHL、美国UPS和荷兰TNT这三家是联邦快递在全球范围内最主要的竞争对手，都在殊途同归地加大开拓中国国内快递市场的力度。DHL正在酝酿收购民营快递公司，UPS投资1.8亿美元在深圳建设亚洲航空转运中心，TNT则收购了民营公路货运企业黑龙江华宇物流有限公司，并计划利用后者的公路网络提供定时递送服务。
在价格之外，联邦快递的对手们正在想尽办法拓展自己的空间。EMS于2008年8月1日推出了北京和天津两地指定区域间上午寄、下午到的“京津当日递”业务，尽管其价格仍高于联邦快递；顺丰速运以前主要开展“24小时以内，20元以上”的快递业务，但近期也已开始承揽“24小时以上，20元以下”的业务。
“我们要增强抵抗能力，即便是‘死’，也要‘死’到最后。”一位民营快递公司的高层人士说。
加人加量：诺华制药的如意算盘
（郭宏超）
瑞士制药业巨头诺华制药集团，2007年的营业收入达到398亿美元，在目前全球经济走向低谷的时候，它似乎并未受到太大的影响。近日，诺华首席执行官丹尼尔·魏思乐（Daniel L。Vasella）先生在接受本报专访的时候告诉记者，诺华2008年的毛利率甚至比2007年还要好一些，而且2008年第三季度的业务增长很快。
前几年一直在并购市场上马不停蹄的诺华，现在显然遇到了更佳的时机，因为很多生物医药的公司受害于金融危机，资金的继续跟进出现问题，魏思乐告诉记者，诺华有足够的现金流。这为诺华今后的操作留下空间。
另外，魏思乐先生还透露，他近期与中国卫生部部长陈竺先生进行了会面。要知道在全球经济不景气的情况下，中国政府启动了庞大的内需计划，而医疗改革正是其中关键的一个方面，诺华也对此表示了极大的兴趣。
目前地位有利
经济观察报：您认为全球医药市场格局会不会因这一次金融危机产生一些变化？诺华在美国那边也裁了一些人员，是因为这一次危机吗？这个危机对诺华是否会有一些影响？
丹尼尔·魏思乐：到目前为止，我们还没有看到我们的需求有很大的变化，我们业务还在健康增长，在第三季度增长非常快，特别是在美国。我们预计第四季度也会充满活力，我并没有看到有任何直接负面影响。美国一些业务调整，主要反映了市场的一些变化，这个和金融危机并没有直接的联系，更多是反映了我们在医疗保健行业作出的一些调整。
我想不管是发生怎样的情况，每个公司都要管理好它的现金，管理好它的应收账。不要随便放贷，就是贸易信贷。你要保持好你的运营资本，我们公司在经济困难的情况下，对这个比较关注。
经济观察报：诺华在过去一段时间不断有一些新的并购案子出来，在金融危机背景下，很多上市公司的股价跌得比较厉害，会呈现在诺华面前更多一些好的并购机会。我们将来究竟是以追求现金稳定为主？还是说会积极地寻找抄底的机会？
丹尼尔·魏思乐：这两个方面是有相关的，如果你有自由现金流的话，如果你有非常强劲的、增长非常快的自由现金流的话，你就有更多的方法和渠道来进行并购。如果你没有足够的自由现金流的话，或者你耗现金非常快，就像生物医药公司那样，就很难获得银行信贷。在目前资金紧缩的状况下，股价肯定也会下降较快，因此这些公司可能会成为被并购的对象。对于有自由现金流的公司来说，会考虑并购，这是金融危机给我们带来的影响。
一般来说，我们医疗保健行业是一个现金非常丰富的行业，我们这个行业也有非常好的资产负债表，也就是说我们并没有很多的负债。在目前经济困难情况下，我们的地位是非常有利的。
我想还要补充一点，我们有一些股东、积极分子，还有投机者是希望让公司借更多的钱，这样他们会有更多的盈利机会。如果是去听这些人的意见，可能在今天这种情况下就会碰到困难。所以有人要你做某些事情的时候，你必须要考虑他们的目的是让公司短期获利，还是对你公司长远发展有利。
