晋朝时期，有位叫王导的宰相，当时出了一个叛贼，他并没有主动去讨伐。于是，一位叫陶侃的人责备他，王导则写信对他说：“我遵养时贼，以待足下。”陶侃看完信暗暗地佩服王导，他笑着说：“他无非是‘遵养时贼’罢了。”原来王导是想留下现成的功劳让别人占。
心存谦虚，把功劳适当地让给别人，让别人体现价值，往往让人感激你的大胸怀，为你赢得良好的人际关系。作为管理者，尤应如此。
管理者与下属其实也是一种合作关系，就像上面的王导，明明自己可以平叛，但是他不这样做。他的目的就是留下一点功劳给下属，让下属去体现他们的价值。他的做法是明智的。
然而，许多管理者却不明白这其中的道理，他们有一种中国人传统的观念：有一分才华做一级官，当下属的如果才能超过了自己，即使还没有功高震主，也足以让人心惊胆战、有危机感。于是，有些管理者非但不懂得留些功劳给别人，反而会千方百计地抢员工的功劳。他们以为这样就可以增加自己的功绩，同时达到压制下属的目的；殊不知，这样做的结果，往往是毁了自己的名声。
马先生近来有些厌烦工作的情绪。每天他只要一走进办公室，坐在自己的格子间中，就会感觉到周围同事对他的冷漠。
马先生本来是公司中的精英人物，工作经验和社会实践让他对本职工作得心应手。而且他工作一直很努力，两年来业绩都是部门中最高的，他理所当然地晋升了。但是晋升后没多久，他却感觉很压抑，因为高业绩和高职位并没让他获得良好的人际关系。说通俗点，就是他太不会“做人”，更不会做领导。
马先生自己能力强，为了显示自己高人一头，如果以前的同事也就是现在的下属中有谁稍微拔尖一点的，他便会有意无意地让对方下不来台。
比如一次在部门中召开对下属提出批评意见的会议时，马先生当场就对几位同事的言行发表了看法，并把他们在工作中的失误细数了一遍，而且还有意无意地提到自己当时如何帮助同事才渡过难关的。与此类似的事在日常工作也时有发生，他总是处处标榜自己的成绩而把其他人都踩在脚下。
每次他的部门因工作出色而受到表扬的时候，他总是夸大自己的能力，很少提及下属的贡献。在表扬会议上，他也会把有明显功劳的下属支到外地出差。他从来没想过要把功劳分给他的下属，他有这样的心思：万一下属的功劳超过自己，那么自己将颜面何存？另外，他们功劳大了，要自己还有什么用？
慢慢地，大家都开始对马先生不满意，能辞职的辞职了，没辞职的工作也懈怠了。反正人家也没有功劳，当然也没必要努力工作，更没理由配合这个只会抢功劳的上司。
马先生一个人自然撑不起整个部门，业绩的下滑很快让马先生下台了。
通常情况下，管理者对于在运气、性格方面被下属超越并不是很介意，但是却非常在意自己的能力和智力被下属超越。管理者总是想显出自己比其他人高明，所以抢功劳就成了他们“变高明”的手段。在现实生活中，有些人总喜欢把别人的功劳占为己有。这样的人，不是考虑如何去创造业绩，而是挖空心思明目张胆地去占有别人的功劳，到最后只能是害人害己。不要觉得自己是管理者，就有理由把别人的功劳说成是自己的，这样必然会招致别人的反感。史坦芬·艾勒说：“把鲜花送给身边所有的人，包括你心目中的小人物。”不要总是时时处处表现出高人一等的模样。要知道，再有能力的人也不可能自己把所有的事情都处理好，再优秀的篮球运动员也不可能一个人赢得整场比赛。人的因素至关重要，即使作为管理者，你也是需要下属来配合你工作的。如果你总不给下属一些表现的机会，那么他们又怎么会与你配合？
作为管理者，只有在工作中用自己的能力调动下属的积极性，才能很好地发展自己。为了我们自己的前程，管理者不要与员工抢功劳，而是让他们去发挥才能。不是自己的功劳，最好不要占有；即便是自己的功劳，也要记得深藏不露，甚至是分给你的员工，这就需要你有舍得分享功劳的勇气。
另外，对于员工的功劳，管理者不但不能抢，还应多给他们制造立功的机会，并赞美他们的功劳。不要因为你每天都匆忙地处理日常的工作和很多随之而来的问题就轻易忘了要赞赏工作表现突出的员工，因为只有受到激励的员工才会继续把工作做好，也只有这样，你的脸上才会有光。
