计谋精解
誉从诚中出，利从质中来。产品质量是企业的生命，是名牌的基石。名牌不是吹出来的，是用户用货币这一特殊的选票选出来的。今天的质量就是明天的市场。市场竞争，残酷不情，适者生存，优胜劣肽，产品质量关系企业的生死存之，关系民族的经济兴衰。消除缺陷，以质取胜，企业才能兴旺发达，产品才能畅销不衰。
“零缺陷管理”的正式提出，意味着新的管理革命。它明确了质量管理不仅局限于生产环节，而是需要多环节多层面共同参与并协调一致的系统化管理；此外它更注重从长远着眼、从全方位全要素着手来加强质量管理乃至整个企业管理，因此，它可以起到企业管理的总纲的指导、界定、规范的作用。
理论透析
实施零缺陷管理的策略
在具体企业管理中，“零缺陷管理”的主要内容和策略表现在以下方面：
1.确立质量管理思想
从根本上说，荣事达的“零缺陷生产”是市场规则和市场竞争的产物，完全可以说，它是一种市场化的企业质量管理模式。在当今时代，我国企业现代化的最大课题，正是市场化，所以在此意义上，所谓企业经营管理的现代化实质就是市场化。
“零缺陷生产”的质量管理思想，是立足于这一出发点而树立起来的：一切为了用户，一切为了竞争。没有“零缺陷生产”，便不可能有“零缺陷”的产品；而没有“零缺陷”的产品，便不可能赢得市场消费者，不可能制胜于市场竞争的对手，最终便没有企业的生存之本。面向市场、围绕市场，应该说是荣事达质量管理思想的核心内涵。
“零缺陷生产”质量管理思想，隐含着这样一个理念，即“不容许错误存在”。企业产品如果有1%的不合格，对于消费者来说则是100%的不合格。容许错误，其实就是对消费者全然不守信誉和不负责任，这与市场规则恰好不相符合。美国管理学者克劳斯比在其《零缺陷的质量管理》一书中，尖锐地指出：“在制造业公司中，质量标准似乎有以现行状况为依据的倾向，譬如说，产品有4%的次品时，质量标准就订为‘标准不良率4%’。这样的标准看似精确又科学，其实根本只能显示出公司作业的无能程度而已。”
与“零缺陷”质量标准理念直接联系的质量管理思想包括着如是理念，即“防患于未然”，或者说“防范须超前”。这一理念实际上表达了一个基本要求：一开始就做好，也就是实践中的“上道工序不得向下道工序传送有缺陷的产品”原则。我们常常对“亡羊补牢，时犹未晚”之话津津乐道，殊不知，这其实是一种无可奈何的叹息和感慨。如能提前“补牢”羊圈，那么又何致于有“亡羊”之失。在质量管理上更是如此，事后弥补错误要比提前防范错误所花代价要大得多，这种高额成本自然与企业对经济收益最大化的目标背道而驰。我们常常可以看到，一些企业往往对员工殚精竭虑弥补错误而大加奖赏，虽然不能说此举一无可取，但它显然忽略了一件事：倘若一开始就作正确的话，那么所谓“殚精竭虑”根本就毫无必要，纯属多余。荣事达的质量管理摆脱了此种偏重于事后补救的思维定势，讲求的是防患于未然，防范须超前。
那么，又怎样实现防患于未然，如何有效超前防范产品质量缺陷的发生呢？关键在于所有员工自觉参与质量控制和管理，每道工序的员工都能主动自觉地消灭错误，就能够产生质量“零缺陷”的结果。这里仍然要改变一个传统的思维定势：员工犯错误是无论如何不可避免的。在“零缺陷生产”质量管理思想中，这一思维定势被改正为：只要人们充分发挥自己的主观能动作用，就可以防止和避免错误。不是“不可避免”，而是“自觉避免”。因此，“零缺陷”质量管理思想的着眼点在于员工的“内因”作用，在于激活员工自主能动性，在于全员参与，全员“自控”。
2.建立全员质量责任制
（1）全面覆盖
