正面的情绪能够拓宽思维，在解决问题的过程中为人打开一个认知上更为广阔的世界。相反，负面的情绪则会让人倾向于更狭窄、更单一的方法，并显示出对细节的关注。
从一开始，会开得就不太顺利。尽管人并不是太多，但气氛却很严肃，走形式的感觉令人窒息。这是一个建筑产品公司的高层战略计划会议。与会者包括首席执行官埃里克，他的十个副总裁，以及一个外聘的顾问阿曼达。创意顾问阿曼达在那里的作用是活跃会议，并指引与会者拓展思维，想出新点子。
在开会之前，埃里克打来电话，坦承尽管市场状况相当不错，但公司的士气似乎有一些问题。他与各部门负责人的会议常常处于一种病怏怏的状态，虽然他也不能清楚地指出毛病到底在哪。在他们的水平上，他们对工作应该更有激情，对他们直接汇报的上级，他们应该表现出更好的领导才能。如果他们对工作完全不投入，其他人又怎么会投入呢？他知道他们是有能力的，他怀疑他们明显的缺乏动力，是否意味着现在所做的工作没能完全发挥他们的潜能。她能够帮忙激励他们，让他们活跃起来，想出帮助公司前进的新点子吗？他问。“当然。”她说。创造性思维正是她的特长。
开会的几天前，阿曼达打电话给每一个副总裁，了解了各个部门的背景及能帮助她主持会议的基本信息。谈话中，阿曼达发现这些副总裁都认为埃里克是个睿智的人，不仅仅是聪明，而是睿智。其中一些人把他描述成难对付的主管，因为他总是要结果。是的，他有时候有点苛刻，而且很不喜欢笨人，但所有人都知道他很有远见。他们说，无论是爱他或恨他，但你必须尊重他。
会议如期举行，阿曼达疑惑为什么大家都一言不发，场面很是尴尬。现在是她介入并主持会议的时候了。为了积聚力量，她在自己的声音里加入了更多的激情，以打破当下沉闷的气氛，但效果并不好。真正起到作用的是她决定来到台前，从那里她可以观察到团队所有人的表情。仅仅几分钟以后，问题就清楚了。正是这个问题让她的工作变得更困难。
每次她作出一个轻松的评价，意在引出一两个笑声，然而，她发现团队所有的人都会斜眼看埃里克。除非埃里克笑，否则其他人就不会笑。她提一个问题，所有人回答之前都会偷偷瞟埃里克一眼。他们好像需要他的默许才敢开口。他的举止，严肃而有些高高在上，这让气氛更凝固。即便是他下属描述的那种“睿智”也没能打破沉闷。
当团队被问及想法时，其中一个副总裁提出了一个不平常的看法。埃里克怀疑地问：“你怎么想到这个点子的？”这显然是反问，不需要回答，他语气里的强烈的讥讽很是明显。另一个副总裁吉姆又提出了一个建议。这一次，埃里克干脆别开了头，不过他撇嘴的动作表明了他厌恶的态度。
接着，埃里克打着官腔说：“你们当中那些真正看了我上周发给你们的市场趋势报告的人，看明白了吗？”好几个人动了动他们的椅子，低头以避免埃里克的目光。紧张感让人很难受。很明显，问题就是埃里克。
人们很自然地重视最有权力的人的言行。领导者的情绪对团队有着极大的影响。埃里克的严肃让整个团队都情绪低落，他尖刻的评判削弱了他人的表现。人人都知道他的睿智，他让他们觉得害怕。作为一个领导者，他给团队投上了一个阴影。
如果你和一个你认为是睿智的上司一起工作，而那个人不断地批评你的想法，这有可能会毁了你的自信。我们都需要被肯定，被人认为是聪明的。埃里克还没意识到，他的负面想法和他对下属不够聪明的评价已经让他们士气全失。他之前关于他的团队没有完全发挥潜能的猜测是对的，但他却不知道自己就是那个原因。
在创造领域，态度和才能一样重要。给创造性思考定对调子是十分关键的。研究者已经发现情绪对思考能力有直接影响。在一系列的实验中，研究者给实验对象观看能够激发不同情感的电影，操控他们的情绪。一部分实验对象看有喜剧元素的正面电影，另一部分看和纳粹集中营有关的负面电影，最后一部分看中性电影。接着他们就被安排解决一个需要运用一些创造性思考的问题。结果显示，观看正面电影的小组比观看负面或中性电影的小组更能够找到创造性的解决办法。