经济观察报：现在专利药在欧美国家的审批变得更加困难，但是有人认为可以利用目前这个市场机会，并购一些生物技术公司。
丹尼尔·魏思乐：公司也在采用不同的方法，这里面有两个困难，现在首先发现新药物变得越来越困难，去购买、收购一些生物制药公司就是一个办法。我们希望我们内部的研发继续进行，内部研发对我们仍旧很重要。当然除了自主研发之外，我们也并购一些公司，所以我们是两条腿走路，这个我们认为是合适的发展方向。
在中国加大投入
经济观察报：你们在中国未来会有什么样的一些扩张计划？有没有什么并购的计划？
丹尼尔·魏思乐：我们在中国的增长非常迅速、非常有活力，我们计划继续扩张，事实上我们计划要再雇用多20%的员工，在接下来一年里面要完成，因此我们在中国的扩张将会继续增长下去。
第二点，我们还已经开始了一个研发的努力，是在上海进行的。我们希望有了政府的支持之后，我们能够在接下来几年里扩张研发中心。我们现在已经雇用了一百名科学家。
第三个因素，其实就是一个地理区域上的扩张。这样的话，我们在中国就能够更好地服务于一些较小的城市，而且也希望从中长期来看，还能够服务于农村市场。我觉得诺华在这一方面定位非常的强，因为我们有创新的产品，我们有疫苗，我们有非专利医药，我们还有非处方药（OTC）。我们有各种各样的产品服务各种人群。
经济观察报：诺华在中国销售额去年是25.8亿元人民币，占诺华全球的份额不到1%，您能否展望一下未来在中国市场诺华全球的定位？
丹尼尔·魏思乐：我们在中国运营的增长速度非常快，中国或者亚洲市场相对的权重会增加，因此我们会看到从西方更成熟的市场向一个较不成熟的东方市场转移，这也反映了世界经济的一种平衡、再平衡，这次金融危机之后，也许不仅仅是经济力量在平衡。
产能扩张： 中芯国际将产能扩大5倍
（万晓晓）
中芯国际（0981.HK）无疑正面临艰难时刻，半导体行业不景气，各大厂缩减开支，波及代工领域，加上原先产品供大应求，其在2008年上半年不得不宣布退出标准型DRAM的代工市场。
在连续五季度亏损、彻底更换产能的状况下，中芯国际仍在加紧设厂逆势扩张，资本开支大幅增加。尽管中芯国际对外轻松表示，公司对于第三季度营收增长5％～8％的预期仍然保持良好信心，但分析人士对于其承诺今年第四季度前实现扭亏仍表担忧。
低潮期的应对
2008年上半年，由于DRAM（商品化动态随机存储器）市场供大于求，以此为主要代工生产的中芯国际，不得不酝酿策略性转型，改以生产多种制式的闪存类产品以及逻辑IC产品代工。
作为企业掌门人，张汝京根据市场迅速做出反应，决定完全退出标准型DRAM的代工市场，并将产能全部转换为逻辑产品，这成为中芯国际2008年重头大戏。“预计在今年年底，所有制程改装完毕，今年实现逻辑IC产能达21.5万片。”张汝京表示。
为了扭亏，中芯国际停止了与DRAM大厂的合作，冒着“无米下炊”的风险，从工艺装备、销售策略、客户等几方面全部作了变动。
由于工厂刚将标准型DRAM产品改换为逻辑IC产品，其第二季度依旧亏损，这已是其连续第五个季度的亏损。
数据显示，中芯国际逻辑芯片的出货量同比2007年上半年增长40%，而非存储芯片业务收入已经达到6.493亿美元，同比增长24.8%，可以看出，目前企业的产能转化已有了明显效果。
市场转变战略之后，中芯国际希望在技术上再度提升，中芯国际表示，45nm技术的合作研发正在上海顺利进行，预计在2009年第三季度开始提供45nm制程技术。
据中芯国际市场行销副总裁李伟介绍，中芯国际2008年第四季度65nm制程将有望量产，以满足海外客户市场需求。同时，为迎接TD-SCDMA商机，中芯国际正与展讯、大唐等合作，期望在2009年TD市场大幅成长中获利。
