本章要点：
战略制定者要在所取信息的广度和深度之间做出某种权衡。他就像一只在捉兔子的鹰，鹰必须飞得足够高，才能以广阔的视野发现猎物，同时它又必须飞得足够低，以便看清细节，瞄准目标和进行攻击。不断地进行这种权衡正是战略制定者的任务，一种不可由他人代理的任务。
——弗雷德里克·格卢克
在战略营销管理中，松散的、没有系统的情报资料收集与分析不足以成为战略营销决策的依据，也难以有效监控竞争对手及外界环境，只有企业构建起有效的战略营销系统，并组织有效运行，战略营销管理才能建立在规范的情报基础上并做出正确的预警与决策。
7.1 战略营销情报系统的构建与运行：一个经典案例分析
美国作为竞争情报实践和理论的发源地之一，企业开展竞争情报活动是源于经济全球化的发展和日本等外企业的激烈竞争。20世纪50～60年代期间，随着日本企业在全球范围内的迅速崛起，美国公司在很多传统优势产业的全球霸主地位受到强大的挑战，通用汽车、IBM、摩托罗拉、柯达、施乐等美国王牌企业在强劲的竞争对手面前纷纷败北，有的甚至被竞争对手彻底打垮。后来美国企业界和经济学家经过认真研究、惊奇地发现日本企业在激烈的商战竞争中取得成功的关键，在于从政府到企业都对竞争情报高度重视，而美国企业则把竞争的失败归结于政府没有采取行政干预措施，对国外企业设置相应的关贸壁垒，以保护美国企业的利益，从根本上违背了市场经济“优胜劣汰”的基本规律。通过认真的反思和总结经验教训，20世纪70年代以来，美国一些老牌的公司如IBM、施乐、惠普、摩托罗拉、柯达和一些新兴的公司如微软、思科等先后认识到竞争情报在市场竞争中的重要性，纷纷建立了企业自己的竞争情报研究部门，有效地搜集、分析和利用竞争情报，使得企业在与竞争对手进行的市场争夺战中，重新占有先机，陆续夺回了竞争的主动权。我们以微软公司为例来分析。
微软公司是世界PC机软件开发的先行者。微软的迅速增长离不开战略营销情报系统的贡献。2000年，微软公司的战略营销情报的利润贡献率达到18%，将近12亿美元。
7.1.1 采集渠道
微软公司有非常成熟的情报采集体系，采集渠道遍布各种媒介。微软总部在这方面运作机制非常成熟。微软与美国国家统计局保持了紧密的合作，可以获得经济发展水平、各行业发展状况、地区发展水平及国内各地计算机及网络应用宏观统计报告。由于美国本土信息统计机构的运作方式非常发达，所以总部还积累了各国家和地区的宏观市场信息。在中国公司里，以前较多关注总部的动态，而随着本土化策略加深，中国市场环境成为关注的对象，微软的各分公司对情报有上载的义务，并定期生成当地市场情况分析报告，与美国总部的策略保持一致。
微软在中国的情报获取70%以上来自互联网。这种网上信息拦截是通过合作伙伴实现的，根据政策环境、软硬件行业动态、网络业环境、竞争对手、到合作伙伴和终端市场动态等方面定制关键词，情报就会自动发至制定的链接。当然这种网上情报的拦截是定期更新的，有时甚至增加或减少。这是目前公司获取情报最快捷的方式了。为了保持情报的精准性，微软对合作伙伴的要求比较苛刻，经常对网上锁定的情报给予精准性测试。但是由于微软有独特的技术平台，微软对合作伙伴给予了更多的培训和目标情报教育，现阶段运作基本进入正轨。
微软公司的另一个情报来源就是自身的咨询顾问及公关公司，这一部分服务主要弥补深度性情报的不足。他们将许多报刊和行业资料进行整合，形成微软内部独有的情报服务机制。当然，微软是不会放过老对手的，他们的BD（拓展专员）、市场专员都有可能成为某一对手的专职情报员。他们嗅觉异常敏感，展会、研讨会、厂商推广等各种场合都成为他们获取情报的重要机会。