这是指质量管理责任“人人有份”。随着质管质检标准的下达，质量管理责任也赋予每位员工。
责任与利益是直接相关的，质量奖惩制度与质量责任制度是“两位一体”的。“零缺陷生产”讲求“自我控制”，但作为辅助手段，奖惩制度也起着激励和约束的必要作用。
（2）标准化规范
这是实现“防患于未然”和“一开始就做好”的一项重要保证措施。每个员工要保证自己出产的产品“零缺陷”，不仅需要有明晰的质量意识，而且需要具备自控质量、防范差错的实际能力。实践证明，让员工具备自主控制产品质量的技能，方可真正实现“零缺陷”，也才有主观的质量意识与实际的自控能力的完美结合。质量责任必须与员工质量自控的责任能力对称、统一，否则所谓责任制便会落空。
案例及评析
荣事达集团：由“零缺陷”走向辉煌
安徽荣事达集团，最初是一家手工业合作工厂。1954年，合肥市西市区把17名个体铜匠和失业工人组织起来，成立了“合肥市西区五金翻砂组”，这就是荣事达集团最初的起点。
1980年荣事达的前身新新机具厂开始生产洗衣机，跻身于当时新兴的洗衣机行业，该年12月31日试制出了20台XPB2-A型普通家用洗衣机，商标为“佳净牌”。此后，该厂专业生产洗衣机，1981年新新机具厂更名为“合肥洗衣机厂”，当年生产洗衣机2009台，并相继推出了单缸C型机和双缸Ⅰ型、Ⅱ型机，随后又将“佳净牌”更名为“百花牌”，产量达到了13万台。直到1985年，合肥洗衣机厂产品都以单缸为主。由于品种不新，质量不稳，品牌无知名度，导致产品严重积压，资金状况不良，经营一度陷入困局。
1986年，陈荣珍接任合肥洗衣机厂厂长，几经调研论证，果敢决策将引进日本洗衣机生产技术的原有动议付诸实施，以当时企业的306万元资产，借贷2700万元，引进了日本三洋电机株式会社的双桶大波轮新水流洗衣机的主要设备、模具和生产技术。这一机型和生产技术，在当时我国洗衣机行业属先进水平，这使合肥洗衣机厂迈上了一个新台阶。
1994年1月，“合肥荣事达集团公司”成立，企业开始由单体型变为多体集团型。同年3月，由荣事达公司与日本三洋电机株式会社、三洋贸易株式会社、丰田通商株式会社、长城贸易株式会社5家企业组建合资公司的合约，在历经近2年的谈判后正式签定，5家企业以总投资2300万美元成立了“合肥三洋洗衣机有限公司”，同年11月在荣事达新工业区正式投产，主产当时国际一流水准的人工智能模糊控制全自动洗衣机，在国内市场独占鳌头。
1994年6月，荣事达公司与香港詹培忠总公司合资成立“合肥荣事达（集团）有限公司”，公司拥有3个全资企业、1个参股企业、1个控股企业和1个紧密层联营企业，集团总规模再次扩大。在以后的时间里，荣事达实施规模经济战略，同时提升技术档次，均获巨大进展。继1994年10月建立了具有国内一流水平的模具中心后，1995年1月被国家经贸委、国家税务总局、国家海关总署联合评定为全国企业“技术中心”，担负起国内洗衣机行业产品开发和研制的重任；1995年8月，荣事达又与港、台企业合资，在荣事达新工业区兴建了“荣事达橡塑制品有限公司”。
进入1996年，荣事达持续保持了快速发展的强劲势头。当年2月，企业通过ISO9001国际质量体系认证，领到了进军国际市场的“通行证”；7月，新产品“银龙”、“智龙”全自动洗衣机推向市场；8月，荣事达与美国家电第三大企业“美泰克”公司合资签约，成立了6个冠以“合肥荣事达”之名的合资企业，资产规模达到14.7亿元。这一项目实施后，荣事达集团将在国内一流洗衣机生产基地的基础上，发展多角化经营，形成同样居于一流水准的中国家电生产基地，企业将会有一个新的大跨度的跃升。为了确保产品的高质量，荣事达人创造性地发明了“零缺陷管理”。这一管理方式从酝酿到完善经历了两个历史阶段：
