这个公司每年的庆功会更是新颖别致，受表彰的业务骨干于每年8月来到科罗拉多州的维尔，在热烈的气氛中，100名受表彰的业务骨干坐着架空滑车来到山顶，颁奖仪式在山顶举行，庆功会简直就是一次狂欢庆典。然后，在整个公司播放摄影师从头到尾摄下的庆功会全过程。工作出色的业务骨干是这种欢迎、开心和热闹场面中的中心人物，他们受到大家的喝彩，从而也激励和鼓舞全体业务骨干奋发向上。
美国一家纺织厂激励业务骨干的方式也很独特。这家工厂原来准备给女工买些价钱较贵的椅子放在工作台旁休息用。后来，老板想出了一个新花样，规定如果有人超过了每小时的生产定额，则在一个月里她将赢得椅子。奖励椅子的方式也很别致，工厂老板将椅子拿到办公室，请赢得椅子的女工进来坐在椅子上。然后，在大家的掌声中，老板将她推回车间。
美国的一些公司，就是这样以多种形式的表扬和丰富多彩的庆祝活动，来激发业务骨干的积极性和创造精神。
这两家公司都能注重运用荣誉激励的方式，进一步激发业务骨干的工作热情、创造性和创新精神，从而大大提高了工作的绩效。荣誉激励，这是根据人们希望得到社会或集体尊重的心理需要，对于那些为社会、为集体、为公司作出突出贡献的人，给予一定的荣誉，并将这种荣誉以特定的形式固定下来。这既可以使荣誉获得者经常以这种荣誉鞭策自己，又可以为其他人树立学习的榜样和奋斗的目标。因而荣誉激励具有巨大的社会感召力和影响力，能使公司具有凝聚力、向心力。
凡是有作为的公司管理者无不善于运用这种手段激发其下属的工作热情和斗志，为实现特定的目标而作出自己的贡献。
业务骨干工作勤恳卖力，使老板的公司蒸蒸日上。业务骨干为你的事业作出了突出贡献，那么作为管理者，你千万不要吝惜自己的腰包，要不失时机地给他们以金钱奖励，大奖明奖，小奖暗奖，让他们感觉到，自己的努力没有白费，多付出一滴汗水就会多一分收获。
奖励可分明奖及暗奖。我国公司大多实行明奖，大家评奖，当众发奖。
明奖的好处在于可树立榜样，激发大多数人的上进心。但它也有缺点，由于大家评奖，面子上过不去，于是最后轮流得奖，奖金也成了“大锅饭”。
同时，由于当众发奖容易产生忌妒，为了平息忌妒，得奖者就要按惯例请客，有时不但没有多得，反而倒贴，最后使奖金失去了吸引力。
外国公司大多实行暗奖，管理者认为谁工作积极，就在工资袋里加钱或另给“红包”，然后发一张纸说明奖励的理由。
暗奖对其他人不会产生刺激，但可以对受奖人产生刺激。没有受奖的人也不会忌妒，因为谁也不知道谁得了奖励，得了多少。
其实有时候管理者在每个人的工资袋里都加了同样的钱，可是每个人都认为只有自己受了特殊的奖励，结果下个月大家都很努力，争取下个月的奖金。
鉴于明奖和暗奖各有优劣，所以不宜偏执一方，应两者兼用，各取所长。
比较好的方法是大奖用明奖，小奖用暗奖。例如年终奖金、发明建议奖等用明奖方式。因为这不易轮流得奖，而且有据可查，无法吃“大锅饭”。月奖、季奖等宜用暗奖，可以真真实实地发挥刺激作用。
当每个员工都想成为业务骨干的时候，你就能管好手下这帮人了。
别给员工迟来的奖励
有时候，你的员工想要的就是你的一句鼓励的话、一杯咖啡、一朵花或一个笑容所承载的激励和肯定。这么简单的要求，作为管理者的你何必吝啬呢？但是，有的管理者却没有做到，或者不能说是他吝啬、“忽视”可能会更恰当。作为一个团队的领导者，你怎么能忽视你的员工的需要呢？
作为一个管理者，应当时刻把自己的注意力放在你所领导的团队员工的工作上，这是很重要的。因为，在这个团队里，你是领导者，你的关注很重要。对于团队成员所完成的杰出工作，你更应当给予充分的关注，时刻给予肯定。
由于管理者并没有注意到他应该注意的东西，因此，员工可能会形成这样一种想法：“我们真的没有必要这么做，也没有必要对工作付出这么多，稍微降低一点工作质量也无所谓的，毕竟上司的反应都是一样的。”就这样，在不知不觉中，你的团队的工作业绩就开始下降。究其原因，都是你的错——没有及时表扬！