7.1.2 信息整合
随着微软本土化程度加深，对专项情报的需求朝着专业性、相关性、整合性的趋势发展，这样就需要与市场研究机构有更多的合作。但微软提倡各分支机构与美国咨询机构进行合作，这样可以保障专项调研的权威性和内部情报的共享性。例如微软中国与盖勒普公司有长期合作关系。每次微软有新的产品上市或新的开发计划都会有一手的市场调研资料作支持，在中国平均一年调研的频率是5次左右。但市场调研不光是量化样本的过程，在每次调研前，公司内部的技术人员、需求制定者、调研项目负责人会达成充分沟通，精心锁定每个样本，并就项目进行的原始相关情报进行汇总，为量化样本的情报采集提供原始背景资料。
微软公司情报来源多种多样，文件的格式也是多元的。为了方便情报管理和分类，合作伙伴提交的情报以电子文件为主，对于纸质文件，微软公司会请很多兼职人员进行文字录入，公司情报资源全部统一为电子文档保存。网络系统是微软情报流转的最大财富，内部网中有大约10个专门的情报链接，网管员会对网站设立级别许可，可以随时查到美国宏观经济、行业统计信息，近300个国外公司的战略及市场动态等。内部情报网对不同的分公司设有专门上载文件的接口，这样总部可以随时掌握各地动态。服务于微软的公司首先须签订不扩散协议，由专门咨询机构定期负责信息上载和网站更新。
7.1.3 情报流转
对于情报流转，微软积累了很丰富的经验。办公室的角落里放着一张坐标图，横向按项目分类情报，纵向按情报来源分类。这样根据坐标，就可以对情报有效检索。微软公司的情报分外部信息和内部信息及内外交叉状信息。因为微软业务脉络比较庞杂，所以外部情报来源较广；而内部则需要知道总部的战略决策、市场总体动态、产品开发进程，最新的市场活动，产品最新决策等；内外交叉的信息是比较敏感的，主要指针对微软具体策略的分析报告，市场咨询结果等，也有些是公司内部决策边缘的动态。这样整体形成了不同的情报树，并按重要度分为等级，这样按主题、时间、来源等都可实现情报的检索。
当情报专员按决策层情报议题搜集完毕，或整理出周期性策略参考后，通常以邮件形式发送到决策层。这样参与整个情报流程的是三个方面，战略发展层负责方向性决策；而中层根据情报分析，产生对于目标的具体决策；执行层，销售部或BD们做出相应的行动反映。在微软内部，情报渗透率很高，因为有效的情报采集与分析相配合，才能最终产生决策和市场行为，这也体现了情报的价值。在微软内部经常会有主题例会，大家共同讨论某一战略营销情报的对策。当然每个企业组织和文化不同，沟通机制虽然不同，但情报流转规则是相似的。对于像微软这样的重量级公司而言，健全的内部网络，很好的角色分工，战略层对情报有效的响应是公司情报运作的几个必备要素。只有情报流转顺畅，才可能提高整体公司的活力。
7.1.4 关于案例的评论
美国的普赖斯科特教授通过研究指出，企业竞争情报系统是一个持续演化中的正规化和非正规化操作流程相结合的企业管理子系统。我国的包昌火研究员认为：“竞争情报系统是以人的智能为主导，信息网络为手段，增强企业竞争力为目标的人机结合的竞争战略决策支持和咨询系统。”据美国未来集团对其国内竞争情报研究作用的调查，2000年竞争情报活动对企业利润增长的贡献率，微软为18%；摩托罗拉为12%；IBM为9%；与2001年相比均有不同程度的提高，经济发展与竞争情报的应用之间呈现出越来越紧密的联系。彭靖里等：国内外竞争情报产业的发展与研究述评，《情报理论与实践》2005年第4期。竞争情报不仅是企业的一项工作，而且还是企业的一大战略，是企业逐鹿市场、抢占商机、以智取胜的基本战略。