正面的情绪能够拓宽思维，在解决问题的过程中为人打开一个认知上更为广阔的世界。相反，负面的情绪则会让人倾向于更狭窄、更单一的方法，并显示出对细节的关注。如果一个会议的中心是回顾细节性的信息，埃里克也许能够让他的团队拥有更高的准确度，但他那种有侵略性的讥讽阻止了创造性思维的可能性。
当然，情绪与思维的交互作用，超出了创造性思维课程之外。情绪是持续的，有时甚至能绵延好几年。那些控制着我们行为的情绪，就潜藏在意识之下，而我们却根本不理解它，因为我们已经忘了它的发端。
南加州大学的神经学教授安东尼奥·达玛西奥博士，用大卫的例子来解释潜藏情绪的自然属性。大卫是一个在学习和记忆上有严重缺陷的病人，他完全无法获得任何新的知识。因为他完全无法根据人的外形、声音和名字来辨别人的身份，也无法根据发生过的事情来回忆起他人。这个严重的缺陷是由大卫海马区的大面积损伤造成的。海马区是人脑内对新知识产生记忆的区域。另一个叫作扁桃腺的区域，则负责协调情绪。
大卫明显地展现出持续地躲避某些人的情绪。在他住的地方，他会去找某几个人要烟或者一杯咖啡，但有几个人他却从来都不碰。这是最让人摸不着头脑的，因为实际上他根本认不出来谁是谁。达玛西奥和爱荷华大学医学院的一位心理学和神经学的教授特伦纳，设计了一个实验来探究原因。他们把实验称之为“好人和坏人”。一周之内，他们让大卫与三种类型的人相处：第一种人，非常友善，经常奖励大卫，不管他是否要东西都是如此；第二种人，感情保持中立，与大卫发生接触的事谈不上愉快不愉快；第三种人，态度有些粗鲁，拒绝大卫的所有要求，并要求大卫完成复杂的心理任务。
所有的互动都是预先安排好的，每种人和大卫相处的时间都相同，且顺序被打乱。实验过后，实验者让大卫观看多组参与实验的三种人的照片，然后问他：“如果你需要帮助你会找谁？”和“你觉得这一组里谁是你的朋友？”
超过80%的几率，大卫都选择了那个对他友善的人，这明确地表示他的选择不是随机的。中立的人偶然被选择，而负面的人则几乎从未被选择。当大卫被问及关于照片中的人，他根本不记得自己曾经遇见过他们，也不记得任何实验内容。大卫不知道他为什么更多地选择了某个人。他显示出来的偏好不是有意识的。这个实验的结果暗示这种偏好最有可能和情绪相关。某种东西留在了他的大脑里，令他的选择与最初相遇时产生的情绪吻合。
有趣的是，达玛西奥说，当大卫被领进实验室，看见那个坏人时，他退缩了一下，略停了一瞬，然后才让人领着继续往里走。问他有什么问题，大卫告诉他没什么，因为他什么都想不起来。针对此现象，达玛西奥解释说，那个坏人诱发了很短的一个情绪反应和一个当下的感受，但因为无法找到与他的反应联系起来的一系列形象，所以大卫所受的影响是孤立而不相关的。
这个研究表明情绪是怎么样影响我们的日常思维，并突出了在与他人交往时注意他人的重要性。我不是在暗示，也没有理由期待我们应该永远试着去做“好人”，但我们有理由期待领导者意识到，他们的领导风格此时此刻以及长时间地影响着他人。他们可能帮助或者阻碍他人的创造过程。很大程度上，如果明白每个人的不同特点，领导者就可以大大提升下属的工作热情。
一天当中，我们感受到的情绪很多，而且我们往往不知道原因，它们有可能是一幅画、一种气味、天气或者是你的健康状况。不管我们感觉如何，我们可以控制那些影响到他人的情绪表达，避免成为创造性思维的挡路石。
想一想创造性思维的内在阻碍，就会觉得创新还能存在简直是个奇迹，特别是在层级观念严格的企业界。一个隐蔽但却威力很大的阻碍，是我们想要被认作是聪明人的需要。有什么比评判别人的想法更能显示我们的聪明呢？你越能指出别人观点的错误，别人就越以为你聪明，特别是如果你能清晰明确地表达你的批评时。此外，一张严肃的脸能加强思维缜密的印象，即使这种印象完全是错的。