另外，中芯国际还忙于逆势扩张。眼下正在扩展太阳能硅片生产，期望硅片产能在2009年上半年达到现有产能的5～6倍。2008年9月22日，中芯国际在武汉新建的12英寸硅片生产厂正式投产，该厂建设的100亿元投资全部由武汉市政府投资，中芯负责运营管理。预计在2009年，硅片的月产能达2.1万片，待到二、三期项目扩建完毕，月产能将达10万片。9月23日，其斥资1.15亿元在深圳购买一块工业用地，以扩增产能，工业用地的面积达20万平方米。
代工行业前景
由于半导体行业不景气，各大厂缩减开支，芯片代工领域也正面临严峻的考验。业内专家预计，这个迹象在2009年下半年之前不会复苏。中芯国际的扭亏计划也显得异常艰难，而且，由于快速扩张，使其资本开支大幅增加，活动开支相比前一年同期增长了46%。
2008年上半年，张汝京曾对外表示，将在2008年第四季度以前实现盈利。有业内人士认为这一目标并不乐观，并建议，在全球经济疲软的现状下，中芯国际应该暂停扩张的动作，加强产品销量。2008年上半年，中芯国际来自欧洲地区的收入比去年同期减少62%。预计在经济衰退的状况下，2009年海外市场的订单也将对中芯国际的营收造成影响。
2007年上半年全球10大芯片代工厂的排名中，台积电的全球市场份额为42.3%；台联电位居第二，市场份额为14.6%；中芯国际位列第三，份额为7.6%，仅比第四名新加坡特许半导体高出0.6%。
2008年10月8日，全球第二大电脑芯片制造商AMD宣布，打算分拆芯片生产厂，组建新公司Foundry Co。，以后的芯片生产业务将由Foundry Co。接纳。分析人士认为，AMD跻身代工领域的消息，将使竞争更加激烈，这对于企图迅速扭亏的中芯国际来说无疑更加困难。消息出来的当天，中芯国际领跌亚洲芯片代工厂，并且创上市以来历史最低水平。
在代工行业萧条的状况下，2008年9月下旬，位列芯片代工第二的联电传出将关闭2座8英寸芯片厂，并规模裁员的消息。中芯国际市场行销副总裁李伟告诉记者，中芯并没有这方面的打算。据了解，中芯国际的员工约90%来自中国大陆，且在创办公司之初，就一直以导师制培养大陆人才。在危难之时，显然也更需要人心的聚集。
链式扩张：圣象地板打造完整产业链
（丁杨）
木地板行业是典型的资源型产业，在原材料价格高涨背景下，谁掌握资源就意味着掌握了话语权。
圣象集团目前已掌握150万亩速生林、8家地板工厂，拥有独立供应链体系，造就年产4000万平方米以上亚洲最大的木地板生产基地，打造一条“原料—加工—研发—生产—销售—物流—服务”的完整产业链。
链式扩张
圣象1995年始建，当时仅代理德国成品地板在国内销售，价格是低端产品的十几倍甚至几十倍，市场接受度比较差。
3年后，圣象在深圳建立自己的工厂，大大降低了进口成本，圣象因此也具有了更多的竞争优势。
为了寻求快速发展，1999年圣象赴新加坡上市，始料未及的危机也随之降临——面临现金流吃紧的问题。
2000年，圣象拥有了能够生产强化木地板的工厂，终于不再需要进口昂贵的木地板原料，然而国内同行竞相模仿、低价竞争、品牌营销等手段使得地板市场风云突变，圣象的领先优势遭到冲击，企业一度陷入困境。
经历了创业成功与资本市场挫折的圣象意识到，“要在激烈的地板市场竞争中寻找出路，必须从资源、产业链的竞争入手”，圣象集团副总裁郭辉认为，产业链整合是资源型产业发展的最好支撑。
2002年，圣象已经认识到，强化木地板要谋求快速发展，必须把控其产业链，上游就是高密度板、人造板产业。而且，圣象认为板材产业在中国，应用非常广泛，前景广阔，家具制造100%采用人造板作为原材料。
事实上，当时以圣象自己的能力完全可以建一个人造板工厂，但出于担心无法有效控制整个产业链上游，圣象决定寻求战略合作。
当时有两种选择摆在圣象面前，一是金融机构、银行机构提供贷款，另外一种是产业形式的合作，就是找一个愿意在上游做投资的企业。圣象选择了后者——大亚科技股份有限公司。