随着市场营销战略和策略在企业地位的突出，以提升企业营销竞争力为根本目标的战略营销情报就成为企业竞争情报的核心。从营销实践来看，战略营销情报的研究内容主要包括：（1）企业营销战略决策和行动方面的情报需求。（2）主要市场参与者的描述和动态监控，指竞争对手、顾客/客户、供应商、新进入者、替代者和营销合作联盟伙伴等方面的监控情报需求。涉及主要竞争对手的档案及深入分析报告；识别新的正在崛起的竞争者；行业和客户对企业的品牌产品、服务等价值的观点、态度和感觉；新技术或新产品开发者的战略；企业营销联盟伙伴的财务、竞争意图等方面的情报。为企业营销战略决策及行动决策提供的情报和主要市场参与者的描述和动态监控的情报构成了一系列杂乱无章的信息数据，专门为决策部门提供的战略营销情报正在通过系统的情报信息组合将营销市场中的各不相关的数据汇集成为专门的报告，由此形成了战略营销情报系统，是企业竞争情报系统的核心。
相对于传统的企业营销信息系统，战略营销情报系统在情报产品、组织、人际网络等多方面发生了质的变化，其价值主要体现在：（1）为营销战略规划与战术决策提供支持。战略营销情报系统为企业把握营销战略动态，评估市场发展趋势，进行营销战略规划、营销战术决策提供支持。（2）对竞争市场的预警和监控。针对变化莫测的竞争市场，战略营销情报系统建立起全面的市场参与者的动态监测，跟踪市场连续性与非连续性变化，对可能出现的营销机遇和危险提供早期预警。（3）对竞争对手监控。主要是对竞争对手的动向进行监控和评估，分析现有和潜在竞争对手的营销能力和方向，并提供情报资料和情报分析报告，协助企业保持和发展可持续性的竞争优势。（4）跟踪产业发展的新动向，预测产业发展趋势对企业营销竞争力的影响等。由此，菲利普·科特勒认为，战略营销情报系统是指使公司主管用以获得日常的关于营销环境发展的恰当信息的一整套程序和来源，微软的战略营销情报系统树立了我们企业学习的标杆。
7.2 战略营销情报系统构建
战略营销情报系统为营销管理人员提供正在发生的数据，为企业营销管理者提供企业在当前市场中的营销关键发展趋势，跟踪正在出现的不连续性变化，把握市场结构的进化，以及分析现有和潜在竞争对手的能力和动向而出现的，目的是协助企业保持和发展营销竞争优势。
7.2.1 战略营销情报数据收集子系统
该子系统包括信息采集和战略营销情报需求的确定与关键课题选择。关键情报课题的选择对情报组织部门来具有重要意义：它使情报工作的高效计划和指导成为可能；它将管理融入情报课题的选择；它有效地保证了用户对生产出来的情报的兴趣。战略营销情报的课题需求包括三个方面：（1）营销战略决策和行动需求，包括营销战略计划和战略开发等方面的情报。（2）早期预警课题，包括竞争动机、新的营销策略及外部营销环境的变化。（3）主要市场参与者的描述和动态监控。企业根据具体的任务来确定关键战略营销情报课题。选择关键情报课题主要有两种模式：一种是响应模式。响应模式就是指情报部门要对所有的情报用户的需要做出预期。但是，用户对情报的需求有一个轻重缓急的问题，因此，就需要情报部门对一些情报需求予以拒绝。有两个标准可以作为参考：第一条标准是，情报组织部门只接受真正的情报需求，对一些来自于其他部门专业的信息资料需求，就交给专业部门去做，如技术研究及专业技术趋向，就交给研发部门来做。第二条标准是，一般的基本信息需求应交给负责专门处理信息资料的信息部门去做，如果涉及研究可行性信息并研究如何具体采取营销行动的情报需求应视为关键信息情报。另一种是主动模式。主动模式是要求情报机构的经理主动出击，采访公司的营销主管和营销战略、策略决策者，以帮助他们识别和确定情报需求。目的在于能够提高情报的效率，精炼用户的情报需求。