如果你经常这么做，而且有时候还是正确的，人们甚至会认为你“睿智”。这个时候，你就开始让人害怕了。当你投下一个或真或假的睿智阴影时，人们就会往后退缩。与此同时，他们的天赋、能力和聪明才智就会很难显现。
要得到最好创意的环境，需要公开的沟通，并要保证每个人都被倾听。当一个人被倾听的需要被满足了，他会觉得受到尊重，这样他会更自由地说出自己的心声。在说话的时候增加一些活跃的调子，这样就可以构建一些同志情谊，以解决可能阻碍有效率对话的人际障碍。但在某些会议中，会出现“吓人”的情况。某一个人的力量有时会令其他人害怕，特别是当其他人觉得他们不能够和他相比时。智慧、美貌、口才以及任何其他成功的累积，比如头衔、级别和财富等等，都能导致别人胆怯，搅动他人的不安全感。
所有人时不时都会有不安全感，这是人类天性的一部分。最明白人心的人，最会与他人心意相连的人，是那些很清楚地知道他对他人影响的，并据此调整他们的行为方式的人。这并不意味着他们的本性如此。举例来说，一个强势的领导可能需要在会议中收敛自己，问更多的问题，而不是下结论。
研究者进一步研究了情商，特别是情绪与创造性思维之间的联系，以测定正面情绪是否能够提升思考能力。他们设计了略微不同的实验，用糖来调动正面情绪。结果发生了变化。这一次，实验对象的表现没有提升。所以现在的问题是，糖与喜剧电影相比缺少了什么。缺少的元素是幽默。
作为创造性思维的大师，德波诺曾说幽默是人类大脑最为重要的行为。它打开新的思维之路，因为当包袱抖出来时，幽默需要你从一条思维之路跳跃到另外一条，从线性的、相连的想法到其他表面上看起来毫无关联的想法。它能让你转换角度，从不同的视点看事物。听笑话的时候，你听到包袱抖出来，有那么一瞬间，你顿住。紧接着，哈，你发现了联系然后笑起来（希望如此）。这是在思考当中发现新联系的例子，而这本质上就是创造性思维的定义。
但在埃里克的例子里，再多的幽默也不足以弥补他对团队活力的损害。幸运的是，阿曼达注意到了这一点，并改变了计划。她提议大家休息一下，然后把埃里克叫到外面，简短地告诉他，他正是问题的一部分，并请他暂时离开几个小时。她让他回来时带一个潜水通气管、橡皮鸭或者是任何能够和水联系起来的东西。她告诉他说，她待会儿会解释这个神秘要求的原因。埃里克很吃惊，不过他也知道什么时候应该放下骄傲，放低自我。他很快就离开了。事情开始变得有趣起来。
他们开会的会议中心有厨房设施。阿曼达很快弄来一些吸管、鸡蛋、牙签、锡箔、塑料、卫生纸卷和其他各种材料。她把他们带到房间里，让他们自由地两两组合成队，并把材料分发下去。她告诉他们说，他们的任务，是造一个筏子，筏子必须能够载二人组的一个成员穿过大楼后面的小河流。如果能够在大楼周围找到更多的材料，他们大可以使用。建造时间为两小时，此外，他们的交流都必须通过吸管来完成。她解释说，这个明显荒诞的练习是他们激发创造力的起点，并请他们全情投入。
也许是他们正需要这样的消遣，或者他们根本没有拒绝的余地，他们很快便想出办法来造筏子。不一会儿，各组就笑声不断。在此期间，阿曼达打电话给埃里克，告知其眼下的情景，并解释说这是提升情绪基调的方法，这种方法稍后能够激发创造力。她还告诉埃里克，他令其他人害怕，就启发他人来说，他的管理方法是个问题。听到这个，埃里克惊讶得说不出话来。阿曼达接着说，如果从现在开始，他能够努力控制自己的批评，从善如流的话，他更有可能在这次会议上得到他想要的。埃里克同意了。电话结束时，他承诺他会带着一份给获胜队伍的奖励到小河流边去与大部队会合。最后，阿曼达请他想想办法，让大家看到他严苛表面下的那个友善的人。
