一个跨国制药公司刚经历了为期六个月的高管发展计划，给60个经理指派了任务。作为发展计划的一部分，他们学了一些创造性思维的技巧，并在过去几个月里运用。他们被分成几个组，处理一些需要创造力和决断力的问题。今天，每个团队将为公司副总裁呈现其分析和建议。
当他们这么做时，副总裁仔细地聆听着。他摇着头，几乎不敢相信。“这是一个顿悟。”他说，“创新的策略远比我预期的效果要好。你已经展示了一个深刻认识，认识到我们面临的问题，在如何形成我们需要的创新文化方面很有创建。你们都生动地证明了我们有才华，有能力。”
接着，他说了一句话，从前他从没在不和别的高管讨论之前说这话：“你们的建议通过了。”
为什么这个领导人如此吃惊？该公司确定这个项目的参与者时，就确保他们是最优秀、最聪明的。同样的领导人参加了前几年的其他项目，整个展示下来，他都只说还算有趣。
今年是不同的。原因有两个：这是与会的高管第一次已经学习了一些有效的创造性思维技巧。也是有史以来他们第一次一起努力，因为当时两个相互竞争的公司刚刚完成合并。
两家公司的文化非常不同。在正常情况下，文化差异会大大妨碍团队成员之间的沟通。这位领导人很清楚地知道这将会是一个如何融合不同哲学、态度和行为的测试。测试结果是成功的。但成功的机制却不是简单地把他们放到一起工作，真正的产生原因源于思维程序的本质。
当人们在团队从事结构化创造性的会话时，他们听到不同于日常工作想法的创意，他们深入研究自己和他们队友的想法。他们亲自面对每个挑战和每个发人深省的问题，这不再是他们的工作范畴的一部分。
这是事实，因为创造性思维需要你浏览你头脑中巨大的数据库，你所有的经验、记忆、感知和意见，最后拿出一个解决方案。这让你成为一个整体的人，而不仅仅是把工作完成的那一部分的你。同事开始看到你的能力、热情和你给这个工作带来的独特性，与此同时，他们也开始更充分地认识到他们的价值。
即便这些会议的参加者有上下级关系，如果小心处理的话，每个人都可以是平等的。创造性的尝试会给每个人说话的机会。经理们往往第一次看到团队成员的真实才干。好创意层出不穷，他们也开始为前景而感到兴奋。
这样的会议，对话的态度是真正合作的，参与者用活力甚至激情设计一个共同的远景。一位几年前曾经历过一个公司合并的行政人员意识到，在两个管理集团合并中不可避免会出现的冲突和竞争力，这一次并没有发生。在这个地方，通过创新的过程，这个新成立的团队正亲眼目睹每个小组成员最好一面的释放。
在企业界，创造力和创新是过程而不是产品。创新是一个系统的、可复制和持久的过程的工作，能否成功地创新取决于领导人的行事作风，以及他们如何建立下属的自信。优秀的领导者知道自信是打开通往成功创新的门。开发员工创造力的创新领导人用鼓舞人心的文字与人沟通，然后进一步行动。
就创新思维来说，一个优秀的领导者，应该具备以下能力和意识：
一、设置正确的基调。创造力是一个热情、动力、经验和自信的综合体。好的领导者会对下属有信心，并且让大家都知道这一点。他让他的团队知道他全力支持他们。优秀的领导人能够打破抑制了信息流动的官僚和层次结构壁垒，让创新变得容易。这些领导人还会为下属的创新提供必要的资源。
二、设定创新目标。创新应该是每个人工作的一部分，但它并不总是容易衡量。只要有可能，定义创新的度量：比如说，试验原型的数量、新产品收入的百分比。人们需要看得见结果，所以尽可能地量化结果。不过要注意，人们的时间是有限的，要确保量化管理不会取代鼓励创新。
三、鼓励非强制性的创新。许多创造性的行为是在意料之外发生的，在正常工作的范畴之外出现。大多数人真心希望有创造力，如果他们被鼓励继续他们的非强制性的创新，他们将更能发挥自己内在的动力。在今天的企业界，大多数人都超负荷工作，觉得自己不能完成分配给他们的任务。但在这个以知识为基础的世界里，人们需要时间来思考，来理解他们的想法，以及打开他们的眼睛，以看到出其不意的创新。
四、识别冒险者。鼓励小胜利和草根创新。如果员工想出一个好主意，公开赞美他，然后利用这个机会告诉每个人：挑战现状是受欢迎的，就像理查德·布兰森所说的：“如果商业风险能让他昏过去，或者对他的生意是灾难性的，那他就担不起商业风险。这个游戏很公平。”
五、奖励失败。没有什么能像恐惧失败一样毁灭创新。如果一个员工真心尝试一些新的、不同的东西，最后却失败了，那么，领导人不要急着批评或指责。一个有诚意的坏主意可能表明该员工需要去更多地了解公司或市场。一开始就贴标签是不好的。这通常是一种迹象，说明你，而不是你的员工，需要理解创造力和创新是怎样形成的。记住，如果你使用了本书中提到的创造性思维工具，你总是可以找到方法来把看上去坏的创意看成是通向更多创意的途径。其中一个方法是强迫自己发现坏创意里的积极面，或看穿这个创意，提炼它深层次的概念。要知道，如果你想成功地创新，沿途一定会有很多“失败”。把它们看做是必经的步骤，最终才能达成目标。
奖励失败，维珍大西洋航空公司的理查德·布兰森就是这么做的，他的经理做出了一个决定，令公司损失了超过3000万英镑，而他却升了他的职。那个经理负责安装一个新的“平躺”座位，但却没有成功。座椅放倒，理应是平坦的，但却不与地面平行。坐在座位上，乘客有向下滑的感觉。与此同时，公司的竞争对手，英国航空公司，推出了一个令人印象深刻的平躺商务舱座位。布兰森认为，这个时候解雇该员工，会把错误的信息传递给其他的员工，会扼杀公司向前思考的文化。
六、分配角色职责以强调内在动力。你要求员工做的事是有限度的。但如果你可以利用他们的内在动力来分配任务，你就根本不需要要求他们。你喜欢的工作就不再是工作。这样做，最终你将达到克莱蒙特研究生大学心理教授家米哈利·斯科泽特米哈伊所形容的“流动”的境界，即感觉到自己生逢其时。当内在动力起作用时，一个人会完全投入他手头的事，任务甚至给他一种自由的感觉，时间是被忽略的。领导人须找出什么动力能这样激励他的员工。
七、跨越边界。支持可以让员工跨部门沟通来产生跨界创意的系统。确保每一位员工知道公司是怎样运作的，并知道到哪里去找专业知识和资源。不要停止：打破公司的边界，挖掘客户、竞争对手、大学、投资者、发明家、供应商和任何你可以想到的其他人的洞察力和知识，这些都很有好处。
八、投资于创造性思维训练。创造性思维是态度加技巧，是学习和实践。用这些技巧武装员工能释放出创造性思考的天赋和能力，否则他们可能永远沉寂。我们能做的可以远超过我们的工作内容：发觉创造性潜力可以帮助员工发现他们从来不知道自己有的才华，挖掘他们的内在动力。这反过来将提高他们的工作满意度和满足感。这是一个双赢的局面。