7.2.2 战略营销情报分析子系统
该子系统实际上是战略营销情报信息加工的阶段，包括情报分析与研究和战略营销情报知识库。情报分析与研究功能主要是指对数据进行评价、将数据转化成情报、数据分析类型确定、形成情报分析报告以及实现情报数据传递等。建立战略营销情报知识库对企业和营销部门来说，具有无可比拟的优势：可以帮助企业准确找到目标消费者群，建立与消费者的紧密关系；可以帮助企业判定消费者和目标消费者的消费标准并准确定位；帮助企业在最合适的时机以最合适的产品满足顾客需求，可以降低成本，提高效率；帮助营销决策者结合最新情报和结果制定出新策略，使消费者成为企业的忠诚顾客；战略营销情报知识库为开发营销新项目并增加收益提供情报，并使消费者和客户重复购买成为可能；战略营销情报知识库有助于企业选择合适的营销媒体，向消费者传播有效信息。企业战略营销情报知识库主要有三个组成部分：
（1）框架设定部分。在这里，用户可以获取有关战略营销情报模块工作方式的知识。目的是让用户在使用系统前对系统能够有一个清晰的了解。包括两个部分：一是战略营销情报知识库界面。在这里，用户可以看到知识库的使用方法，相关链接等内容，相当于知识库的目录或门径。二是战略营销情报定义。在这里，展示给用户的是关于竞争对手、主要对手、区域对手、潜在竞争对手、客户、供应商、替代者、公司等的界定，以及关于营销战略、营销策略、战略营销情报等术语的概念等内容。
（2）研究部分。在知识库研究部分中，储存着大量关键性战略营销情报课题，以及基础性的情报信息，这些是情报分析师长期研究成果的积累，涉及营销竞争所需要的各方面的情报研究成果和未来分析报告，对企业营销竞争起到重要的决策支持作用。主要包括：战略营销情报新闻快报；竞争对手文档；客户管理文档；供应商文档；代理商及渠道网络文档；企业内部资料等。
（3）情报管理部分。在这个部分中主要展示的是关于情报组织部门、营销情报信息数据的巩固、更新与维护、使用的技术（如SWOT分析；前景规划技术；营销游戏；定标比超分析等）战略营销情报管理原则、职业道德准则相关问题。
7.2.3 战略营销情报应用子系统
该子系统包括营销决策应用和战略营销情报的绩效评估两个部分。营销决策应用是建立在战略营销情报基础上的战略规划与策略选择。营销决策基于产品开发、市场价格信息、分销渠道以及促销方面的情报需求，从而识别和评估竞争对手的产品及新开发的产品特点，并评估竞争对手对企业开发新产品的反应并做出应对方案；识别和评估市场中相关产品及替代产品的价格信息并做出应对策略；识别和评估分销商及渠道网络并做出适当的分销策略；针对企业经营理念、公关对象、促销原则、目标做出适当的促销策略等。
战略营销情报通过绩效评估可以形成企业营销战略和营销策略，实现对企业管理及企业目标市场的竞争态势实施动态控制与分析；考核营销情报人员的观察和分析能力，提高情报质量；对营销战略情报和战术情报的运行进行监控；借助绩效评估强化企业员工和情报人员的职业准则、岗位道德的企业文化氛围。在既定的营销战略框架下，设计情报绩效评估体系，首先在于评价指标设计。一般包括这几个方面的内容：一是有效情报的数量，即在预定时间内完成的战略营销情报数量；二是数据质量，即战略营销情报被采用的可能以及对营销战略、战术的指导效果，通常通过销售和营销业绩反馈。三是改进和创造，改进和完善本职工作流程或工作内容的效果，积极采用新思想、新方法的表现。四是教育和指导，对企业员工包括企业领导层竞争情报意识的教育、培训与指导的效果测定。在设计中，应注意指标要简单、明确、并要找到评估内容的平衡点，定性分析和定量分析指标要平衡等问题。