两小时之后，他们一同拿着筏子朝小河流走去，每一组都有一个倒霉蛋准备乘筏渡河。当他们走近小河流时，埃里克从一棵树后走出来，身着潜水服、潜水通气管和面罩。他们说，那绝对是个柯达时刻（即很应该被记录下的时刻）。如果有什么办法能够彻底清除傲慢，这就是。基本被认作与埃里克绝缘的幽默感，竟然就在眼前。这是个解决他和他的团队之间长期存在的人际壁垒的好办法。
接下来的半个小时里，他们在笑声中经历好几次不成功的渡河尝试，两队队员都湿了衣服，“水手”更是全身湿透。在没有胜者的情况下，埃里克给了每人一个“荣誉奖”，一顿公司买单的晚餐。这是个具有象征意义的姿态，意味着提升人际关系之路的开端。
擦干水，午饭后，他们准备重新开始头脑风暴。埃里克声明自己不会批评任何创意，还说了些鼓励的话语。和通常的商务会议不同，他们一路运用创造性思维技巧，想出了不少有趣的点子。后来，之前提出的一个新的风险投资创意逐渐显示出其潜能。埃里克确认自己需要学习如何做一个好领导，让公司的文化向好的方向改变。
领导者需要通过感知到自己的情绪，以认识它们对其他人的影响。永远积极、乐观向上既不现实也不可取，而且也绝不是人正常的状态。事实上，那根本是不可能的。我们经历情绪的高低起伏，这是我们运转的一部分。除非我们感到悲伤，否则我们不可能感到快乐。除非我们感受到平静，否则我们不可能知道焦虑是什么。所有情绪的两极都是如此。保持对自己感受的意识有助于你认识你的情绪，并调整你的行为，不要“吓人”。可以确定的是，搞笑和游戏不适合许多商业场合，但如果要寻找新创意的话，它们可能非常有效。领导者为情绪设定基调——至少不要泼凉水——是至关重要的。
心理学家早就知道人们不会为了外部的因素，诸如金钱、地位或公司政策而拼尽全力地工作。公司可能用这些把员工吸引到公司，但真正激励他们的是内部的因素，如赞赏、责任和有意义的工作。那些被压力、批评和负面因素紧逼的员工，不会清楚地思考，且倾向于失去兴趣，即便是在追求重要目标的时候。如果员工觉得不能自由地做自己，他们不太可能把自己全部交出来。被以自我为中心的、严苛的、吹毛求疵的老板搞得紧张兮兮的员工，时常觉得失败，进而打安全球，意即他们干脆停下来，什么都不做。
当经济处于经济周期的上行期，就业市场很活跃时，有天份的、对公司贡献最大的员工不一定会忍受一个坏老板制造的悲惨。你的资产每天晚上都在流失。好老板能倾听、会鼓励人、积极向上、有幽默感。这样的老板提供的有安全感的环境，能让员工更好地把注意力集中在工作上，令他们视阻碍为挑战，而不是威胁。
如果你想要提升你组织内的创造性和革新力，请确保在开头脑风暴会议时有一些轻松的元素。邀请那些积极的、对笑话领悟力高的人。你将会看到团队感知力的大门很快打开，而你也会考虑一些你通常不会考虑的可能性。
利用情商与员工合作
每个老板都会时不时想说“不”。有些说“不”的方法可以不完全终止对话的可能性。试试以下对比并填空：
压倒性负面 略微正面
“现在不要。”“待会来和我谈。”
“你跑题了。”“很好，记住那个想法，不过让我们先来解决另一个问题。”
“太贵了，不可能。”“我们怎么买？”
“这念头你怎么想出来的？”
“太远了。”
“不合法。”
“他们五年前就试过了，没用。”
“我们不相信访谈组。”
“我们雇不起顾问。”
我们每一个人都希望被人觉得聪明。批评另一个人的创意有什么别的好办法呢？在所有人都在寻求老板或上级肯定的公司环境中，这一条尤其需要注意。
写下在最近一次会议上你受到的三种批评。
列举批评你的人可能采用的更为有技巧的批评方法。
现在写下三种你在会议上对同事评判的方法。
在哪些情景下，你本可能做得更好？