大亚掌握着亚洲最大的森林工厂，全国70％的木地板原材料都由大亚提供货源，据统计，大亚2007年的营业额达100亿元。而大亚正有意进军森林工业，寻找国内知名品牌合作，于是与圣象一拍即合。大亚通过收购60%股份入主圣象，成为其母公司。2008年大亚最终通过收购另外40%股份，实现了对圣象的完全控股，也最终完成了整条产业链的整合。
合并后大亚集团和圣象集团对上游做了大量投资，现在变成国内最大的人造板集团，将整个上游产业牢牢把控，使整条产业链更稳健了。
上游资源的紧密合作使圣象木地板业务获得了快速发展的营养。于是圣象2008年6月再下一城，通过业务置换方式，将江苏红塔集团的木板业务、充沛的上游林木资源以及巨额资金的支撑收入囊中。
伴随着圣象的快速发展，2007年10月，圣象集团斥巨资在武汉盘龙城区建造了规模庞大的华中仓储物流基地与服务中心，供应链的完备成为圣象服务升级的基础条件。
仓储物流基地与服务中心的落成，将保证圣象“速生林—基本建材加工工场—成品生产基地—销售渠道”整套产业链的物流配送，以及负责终端客户的安装等服务，将进入全面现代化物流体系的升级。
在产业链上游，圣象采取的是培植速生林的“农户＋工厂”模式，通过与农户签约，在全国选择荒山、滩涂等闲置用地种植速生林木，不仅给予农户资金上的支持，每年还进行技术培训，并且负责树木回收。
郭辉说：“江西、安徽、江苏、黑龙江等地已经有150万亩人工速生林基地，未来我们的速生林面积将扩增到700万亩。”
深耕上游原材料的同时，圣象也在拓展自己的营销渠道，从2003年793家店面到现在的遍布全国一、二、三级市场以及33个国家和地区的2100家门店。
按照圣象的逻辑，未来木板业的竞争不再是产业链上点对点，而是产业链与产业链之间实力的较量。
8个地板工厂、6家基材工厂、150万亩速生林、2100家门店、1个仓储物流基地与服务中心组成的完备供应链系统，一个贯穿林产工业上下游的完整产业链，圣象由此以70.85亿元的品牌价值成为中国建材家居行业领域第一品牌。
全球布局
圣象最初采用反向OEM的销售模式，从德国进口知名板材厂的强化木地板，到国内贴“圣象”品牌进行销售。2005年和2007年，圣象分别和瑞典品牌康树、美国品牌安德森建立战略合作关系，生产三层实木地板和多层实木地板。
通过与康树、安德森两大欧美顶尖品牌的战略合作，圣象奠定了三驾马车并驾齐驱的产品格局，也为圣象开拓国际市场做了充分的准备。
从2003年与产业资本大亚联手以来，圣象制定了国际化发展策略，将抗菌、EO等环保技术和先进的国际管理、思维模式引入进来。
郭辉解释了圣象的国际市场生意经：“国内、国外的市场能有70∶30这样的比例，对工业系统也是一个支撑。因为国内还有一个淡旺季，比如说春节期间基本上不用做生意，而国外是可以做的，国外是圣诞节，春节和他们没关系，所以国内、国外这种淡旺季有一种平衡，这种平衡对国内企业生产的产能会有很大的作用，这是一个综合性的。”
“我们的目标是成为国际一流木业产业集团，”郭辉表示，“国际化不仅是拓展市场的途径，也可以摆脱国内行业恶性洗牌，最终实现企业全球一体化产业链布局，这才是企业最核心的竞争力。”
据悉，圣象近期正在国外建立销售渠道，与一家美国公司洽谈收购其遍布全美的2000个营销网点的合作，且圣象还要进军俄罗斯、南美、欧洲等全球森林基地，打通货源供应。
销售扩张：明基确定惊人销售目标
（王然）
上任仅四个月，明基中国大陆及台湾地区总经理洪汉青就给明基各条产品线指定了硬性指标：2009年，笔记本销量增长1倍，2年内，液晶显示器、投影机要达到国内第一名，并且制订了未来2年上市计划。