7.3 战略营销情报系统的运行
大量的营销实践证明，完善的情报系统有助于促进企业营销工作的开展，而有效的运作与执行将是提升营销竞争力的重要保证。
7.3.1 建立战略营销情报部门
战略营销情报部门是战略营销情报系统的组织保证，通常有两种架构：一是专门的情报部门，负责确定战略营销情报的需求和关键情报课题的选择，搜集、储存加工以及分析，生产情报产品或服务，通常组织内有情报分析师等专业人员，这对大型企业比较适用；二是临时性的情报小组，通常将情报任务分解到具体的部门中，有需要就共同组成的临时性部门，适用于中小企业。营销情报部门的任务主要包括营销战略决策和营销战术实施；早期市场预警；关键企业营销案例——成功经验和失败经验分析三个方面。情报组织应是一个能够相互配合、行动保持高度一致和连续性的团队。这就要求企业在管理层的支持方面、情报人员的资源配置方面、人际情报网络的构建等方面予以考虑，使战略营销情报组织成为一个高效的团队，发挥更强有力的作用。
7.3.2 构建战略营销情报系统的运行机制
从销售部门和营销部门得出的战略营销情报直接针对产品、竞争对手和顾客，在营销活动中直接应用于营销战略、营销战术和营销执行。企业处理战略问题的高层管理者需求同战术实施层的情报需求有着本质的区别，比如，高层管理者需要了解不断演进的行业发展动力和该行业的利润潜力，而营销部门需要的是实际营销策略的实施和执行情况。因此，在实际运行中，战略营销情报如何协调战略、策略与执行的情报需求，这就是一个运行机制的问题。
1.制定有效的工作计划。在决策制定和资源分配前，营销战略和战术层面的战略营销情报经过权衡、评价和整合进入决策制定过程，各种计划过程的结果被各级组织用于进一步协调情报的搜集和分析。因此，在推动战略营销情报运行时，制定有效的工作计划，进行恰当的工作设计和配置是保证系统运行成功的关键。
2.强化部门的沟通与对话。在竞争情报人员、销售、营销以及高层管理之间对话形式的互动是系统有效运行的关键。通过持续的对话产生的互动是关系导向型的，这种形式的互动增加了竞争情报团队和营销部门之间的信任，因为它们彼此能够更好地了解对方的目标、角色和限制。
3.建立人际情报网络。在企业内外建立人际情报网络被许多公司看成是企业文化的一部分。这样的人际网络，是战略开发过程的一部分，并被看作是公司的一个优势。战略营销情报部门给销售和营销部门以及整个公司提供了一整套协调战略情报和战术情报的方式，这对于战略营销情报的获取、分析和研究，以及对整个战略营销情报系统的建立都具有重要意义。
4.关注营销战略竞争情报和营销战术情报的区别。从战略营销情报角度看，作为营销战略的情报主要涉及竞争对手战略目标、战略控制、市场渗透以及客户开发、营销资源配置等方面的情报，而营销战术情报则是从操作层面上来界定情报的内容的，如竞争对手的当前行动、营销策略、产品定位、价格策略、促销方式等方面的情报，企业应通过建立有效的指标和运行机制来协调两者之间的关系。
7.3.3 灵活应用战略营销情报知识库
营销情报知识库是情报部门经过长期不懈的努力建立起来的决策支持数据库，能够为情报部门、情报用户提供他们想了解的基本知识和分析报告，对企业营销行动决策有很大的帮助。比如，如果一个企业营销部门面临竞争对手降价挑战，企业可以从竞争对手模块中获取对方成本、竞争意图等相关信息，判断竞争对手的战略、战术意图，了解竞争对手在历次降价所采用的方式、所达到的目标及存在的问题，然后在对策模块中找出应对的对策，从而从容应付挑战。