1.零缺陷管理的前奏：“零缺陷生产”
构筑荣事达的现代化质量管理的基础，当然不可能是件不费吹灰之力的易事。事实上，在此阶段，一切都必须从无到有地建筑、敷设，一切也只能从头开始。
首先是质量管理意识的确立。由于荣事达生产的是家用洗衣机，由于宏观经济体制改革最早放开的是消费品市场，因此，荣事达在当时无论是自觉抑或是不自觉地都被推到了市场的前沿，直接面对消费者的选择。荣事达人已然认识到，市场需求和消费者选择决定着企业的命运，因此质量管理只能面向市场、围绕市场、适应市场。这样，在荣事达的质量管理意识中，就有了清楚的市场取向的概念。这一概念的寻入，显然把荣事达的质量管理与传统计划经济体制下的管理划清了根本区别的界线。如要理解管理现代化究竟涵括着哪些内容，那么对于中国企业而言，管理的市场化或者说管理面向市场适应市场无疑是其中的基本内容之一。相对于传统计划经济的管理体制，这一转变当属质的飞跃。
基于这一概念，荣事达人提出了“用户就是上帝”的管理理念。这即是说，质量管理必须保证产品质量符合消费者的需求，切中消费者的选择，满足消费者的期望。荣事达人认为，既然消费者主宰着企业的生死存亡，那企业就应当像虔诚的教徒对待他们的“上帝”那样，竭诚侍奉消费者，真挚服从消费者，以消费者的需要为质量管理的出发点。
饶有趣味的是，荣事达人在确立质量管理意识时，曾对企业的各级管理者和生产线上的员工提出一个别具一格的要求，这便是“换位思考”。也即是说，生产者变换“角色”，从消费者的身份和角度去看待产品、要求质量。古人云：“不识庐山真面目，只缘身在此山中。”企业倘若只从生产者的视角和利益出发，对产品质量的认知或许难达全面，而置换角色，改从消费者的立场去认识产品质量，则会有一番不同的感受。如果说仅从生产者的角度对待产品质量可能会得出被动迎合消费者的结论，那么站在消费者的立场上就会感知到关于自己切身需要和利益的义务感和责任感，由此树立的质量管理意识当然更自觉、更主动，也就愈是根深蒂固。
其次是质量管理目标的建立。荣事达人的“换位思考”，使他们认识到，倘若产品质量有1%的不合格，对于消费者来说可就是100%的大问题。因此，本着顺应市场规则必须讲求信誉的要求，本着对消费者完全负责的精神，荣事达提出了“每一台产品的质量必须100%合格”的质量管理目标。
此言一出，石破天惊。100%合格，这是荣事达前所未有的目标。按照以往的惯例，总要保留些余地，宽容一个不大不小的非合格比例存在。而“产品质量100%合格”目标，一举彻底改变了传统习惯，一下把质量管理目标提升到一个全新的境界。
规律运作，因而也就不能不提出这样严格的质量管理目标。可以说，荣事达的“100%合格”与美国马丁公司的“零缺陷产品”颇有异曲同工之妙。这正好验证了市场经济规律乃是“普照之光”，无分国界，无分先后，总要照耀到市场经济的每个角落。