在经济下滑期，很多企业都悄悄地下调销量指标之时，洪汉青却紧盯销售数字，要求明基不断冲量。“品牌集中度越来越高，扛不下去就只能被市场抛弃。”洪汉青说。明基如今正在洪汉青这位“市场派”管理者的“压阵”下，逆势而动。
抢占份额
目前，明基不得不面临的问题是，无论在品牌上还是在规模上，明基都不具备明显优势。“市场需求旺盛时，可以搭载顺风车，但是经济萎靡期，就只能抢占竞争对手的市场份额了。”明基笔记本电脑事业处资深产品经理张志豪说。
因此，尽管市场普遍下调预期，洪汉青依旧维持了2007年年底的目标，“依现在形势看，笔记本销量可以达到20万台，相对去年增长三成。”张志豪说，“明年目标增长140%，达到48万台。”
明基手里有王牌。“在常规笔记本中，面板成本占两成，但随着上网本的风靡和价格的下降，面板成本将提至三成，这对于没有面板资源的厂商压力很大。”张志豪说。在这一块，具备友达面板资源优势的明基就占了上风。据悉，11月份，明基还将推出上网本Lite，预计将占总笔记本销量四成以上。
另外，现在宽屏已经成为笔记本的标准屏，而明基则是第一个推出宽屏的笔记本厂商，下一步明基将推出16∶9的高清屏，在市场上再次打响引领战。
在投影机方面，洪汉青的目标是：两年内达到中国市场第一。“明基投影机的强势在于商务零售，而在教育机关上还需要突破。”明基投影机事业部高级产品经理陈士龙说。“在市场上，商务零售与教育机关的需求比例为7∶3，而在明基内部，这个数字正好相反。”
明基已将商务零售和教育行业两块业务分开，2009年将在教育机型上做专门的延展，同时，针对教育行业对投影机和电子白板的配套需求，还特别与电子白板厂商天士博合作。2008年第三季度，投影机销售18000台，比第二季度提升了30%。
市场派主政
“从地方基层看，我是市场派的，不是公司派的。”洪汉青说，对市场的重视让洪汉青对数字极为敏感，洪汉青要求每一个数字都能找到相应的负责人。他在原有基础上将公司分散的业务重新划分为四大部门，即产品本部、营销事业本部、大型渠道兼电子商务事业部、运营本部，让每一个人都权责分明。
洪汉青表示，过去明基99％的收入来自电脑城，而现在，国美等家电卖场、电视购物和电子商务等消费者习惯的购买方式，明基都要参与。
2008年5月，明基与国美签订了笔记本独家销售协议。这一举措如今已收到明显成效，“仅‘十一’黄金周，国美销量就达到3000台。”张志豪说，国美销量占总销量的两成。
在明基的主打产品中，笔记本被看作是未来营收的主动力，然而，由于现阶段规模较小，并未受到员工和代理商的足够重视。
为了更大范围地向市场铺货，洪汉青首先在渠道上进行了变革，在进一步强化了与两家全国总代清华紫光、佳杰科技的合作同时，明基又导入了佳都，补足了华南市场代理商力量的薄弱环节。
曾经，有一些经销商苦于返修率高而放弃了明基，为了最大限度挽留代理商，洪汉青要求产品经理编写邮件给曾经的经销商道歉。洪汉青还强制命令“发现任何品质问题，要求品管不许出货”。产品不出货就没有业绩，但相对于过去产品品质不稳定、计提高、返修亏本来说，控制品质反而让明基节省了费用。
现在，明基各条产品线销量都有了明显增长，洪汉青对这些数字如数家珍。不过，洪汉青仍然对产品经理说：“这个数字，你要做得更好。”
加大投资：阿尔斯通觉得这个冬天不太冷
（姜雷）
在全球性金融危机的袭击下，法国阿尔斯通公司依然在2008年上半年交出了一份漂亮的答卷。阿尔斯通上半年的财务报表显示，阿尔斯通的订单额创下历史最高纪录达154亿欧元，净利润额增长36%。
这也让老布对阿尔斯通在中国的发展充满信心。老布的全名是布尔布勒·克鲁德，老布是阿尔斯通内部员工对他的昵称，他去年被任命为阿尔斯通中国区总裁。