日本三菱商社的战略营销情报知识库为企业制定营销战略决策起了重要的作用。日本是最早进行竞争情报研究和应用的国家之一。战后日本经济迅速崛起并发展成为资本主义第二大经济强国，得益于日本政府及日本企业对信息产业的极大重视与支持。日本三菱商社拥有世界一流的情报收集和传递系统，每年在情报搜集上的花费达到6000万美元，其情报人员以“旅游者”、“摄影家”、“投资商”等身份遍布全球，他们对各自周围的一切，甚至一张报纸、一本杂志、一幅广告都要研究个透，并能在5分钟内将世界各地的相关情报传至公司总部，素以高速度、高效率著称。在20世纪80年代，三菱商社的情报专家曾根据从欧美各国汇集的综合情报做出预测，正遭受西方国家严厉制裁的伊朗将在近期内获得全面解禁。据此，三菱商社加大了对伊朗环境CI的分析研究并做出了重大举措：就在以美国为首的西方国家宣布取消对伊朗实行经济制裁和贸易禁运之前的一个月，由三菱商社总裁率领的代表团秘密飞往伊朗，立即请伊朗商业、工程、运输、机械等部门进行贸易或投资合作协商，并以“防止美国人阻挠”为由，要求谈判秘密进行，使饱受多年制裁和禁运之苦的伊朗人欣喜若狂，在谈判中全面合作，并提供了各种优惠条件，仅一个星期，双方就签署了数十亿美元项目的协议。这正是三菱商社开展环境CI、先声抢占伊朗市场，使世界商界为之震动的典型范例。
知识库的应用还需要一套竞争情报分析的方法体系。如SWTO分析、波士顿矩阵法（BCG Matrix）、解析法结构模型（ISM）、层次分析法（AHP）、定标比超（Benchmarking）分析法等等，上述方法对于丰富战略营销情报方法论，分析战略营销情报起到了重要作用。
7.3.4 企业应致力于建立一种由情报驱动的企业文化
建立一种由情报驱动的企业文化有三个方面需要企业去做：第一，培养企业员工的情报意识。情报不是间谍活动，而是一种正常的经营活动，是贯穿于每个员工工作生活实践中的基本意识，长期的培养，可以为企业获得重要的人际情报网络，扩大了情报来源的渠道。第二，加强情报知识培训。不是每个人天生就是情报家，大量的情报专家的产生依赖于培训，员工的情报意识、管理层对情报的重视都依赖于情报的培训。第三，促进管理层的支持。企业文化的形成有赖于企业管理层长期不懈的努力和推动，情报文化的形成同样如此，管理层的支持包括合适的情报组织定位、优秀的情报人员配置、财务支持，还包括企业管理层对情报意识的增强，对情报活动的鼓励。第四，培养员工注重情报职业道德建设。在收集战略营销情报活动时，应注意了解地域文化、相关法规，避免不道德行为，这样才是保证情报驱动的企业文化健康发展的关键。
战略营销情报系统的运作与执行是系统发挥作用的保证，认真研究每一运作环节，并注意相关的问题，才能够确保系统的正常运行，促进营销战略和营销战术运营能力的提高，从而最终提升企业的营销竞争力。
7.4 战略营销情报系统运行注意的问题
战略营销情报系统的运行始终要以企业营销战略的制定与执行为依据。营销战略不仅受环境力量和资源可得性影响，而且受战略决策者价值观和期望的影响。作为企业的关键管理资源要素，战略决策者影响着企业的长期发展方向，并直接决定和影响着营销战略的选择或制定。战略决策制定者需要对企业内部营销资源、营销能力进行分析，并了解市场中竞争对手、顾客或客户、供应商、新进入者、替代者和营销合作联盟伙伴等方面的监控情报，也就是说必须与企业的战略营销情报部门进行合作，进行研讨才能做出正确的战略决策与决策执行。我们以一个案例来说明这个问题。在20世纪80年代末期，由于IBM公司对市场竞争趋势的判断出现重大失误，其在全球电脑市场上的销售排名1994年下降到第三位，公司发展和生存面临严峻的挑战。1993年1月，IBM董事会决定辞退公司总裁，并由曾任职于麦肯锡管理咨询公司的原美国RJR食品烟草公司总裁路易斯·郭士纳（Louis Gerstner）临危受命，担任IBM新的董事长兼首席执行官。