假如员工抱怨你的表扬不及时情况属实，你就不能责怪他们的急功近利，因为这是一个正常的员工所做出的合理反应。试想一下，如果你的上司对你团队优秀的工作表现视若无睹，好像那些优秀的表现并没有发生过似的，你又会有什么感想？大概不会很高兴吧！推己及人，大家都一样，要宽恕他人，特别是和你一起工作的员工，他们是你真正的工作伙伴。
你现在应当做的是，在一个大会上从适当的角度提出你的看法：“由于我们员工的努力工作，我们的团队取得了巨大成就，这一切都是大家的功劳。我知道大家为了做好自己的工作，为了我们的团队很辛苦，这一切我都看到了，真的谢谢你们，比如说我们的杰尼和梅隆。当然，我们的每一个员工都很优秀！”
或许，最后一句无关痛痒的话听起来是废话，但是，这样做却可以使你在表扬杰尼和梅隆的同时，也照顾到了大家的情绪。
这样的补救方法看起来比较拙劣，但却很有用，大家已经认识到你对他们工作的关注，你已经取得了你的员工的信任，如此之后，你在后来所要做的就是改进激励方式了。
正确做法：
有的管理者可能会认为，对自己的员工表扬过多会对团队有不良影响，员工如果得到过多的表扬，就会自我陶醉，就会对自己的工作有所放松，实际上这种担心是多余的。如果你用一个明确的标准衡量员工的工作，就根本没有必要为这种事情的发生而担心。因为最后评价工作是否合要求的是固定的标准，而不是你的结论。相反，你的表扬只会使员工更加投入，做出更好的工作，而绝对不会有懈怠情绪，因为有标准在督促着他们。
要想做到及时地给予员工奖励，你可以注意以下几个方面。
对员工的表现多加关注，特别留意优秀的工作，记住是优秀的工作，而不是员工。如果你记得的话，前面我们说过，表扬的对象是行为而不是人！你可以提名对某人进行奖励，或给他某种荣誉称号，抑或以某种方式对他的行为给予肯定。如果你总想发现员工的出色工作，你就必须时刻睁大眼睛注意着，以便你的员工在做出很好的工作时，能得到及时的表扬。
这好像是一件很单调的事儿，但的确如此。表扬的方式要多样化，如你可以请表现很好的员工喝杯咖啡，也可以送去一个鼓励的笑容。总之一定要多样化，不要让员工认为你只用一种表扬的方式，这样也会打击员工的积极性。日本的狮子公司曾给员工的奖励方式是当场给现金支票。不得不承认，如果没有别的考虑的话，物质奖励的魔力还是很大的，但这当然不能作为唯一的奖励方式。
不要等着公司提出正式奖励时你才对员工奖励，随时注意你的团队中好的工作表现并对此提出表扬。很多时候，公司的表扬制度导致了表扬的推迟。等那些表扬到来的时候，它们已经失去了表扬的鼓励意义。面对这种情况，你可以在办公室的墙壁上挂上一个奖励簿，上面记录的都是你的员工的优异表现。这些表现可以由员工自己写上去，也可以由他人写上去，等到工作得到了管理层的全部认可后，再正式给予实质性的奖励。
当然，你应当经常翻看一下奖励簿，并且经常性地对奖励簿中所记载的事项进行核实，表现出很大的关注，并对经你确认的优秀工作者做出及时的表扬。无论这些奖励多么简单，有时候甚至只是一句话：“嗨，大家辛苦了，我认为我们应该得到上帝的奖赏，我们实在是太优秀了！”这样也会起到意想不到的效果。
著名的管理人汤姆·皮特曾经说过：“一个优秀的管理者的工作之一，就是应当去做好拉拉队长。”他的意思是说，一个好的管理者应当时刻注意他的员工的工作表现，并给出及时的表扬，对好的、合理的建议提出者必须给予奖励，而且奖励需要及时，否则会产生“满足不满意”。在奖励的时候，不要搞什么“吊胃口”，因为在多数情况下，大家主要不是为了物质，而是在寻找一种精神的满足。
及时的奖励对没有得到奖励的员工也是一种刺激。因为没有得到奖励的员工明白，他的好想法或优秀表现也会得到奖励，这将会大大地刺激其他员工，激发他们的思维。
要记住，奖励中最重要的一条是，绝不能拖，因为迟到的奖励就是没有奖励！
不要忽视激励的负面效应
管理者们对激励在人力资源开发中的正面作用总是充分肯定的，而对激励中可能出现的负面效应，往往缺乏深刻的认识。其实，激励的价值形态有3种：一是正价值，二是零价值，三是负价值。所谓负价值是指激励的结果，不仅未激发被激励者的积极性，反而使其滋生了不良心理和行为，例如被激励者物质欲望的膨胀、被激励者与其他人员的对立，相关人群的积极相处、受挫等。如何认识和消除激励的负面效应，是一个理论性和实践性并重的现实课题。