作为全球发电和轨道交通基础设施领域的领先企业，充足的订单使阿尔斯通未来数年都不会担心订单下降影响业绩。在这样一个基础行业中，三个月或者半年内发生的变化并不会对企业产生实质性的影响。
老布现在要做的事情是带领其中国团队完成他们在华三步走战略的第三步。中国政府为刺激经济刚刚出台的“拉动内需十大政策”中最为重要的一条就是基础设施建设投资，阿尔斯通在这个寒冷的经济周期里又遇到了一个绝好的机会。
不惧冬天
2008年8月28日，中国三峡总公司签订了世界最大一宗水电机组招标采购合同，合同总金额110多亿元人民币。在本次招标所采购的26台水电机组中，作为阿尔斯通的在华合资公司——天津阿尔斯通水电设备有限公司中标4台。
这仅仅是2008年阿尔斯通在华获得订单之一。阿尔斯通参与的重大项目包括大亚湾和岭澳核电站等。最新的项目是为奥运会修建的北京机场快线提供自动化信号系统。据不完全统计，2008年阿尔斯通已经在华获得了数十亿元的项目订单。
老布表示，阿尔斯通在华的战略是 “成为中国电力和轨道交通基础建设长期可靠的伙伴”。“我们在中国的投资策略是持续和稳定的，并不会因为经济形势的变化就改变企业投资策略。”老布强调。
“经济减速期对很多企业来说也许是一个机会，但会因为行业不同而不同。阿尔斯通投资的行业是一个未来20年的行业，是一个长期投资的行业。”老布表示。
阿尔斯通所处的基础设施行业与其他行业最大区别是，企业订单的执行周期很长，交货周期更长，可能一个项目执行达十年以上，所以这个行业经常谈的一个概念是订单储备。
老布告诉记者，阿尔斯通在全球的储备订单总额升至470亿欧元，相当于30多个月的销售额。“完好地执行已获订单合同是阿尔斯通优先考虑的。”
阿尔斯通也表示，他们将继续格外关注项目的落实情况及供应链情况，并严格控制成本，继续改善盈利水平。阿尔斯通强调，客户、供应商的财务、资金状况都有可能让我们遇到危险或者困难。
在任何情况下都必须谨慎严肃地对待所经营的业务，不要过度利用公司的资源，去获取高风险的利润，而应该专注自己的核心业务上。这也是阿尔斯通应对经济冬天的准则。
控制风险
虽然在这次金融风暴中并没有经历更多风险，但阿尔斯通在中国有自己的一套风险控制体系。老布告诉记者，阿尔斯通在中国所有的项目都是纳入到全球体系考核，要进行非常仔细的评估，考核的内容包括：未来市场的稳定性、项目的风险、收益等。
老布认为，在中国建立这么多的企业，资金风险控制很重要，但更重要的是如何整合资源。“如何把我们全球最好的一些经验介绍到中国来，让它们真正能在中国得以实施，才是更重要的。”
“例如如何向合资公司或独资公司进行技术转让，如何培养本地的人才和管理的团队，把在中国的公司纳入到阿尔斯通的全球体系里，都是我们必须重视的。”老布表示。
“这两年阿尔斯通在华发展得很快，三年前的时候在中国只有2000多人，现在我们有9000人。”对于老布而言，“这是一个快速的增长。如何把这些快速增长的资源，特别是人的资源整合起来，这也是下一步工作的重点”。
加大投资
老布认为，建立合资公司是阿尔斯通在中国业务发展的重要战略之一，这样有利于阿尔斯通在中国的长期可持续的发展。到目前为止，他们在中国已经拥有9000名员工、18家合资企业和分支机构。
资料显示，在电力领域的阿尔斯通5家合资公司，基本涵盖各业务领域。对于轨道交通领域，老布也希望能够建立一些在中国的合资企业。
阿尔斯通最初是基于对全球整体市场的分析，决定在中国投资、建厂。“中国其实是可以让我们去进入世界其他市场的一个很重要的基地。”在老布看来，阿尔斯通投资中国分三个阶段：第一阶段是从欧洲向中国销售；第二阶段是跟中国伙伴建立合作关系；第三阶段是一起面向世界，开拓全球市场。
老布认为这是一个三赢战略，其核心就是技术转让。“这使得三方受益，技术转让使中国本土企业受益，同时促进社会发展，当然阿尔斯通也因为订单和业务增加而盈利。”