郭士纳一上台就发现该公司的竞争地位已受到实质性侵害，决定对公司的最高决策层和管理层进行改组，以完善具备战略性的领导体制，成立了IBM中、长期战略决策组织，即政策委员会和事业运营委员会。并认识到建立一个公司层面统一和正式的竞争情报体制的重要性，提出要“立即加强对竞争对手的研究”，“建立一个协调统一的竞争情报运行机制”，“将可操作的竞争情报运用于公司战略、市场计划及销售策略中”。在郭士纳的大力支持下，IBM公司启动了一个建设和完善竞争情报体系的计划，并建立了一个遍及全公司的竞争情报专家组管理其全部运作的核心站点。IBM公司的决策层希望通过该计划，能够及时准确地判断企业的竞争对手拉拢IBM公司客户的企图。
为了对付这些竞争对手，公司组织实施了“竞争者导航行动”竞争情报项目，重点针对IBM在市场中的12个竞争对手，派出若干名高级经理作为监视每个竞争对手的常驻“专家”，责任是确保IBM公司掌握其竞争者的情报和经营策略，并在市场上采取相应的行动，在此基础上建立公司的竞争情报体系。该竞争情报体系包括完善的管理信息网络和监视竞争对手的常驻“专家”和与之协同工作的IBM公司的竞争情报人员，以及生产、开发、经营和销售等职能部门的代表，由这些人员构成一个个专门的竞争情报工作小组，负责管理整个计划中相关方面的竞争情报工作。分布在整个公司的各个竞争情报工作组每天对竞争对手进行分析，通过基于Lotus公司Nores软件的系统为工作组提供在线讨论数据库，能够使IBM公司全球各地的经理和分析家通过网络进入竞争情报数据库，并做出新的竞争分析。竞争情报小组还使用IBM公司的全球互联网技术获取外界信息，利用IBM公司的内部互联网技术更新企业内部的信息。随着这一体系的不断完善，竞争情报开始融入IBM公司的企业文化中，在经营过程中发挥越来越重要的作用。
通过调整竞争情报工作重点及建立新的竞争情报体系，使IBM公司各部门的竞争情报力量能够有效地集中对付主要的竞争对手和主要威胁，并提供各种办法提高各竞争情报小组的协作水平，优化了原有的情报资源，增强了公司适应市场变化和对抗竞争的能力，最大限度地满足了全球市场上客户们的需求，公司销售收入持续增长。竞争情报在IBM公司经营改善中的作用也逐步显现出来。据调查，在1998～2000年期间，竞争情报对整个公司业绩增长的贡献率分别为6%、8%和9%。以后IBM公司在信息技术行业中又重新获得了领先地位，到2001年公司利润总额达80.93亿美元，股东权益为194.33亿元，IBM高速增长的商业利润再次受到公众的关注。资料来源：《美国企业竞争情报案例分析》，中国企业竞争情报网（http：//www。ecia。org。cn）。从IBM建立竞争情报系统的案例来分析战略营销情报系统，其在运行中应注意两方面的问题：
7.4.1 关注企业营销战略的定位