再次是质量管理系统的构筑，在明确的质量管理意识驱导下，根据“100%合格”的质量管理目标，荣事达在这一时期着力重新构筑质量管理系统。简略而言，当时的主要工作是敷设质量管理系统的基础和框架，其中包括：①把质量管理的职能从原先的“大呼隆”式的生产管理中分离出来，成为专业化的独立职能；②在组织上相应地建立了专门的质量检验科，负责当时全厂的产品质量管理和检验职能，同时在各个车间配备了专职质量检验员，负责监督和检验本车间生产的零部件、半成品或整机的质量，从而形成双层质量管理检验结构；③配备产品质量检验的物质手段，荣事达花重金购置了当时先进的质量检验工具和设备，成立了质量检验中心，以现代化的检验、测试手段高标准严要求地保证产品质量100%合格；相应地也为车间装备了必要的质量检测工具和设备，使车间质检员人手有“武器”；④初步构建质量管理制度框架，比如依据国家颁布的或主管部门颁布的洗衣机产品技术质量检验标准编制出本企业产品质量标准手册，确定质量标准。比如根据双层质量管理检验结构，规定产品从零部件到半成品直到整机产品出厂全过程中各道环节的质量管理检验程序，规范了各环节质管质检人员和职能部门的权力与责任；再如对质量事故制定了处理（惩罚）规则，如是等等。
在“零缺陷生产”质量管理系统正式提出并付诸实行，“零缺陷生产”质量管理继续健全完善的同时，“零缺陷生产”在自身发展过程中逐步由生产环节进一步向供应、销售、服务环节延伸、扩展，于是供应的零缺陷、销售的零缺陷以及“零缺陷服务”也在这段时期提了出来。显然，“零缺陷生产”的管理系统进一步放大了，作为质量管理的主导系统，它要求有完善的保证系统，如供应、财务、决策等等管理系统。这样，也就产生了由单一的生产环节的质量管理上升为多元的众环节综合的系统化管理的客观要求，因而“零缺陷管理”便应运而生了。
2.“零缺陷管理”的正式提出和国际ISO-9001
标准认证通过
1995年春夏时节，荣事达在历经数年实行“零缺陷生产”管理，而这一管理又已经从生产环节向其他环节延伸的基础上，采纳《安徽日报》理论部管理论工作者宋宏的建议，再一次深入分析了企业最新的高速扩张发展对质量管理乃至整个企业管理的新要求，全面检视了既有的“零缺陷生产”管理的发展走向和变化趋势，认识到：仅仅从生产环节这一单方面来保证产品质量的“零缺陷”是不够的，“零缺陷生产”覆盖范围过小，不足以启动其他各环节、各层面保证质量的功能，因而应该有一个超越生产环节、涵盖全方位管理的系统化的管理体系，形成纲目结合、纲举目张的新模式。依据前一阶段已经开始形成的“零缺陷生产”向其他环节和层面延伸、扩展的客观基础，也为了使这种系统的放大、升华纳入更加明晰的管理范畴和管理战略，荣事达正式提出了“零缺陷管理”的概念。
在“零缺陷管理”体系中，“零缺陷生产”不再是孤零寂寞的处境，而成为“零缺陷管理”的有机组成部分，成为管理体系大家庭的一个成员。所有成员的互动互保，协同发挥出单一的生产环节“零缺陷生产”所不可有的全方位质量保证的作用。因此，“零缺陷管理”把“零缺陷生产”又提升到一个系统化的新水平上。
1996年早些时候，荣事达的质量管理进一步与国际接轨，以“零缺陷管理”为本，通过国家权威机构主持的ISO-9001标准的认证。这是由国际标准化组织统一制定的质量管理和质量保证的规范标准，在我国实行时间不能算长，目前通过认证的企业尚为数不多。荣事达顺利通过此项认证，标志着荣事达的“零缺陷管理”已然与国际接轨，达到了先进水平。
评析：
短短数年，“零缺陷生产”就在荣事达及其员工中深深植根，其系统不断完善健全，在实施中也是行之有效的。最引人注目的是，1992年荣事达的产品创牌，“零缺陷生产”保证了产品以优异的质量推向市场，很快得到了全国广大消费者的认可和称道，“荣事达牌”一举创牌成功，并自领风骚，成为全国洗衣机的名牌。高质量，使荣事达争夺到市场竞争的优势。
商海侠语
商海横流，波诡云谲，险情四伏，谁能树立精品意识，铸造魅力品牌，谁就能战胜群雄，以质取胜，获得最大的经济效益。