老布总结说，阿尔斯通进入中国50年，是一个从最初单纯输入产品到建立合资公司，到最后实现产品本土化的过程。阿尔斯通会把建立独立的生产体系作为在华的重要目标。
2008年10月底，阿尔斯通风电系列产品在北京国际风能大会上首次亮相，根据其技术转让战略，阿尔斯通计划近期为中国合作伙伴提供先进的风电技术。此外，他们还计划建立本地采购合作机制，与中国供应商共同开发中国风电市场。
转型扩张：NOKIA争夺移动互联网
（李晶）
3G时代的来临正在使得整个电信业发生翻天覆地的变革，原本清晰的上中下游的界限正在变得模糊，而互联网也正在以急速的步伐深入到整个电信行业。这是一场自由搏击，一场混战，没有清晰的规则可以倚仗了。
最近，芬兰诺基亚公司总裁兼CEO康培凯（Olli Pekka Kallasvuo）说：“忽然间你会发现全世界最强大的公司突然成了竞争对手，这的确令人难以置信，我们的竞争对手已经变成了苹果、谷歌和微软。”
事实上还不止如此，电信运营商也成了手机制造商的竞争对手，甚至一些电信设备提供商也在试图涉足进来。
而这一切都是因为电信增值服务，所有这些电信、互联网的巨头们都看上了增值服务这块未来的大肥肉。
手机制造商转型
从2008年世界几大手机制造巨头利润急剧下降的情况来看，手机制造商的业务转型正变得非常迫切。
全球最具创意的硬件公司苹果涉足手机行业后推出的iPhone+iTunes模式，为诺基亚们提供了一个全新的模式。“对于苹果的疯狂粉丝来说，iPhone大大提升了手机互联网体验，并且创造了一种崭新的服务生意模式。”国际咨询公司BDA的分析师张宇告诉记者。
众所周知，苹果的iTunes音乐商店取得了极大的成功，目前已成为美国市场仅次于沃尔玛音乐商店的第二大音乐零售商。更为重要的是，苹果在线音乐商店是利润可观的 iPod和iPhone销售的催化剂，而购买iTunes歌曲更像是购买一张CD。
其实早在1996年，诺基亚就发布了一款样机，内置名为“dangerometer”的软件，可以为用户提供所在位置安全风险提示。但是这之后诺基亚就停步不前了，直到十年后的今天，诺基亚才又重新向移动互联网全力进军。
据诺基亚大中国区多媒体事业部渠道及业务发展副总裁黄伽卫介绍，目前诺基亚已经建立了一个名为Ovi的互联网服务品牌，作为开启互联网的大门，“Ovi将手机、电脑和互联网融为一体，包括个人导航、音乐、游戏、视频等各种应用”。
2006年，诺基亚收购了数字媒体发行商Loudeye，并先后与环球音乐、华纳音乐、百代及索尼BMG等唱片巨头签署了合作协议。2007年11月，诺基亚在英国开设了其第一家在线音乐商店。
诺基亚刚刚起步，并雄心勃勃地宣称自己今后要做移动互联网服务商，虽然它现在还看不出来与互联网公司或电信运营商比较起来有什么明显的优势，但是诺基亚一位内部人士告诉记者，2010年将有3亿诺基亚手机用户拥有互联网功能，“没有任何一家互联网公司能够有这样庞大的用户基础”。
的确，如果这些手机全部捆绑诺基亚的“Comes with Music”音乐服务，每部手机只需要20美元，这就将给诺基亚带来巨大的利润。
增值服务的免费威胁
当手机技术门槛正在变得越来越低时，更多的新面孔闯入了摩托罗拉、诺基亚这些手机制造商的地盘上，尤其是那些本身就拥有着互联网服务优势的互联网企业，像谷歌。目前谷歌已经准备发售自己的手机了，这个互联网搜索的巨无霸渴望在移动互联网上再次扮演颠覆者的角色。
谷歌中国的一位内部人士告诉记者：“对于运营商来说，移动互联网的广告收入将会超过用户的话费收入，这是一个必然的趋势。我们提供免费的服务，这些包括为自己的软件向手机厂商收取授权费用。”这家当年在互联网上开创“搜索＋广告”模式大获成功的公司，对于诺基亚的新业务不能不说是个很大的威胁。