战略营销情报是营销战略制定和执行的一个重要组成部分。因此，战略营销情报系统的运行首先应关注营销战略的定位。那么如何定位，才能将战略营销情报做得最好呢？我们认为有两个层次：第一层是分析“如何做得更好”。第二层是帮助更高级的营销管理团队“做得与众不同”。所谓分析“如何做得更好”就是要关注当前的竞争环境和自身的战略竞争态势，并且建议营销战略决策者改变现状。这个职能包括：建立竞争对手档案、顾客或客户档案、供应商档案、潜在进入者分析、替代品分析、公司内部分析（财务状况、销售状况等），并应用SWOT方法进行全面的研究。所谓帮助更高级的营销管理团队“做得与众不同”，就是要开发新客户、新供应商和新市场，发现竞争对手无法满足的顾客/客户需求。职能包括：在已经获得的资料上（第一层次资料）运用战略营销情报工具来分析研究，并提出解决方案，传播新的方式等。由此，我们勾画出，以反映出战略营销情报的战略定位。
战略营销情报为企业营销战略定位的作用主要表现在两个方面：首先，企业营销战略决策和行动方面的情报为营销战略的制定奠定了基础。一个企业制定营销战略，必须扬长避短，结合自身的条件、营销资源、营销能力，从而形成企业的营销竞争优势。营销战略决策和营销战略行动依赖营销资源的支援和企业营销能力的配合。因此，充分掌握企业内部营销资源和营销能力方面的情报对企业制定营销战略，形成营销竞争优势具有重要作用。其次，主要市场参与者的竞争情报，包括竞争对手、顾客或客户、供应商、新进入者、替代者和营销合作联盟伙伴等方面的监控情报需求为营销战略定位指明方向。营销战略的对象市场参与者，竞争对手、顾客等市场参与者的现状和变化直接关系到营销战略的行动方向，分析相关市场信息情报数据，将对掌握目标市场状况、竞争对手、顾客资源情报；目标消费者的心理情况和变化，如消费者的购买动机、行为、风俗习惯、收入水平、购买能力和购买时间等都具有重要意义。战略定位与战略营销情报是互为因果的关系，战略营销情报为战略定位提供了依据，战略定位为战略营销情报指明了方向，因此，在战略营销情报系统的运作中，注重战略定位的重点和方向非常关键。
7.4.2 关注企业营销战略执行的影响
营销战略执行包括营销策略和营销行动。营销战略执行是在营销战略指导下的具体实施，营销策略以营销战略为基础形成各种营销组合，营销行动是在营销战略的指导下判别竞争对手和市场状况做出明确的战术安排。战略营销情报对营销战略执行的重要影响是调查和识别竞争对手的市场反应并为营销执行提供行动建议。具体来说有以下影响：
第一，调查竞争对手营销行动信号为企业营销执行收集资料。竞争对手在开展营销行动时都会表现出一些市场反应，如提前宣告；在既成事实之后宣告行动或结果；竞争者对自身行动的讨论和解释等。作为营销情报部门就应及时跟踪、调查这些行动信号，为企业营销执行收集资料。
第二，竞争对手行动信号的情报分析为营销战略执行提供行动依据。竞争对手发布一项可能是企业的某种重大营销行动、或者是对竞争对手的威胁、或者是一种试探；事后宣告具有告知其他企业注意这些信息以改变它们行为的作用，战略营销情报的具体分析可以得出这些竞争者意图和真实竞争实力的重要信号，以确定未来的营销行动；竞争者的策略变化就使营销情报部门分析出竞争者实际采取的价格和广告方式，采用的具体产品特性等等，通过现有策略与历史策略的比较，并从中研究出改变这些策略对企业的影响，并做相应的营销应变策略准备；竞争品牌推出后战略营销情报部门应确定这种竞争品牌与竞争对手的营销战略之间的关系，竞争对手是否给予持久支持，以及价格定位等方面的确切信息，以确定企业是否做出相应反应的营销行动。
一个企业的营销组织设置、营销人员搭配、营销团队建立以及在营销执行中成员的态度、能力都决定营销执行的效果与水平。因此，营销情报系统在运行中应充分分析战略营销执行组织、执行团队、执行能力等方面的因素，力求战略营销情报系统提供的资料完整、准确。
