尽管竞争对于人的成长和人尽其才非常重要，但是在组织当中引入竞争机制却并非易事。有些管理者简单地认为，只要通过物质利益来刺激员工就算是引入了竞争机制，其实远没有这么简单。在组织实践中，管理者根据竞争的特点和人、事的具体情况，采取恰当的措施，加以正确启发和引导，这样才能真正引入竞争机制。
（1）诱发员工的“逞能”欲望
员工总是具有一定能力的，其中有些人愿意并且希望能够一试身手，展现自己的才能；而有的员工则由于种种原因，表现出一种“怀才不露”的状态。这就给管理者提出了一个问题：如何诱发员工的“逞能”欲望？为此，通常的做法有两种：一种是物质诱导的方法，即按照物质利益的原则，通过奖励、待遇等杠杆，促使员工努力工作、积极进取。另一种是精神诱导的方法，这其中也分为两种情况：其一是事后鼓励，比如在员工完成了一项任务后给予其表彰或表扬；其二是事前激励，即在员工完成某项工作之前就给予其恰当的刺激或鼓励，使其对该项工作的完成产生强烈的欲望。这样一来，其求胜心理必然会被成功的意识所支配，从而乐于接受任务并竭尽全力地完成。尤其是对于那些好胜心或者进取心比较强的员工来说，事前激励要比事后鼓励更有效果。事前激励一般有两种做法，一种是正面激励，一是种是反面激励。前者是指从正面进行说服或勉励，向其明确事后的奖励政策；后者就是通常所说的“激将法”，由于这种做法对人的尊严和荣誉感有着强烈的刺激，所以在一般情况下都能成功。
（2）强化员工的荣辱意识
荣辱意识是使员工勇于竞争的基础条件之一。但是每个人的荣辱意识各不相同。有的人荣辱感非常强烈，而有的人荣辱意识则比较弱，甚至还有的人几乎不知荣辱。因此，管理者在启动竞争用人的方法时，必须强化员工的荣辱意识。强化荣辱意识，首先要激发员工的自尊心。自尊心是人的重要精神支柱，是进取的重要动力，并且与人的荣辱意识有着密切联系。自尊心的丧失容易使人变得妄自菲薄、情绪低落，甚至内心郁郁不满，从而极大地影响员工的劳动积极性。然而事实上，并不是每个人都具有强烈的自尊心。根据有关的分析，员工自尊心的表现程度大致分为三种类型，即自大型、自勉型和自卑型。对于第一种人来说，他们的荣辱感极强，甚至表现为受荣而不能受辱，并且他们的荣辱感往往带有强烈的嫉妒色彩。这就要求管理者对他们加以正确引导，以防止极端情况的发生。对于第二种人来说，其荣辱意识也比较强，只需要你稍加引导就可以了。而对于第三种人，管理者必须通过教育、启发等各种办法来激发其自尊心，尤其是要引导其认识自身的能力和价值。强化荣辱意识还必须明确荣辱的标准。究竟何为“荣”、何为“辱”，员工应当有一个明确的认识。在现实中，荣辱的区分确实存在问题。比如说，有的人把弄虚作假当成一种能力，而有的人则对此嗤之以鼻；有的人把求是看做是无能的表现，而有的人则认为这是忠诚老实的反映。所以，管理者应当让员工分清正确的荣辱界线，这样才能保证竞争机制的正确方向。此外，强化荣辱意识还必须使其在工作过程中具体地表现出来。应当让员工看到：进者荣，退者辱；先者荣，后者辱；正者荣，邪者辱。这样，员工的荣辱意识必然得到增强，其进取之心必然得到增强。
（3）给予员工充分的竞争机会
在员工中引入竞争机制的目的是为了做到人尽其才，发展团队的事业。为此，管理者必须为员工提供各种竞争的条件，尤其是要给予每个人以充分的竞争机会。这些机会主要包括人尽其用的机会、将功补过的机会、培训的机会以及获得提拔的机会等。在给予这些机会时，管理者必须注意以下三个原则：①机会均等原则。这就是说，不仅在竞争面前人人平等，而且在提供竞争的条件上也应当人人平等。这些条件通常是指物质条件、选择的权力等。②因事设人原则。在一个团队里，由于受到事业发展的约束，因此竞争的机会只能根据事业发展的需要而定。管理者虽然应当为员工取得进步铺平道路，但是这种进步的方向是确定的，即团队事业的发展和成功。③连续原则。这是指机会的给予不能是什么“定量供应”，也不能是什么“平等供应”和“按期供应”；而是在工作过程中不断地给予员工，使其在努力完成了一个目标之后接着就有新的目标。换言之，就是让员工在任何时候都能获得通过竞争以实现进步的机会和条件。