激励点太集中引起的负面效应
许多组织拥有特殊的“明星”，其集“万千宠爱于一身”，享有劳工模范、先进工作者、改革标兵等诸多荣誉，特殊津贴、工资晋级、奖金、各种福利等也少不了他们，且往往是一旦成名，便终身拥有。不可否认，这样的人物是组织名牌战略的一个重要组成部分，对塑造企业形象具有十分重要的意义。但独木难支，成功者的背后必定有许许多多的幕后英雄在默默奉献，组织的发展毕竟要靠全体成员，殊荣独享的结果必然会影响众人划桨的热情。
另外，激励的目光不要总盯住先进的一群人。任何组织中的人群都有左、中、右之分，而且往往是中间大两头小的“橄榄形”结构，如果忽略了中游人物和落后者，将严重影响组织的全面进步。因此，也应关注中游人物和落后者，要能敏锐地感觉到他们的进步，用适当的方式肯定他们的进步。他们也许达不到晋级、加工资、表彰等正式的大奖，也可以用一些灵活的方式来激励。如领导者以个人的名义邀请他们一起吃顿便饭、送点小礼品、让其参加较为重要的工作等。
总之，激励要符合正态分布的原则，不能过分集中在极少数人身上，避免出现多者拥有得愈多、少者拥有得愈少的“马太效应”，以免冷落了众人，影响众人的积极性。管理者要在抓重点的同时兼顾一般，要关注各类人群，对不同的对象灵活地采用各种激励方式。唯有如此，才能调动组织全体人员的积极性，促进组织的全面发展。
激励面太宽引起的负面效应
目标激励、参与激励和关怀激励当然是越广泛越好，而报酬激励和荣誉激励却不宜层面太宽，否则会产生一系列负面效应。
报酬激励和荣誉激励的层面太宽有3点副作用：
一是增加了组织的管理成本。众多的组织成员被奖励，且奖励额要使被奖励者有满足感，仅纯物质的报酬激励已使组织的花费相当可观，再加上与荣誉激励相配套的物质奖励，使得许多组织难堪重负。
二是降低了激励的成效。得奖的面越广就意味着奖励标准越低，甚至会使人觉得许多被奖励者是被人为“拔高”，让人看低奖励的价值。因此，众多被奖励者的感觉仅仅是喝了一碗“大锅粥”，如此激励充其量只起到赫兹伯格所称的“保健因素”的作用。
三是容易形成对立面。奖励的面越广就越会使未被奖励者越孤立，对其批评和惩罚的含义也就越明显。这种方式很容易伤人自尊心，使人产生逆反心理，甚至可能产生对立情绪，使未被奖励者与组织对立，与被奖励者对立。在人群素质不高的组织里，这种副作用尤为突出。
激励的宽度是以有效性为衡量标准的，应根据情况灵活掌握。如果组织的财力有限，就相应缩小奖励幅度，确保部分重点。如果组织的财力雄厚，则可选择设立基本奖（保健因素），再为少数人设立等级奖（激励因素）。如果组织里的大多数成员确实很优秀，可以授予集体奖，而不宜大面积地表彰个人。
激励的宽度是否恰当，可用3个标准来衡量，其一是否调动了真正优秀者的积极性；其二是否能调动大多数成员的积极性；其三是否打击了未被奖励者的积极性。
激励频率太高、高度太大引起的负面效应
一本再精彩的书如果天天看，也会变得平淡无奇。对成员的激励也是如此。激励的频率太高反而会使人因反复刺激而麻木，对所得到的奖励并不特别在意，反而产生思维定式，一有点成绩就等着“奖赏”，得不到奖赏就没精打采，进而可能改变工作的动机，将获奖作为工作的核心动机，逐步淡化奉献意识，将工作当成与组织讨价还价的资本。
实施激励也是有科学性和艺术性的，激励不是为了“完全满足”相关对象，而仅仅是提供“部分满足”。因此，激励太频，强度太大会产生3种不良后果：
一是刺激了被激励者的胃口，人的欲望是无穷的，而凭大部分组织的现有实力是无法全面满足的。二是会使被激励者产生不安的心理，担心领了重奖便会产生人际关系的不平衡。三是增加了组织的管理成本，使许多资金本来就较紧张的组织背上了新的包袱。
时下一些组织盲目“跟风”、搞巨额“重奖”，结果是被奖者不敢接受，未被奖者意见颇大。激励也是一种投资，投资的时机和投资的额度都十分重要，要克服“强力投入的激励才能有高额产出”和“激励多多益善”的片面认识，适时适度地投入。
