当你真正勇敢地只做重要的不紧急的事务时，你的行动就开始真正地变得有力量。当你始终这样做时，就证明你有了聪明的价值观，有了正确的角色和目标，有了最好的行动计划，你将因此赢得个人的独立，成为自己真正的主人。
我们总是认为当前面临的事情很重要，有时往往顾不得更重要的事情。这件事紧急，那件事也紧急，这件事重要，那件事也重要。
于是，我们身不由己，就像旋转的陀螺，一旦发动起来，就只靠惯性运转。
每个人都面对着那么多要做的事情，不论职位高低，大家都觉得自己忙得喘不过气。没有时间休闲，更没有时间锻炼。
可以，为了使工作和生活更加平衡，更加有重心，我们必须意识到有些事情是可做也可不做的，换句话说，有些事情不做也是可以的。
是的，我们的确可以拒绝一些事情，然后把省下来的时间集中用于更加重要，更优先的事务。
然而，什么是更加重要，什么是最重要，最优先的事情呢？如何确定最重要、最优先的事情？这就是本章的话题。
你首先需要能够主宰自己，明确自己是个创造者——这就是习惯1，其次，你需要完成第一次创造，头脑中的智力创造，明确自己的愿景——这就是习惯2，然而，你需要完成第二次创造，即实际的创造——这就是习惯3.习惯3需要以习惯1和习惯2为基础，它解决的是每时每刻需要做什么，其实就是时间管理的问题。
只要我们活着，我们每个人都生活在时间中，我们所有要做的事情都和时间有关，都需要解决什么时候做，或者现在做什么。
当然，习惯三要考虑的不仅仅是时间因素，还包括价值观、角色、目标和优先顺序等因素。
时间是最高贵而有限的资源。
——彼德·杜拉克
一天动物园管理员发现袋鼠从笼子里跑出来了，于是开会讨论，一致认为是笼子的高度过低。所以他们决定将笼子的高度由原来的10米加高到20米。结果第二天他们发现袋鼠还是跑到外面来，所以他们又决定再将高度加高到30米。
没想到隔天居然又看到袋鼠全跑到外面，于是管理员们大为紧张，决定一不做二不休，将笼子的高度加高到100米。
一天长颈鹿和几只袋鼠们在闲聊，“你们看，这些人会不会再继续加高你们的笼子？”长颈鹿问。“很难说。”袋鼠说：“如果他们再继续忘记关门的话！”
事有“本末”、“轻重”、“缓急”，关门是本，加高笼子是末，舍本而逐末，当然就不得要领了。管理是什么？管理就是先分析事情的主要矛盾和次要矛盾，认清事情的“本末”、“轻重”、“缓急”，然后从重要的方面下手。
什么是重要的事？什么是当前最重要的事？
我们经常会问自己这样的问题，但不少时候，我们会被手头的事务迷惑，而忘记了问自己这个重要的问题。
什么是最重要的事，当然就是哪些最值得自己做的事，与自己的目标最相关的一事。
不同时候，我们会有不同的最重要的事。这就是“什么是当前最重要的事”这个问题的重要性。
当前最重要的事应该放在第一位，应该最优先，这不正是前面我们在习惯2学到的将长期目标分解为一个个具备优先顺序的步骤么？
习惯3就是帮助我们组织、管理自己的时间和事务，解决自己的实际问题的习惯。
回顾、分析我们管理时间的方式，不外乎时间矩阵中的四种。
不管我们自觉的，还是不自觉的，我们都将我们的事务分为了轻、重、缓、急四种。轻即不重要的事情，重即重要的事情，缓即不紧急的事情，急即紧急的事情。
第一类事务（重要、紧急的）：
我们面临的各种危机。
迫切需要解决的问题。
还有那些截止日期即将到期的事务。
第二类事务（重要、不紧急的）：
我们的一些防范性的事务。
个人的计划。
寻找新的机遇。
建立人际关系。
第三类事务（不重要、紧急的）：
一些干扰性的电话和邮件。
一些与关系不大的报告和会议。
最近的紧急事务。
日常的应酬。
第四类事务（不重要、不紧急的）：
一些无关痛痒的琐事。
繁忙的工作。
一些电话和邮件。
消磨时间性的活动。
回答以下问题，评估自己都将时间花费在了哪些类别的事务上。
很不同意1分，不同意2分，略不同意3分，略微同意4分，同意5分，很同意6分。
问题，四类事务的标准参见上面的分类：
1.我把很多时间都投入到了重要紧急的事务上了。
2.我把很多时间都投入到了重要不紧急的事务上了。
3.我把很多时间都投入到了不重要但很紧急的事务上了。
4.我把很多时间都投入到了不重要不紧急的事务上了。
很容易，我们会得出结论，大部分人都在围绕第一类事务忙个不停，总是在处理危机，总是围绕着紧急的事务打转。
我们观察把大部分时间花在第二类事务上的人们，他们的工作事务处理得很平衡，很有重心，他们的工作井井有条。他们总是按照最重要事务的优先次序来工作的。他们是真正的高效能人士。
一家位于美国西北部的建筑材料供应商詹姆斯先生，后来决定不再经手公司的例行性业务，而专门去管理分布在各个小镇及郊区的两百家分店经理。他认为这些人是公司最重要的资源，他们事实上是经营自己的地区性事业。所以，管理分店经理，是最重要的事情。总公司为分店提供强有力的后勤支援：统一采购、品质管制、赊销信用及应收款项的控制等，但是各分店的销售则靠经理全权负责。分店生意的好坏，完全取决于分店经理所受到激励的程度、自我驱策力、工作能力及工作热忱。于是这位公司创始人每个月抽出12到15天来访问这些分店经理，并视之为份内的工作。每一次访问，他都要花上半天的时间，和各分店经理讨论有关当地的业务和工作计划，并讨论他们的期望。这也许是该公司与其他建筑材料批发商的惟一不同之处。除此之外，每一家批发商的经营方式都大同小异。然而，正是由于这位创始人的独特作用，使得该公司比其他竞争者快3到4倍的速度迅速发展。
与其说高效能人士是在管理时间和事务，不如说，他们是在管理自己。他们的工作完全遵循高效能人士的八个习惯。
如果我们每个人都能够只关注、处理那些本质上真正重要的事务，并能够按照自己的优先次序来做事，那么，我们的工作业绩将会得到根本性的提升。