谷歌一向的手法就是直攻竞争对手的弱项。其一键进入Google搜索、地图、Gmail、You Tube视频、日历和GTalk，附送Gmail账户，以及电子邮件流量，显然对于商务人士更具吸引力。
谷歌在G手机推出的同时，Android Market软件商店也“开张”了。但谷歌并不是想在软件商店里赚钱，而是通过这个入口把用户引向谷歌的网站，利用自己有互联网的优势形成新的模式。牢牢地把握住入口，是谷歌开放与免费的初衷。
谷歌攻打移动互联网的战术是将互联网的模式移植到手机上。一家SP（移动互联网服务）的内部人士告诉记者，手机广告才是谷歌搜索手机的收入模式。
根据调查公司的数据显示，尽管2008年的移动广告市场只有17.2亿美元，但是到2013年预计将达到120亿美元。“目前移动广告的普遍做法是在无线网站上插入广告，让用户通过手机浏览器来查看。”
诸如全球互联网新贵Facebook和My Space等社交网站已在建立自己的音乐网络，My Space正在计划建立基于广告支持的音乐服务，免费为用户提供音乐接入服务，这些都让苹果倍感压力。
运营商的主角地位
根据易观国际研究显示，2007年中国移动互联网业务总体市场规模达到111.23亿元，同比增长60.2%。面对这样一个巨大的市场，移动运营商不会无动于衷。
当手机和IT巨头都纷纷将触角伸向移动互联网时，中国运营商已经把移动互联网作为今后最重要的战略部署，他们正在做着和诺基亚、谷歌同样的事情。而据中国移动内部人士透露，进军互联网领域的中国移动正在测试旗下的SNS（社会网络服务）网站，网站中文名为“139社区”，其使用界面与国际知名SNS网站Facebook界面非常相似。
中国的移动运营商对移动互联网“蓄谋已久”。中国移动依托“移动梦网”，早已对移动音乐、移动搜索、移动IM、移动支付、移动电邮、移动博客、移动游戏等进行了新的规划与调整。
据一位接近中国移动的SP的内部人士透露，中国移动在几个月前刚刚成立了独立运作移动互联网业务的子公司。与此同时，在对待SP的政策上，中国移动继续采用进一步收紧的策略，并希望将最热门的增值服务统一到自己的平台上。
“2007年的3月，中国移动一个逾30人的研究小组提交了《关于中国移动进军互联网的策略》的内部报告。”据该人士称，随后中国移动全面发力移动互联网，此后不久，一家名为139.com的网站突然改头换面，被中国移动悄悄接手，139.com由此变身成为中国移动为全球通用户提供的独立手机邮箱品牌。
2006年下半年，中国移动宣布停止与各SP的即时通讯业务合作，随后，中国移动的飞信业务开始在部分地区上线测试。据知情人士透露，自2007年6月飞信正式商用后，飞信业务的月开通数量最高达到600万用户，在2007年底已经开通超过5000万户。
除了手机邮箱、即时通讯之外，无线广告也是中国移动互联网策略的重点。据该知情人士还透露，目前中国移动已经开发手机报广告，并考虑逐步将广告模式移植到飞信、彩铃、手机电视、移动搜索等业务中。
和中国移动一样，中国电信成立了中国电信互联网及增值业务运营中心，旗下的信元公众信息发展有限公司是中国电信独立的子公司，全面负责移动互联网的增值业务。目前它已经把21cn。com作为今后这块业务的平台。
“未来，三大运营商都会成立自己独立增值业务子公司来运营移动互联网业务。”中国移动的一位内部人士告诉记者，“运营商转型的目标是做无所不在的信息服务提供商。”
没错，正如有人预言的那样，未来会有一天，Telecom行业这个词有可能将会消失，取而代之的将是CET行业，即有线、娱乐和通信行业。
原来那些各安其分的手机大佬、软件王者、互联网新贵、运营商大鳄，现在都站在了一个竞技台上。
