从行为的角度来说，战略更新是用一套新的行为替代一套旧的行为的过程。本章将对战略更新中人的行为进行分析，探讨战略更新的模式和影响因素，分析行为转变的方法和途径，揭示战略转折点选择的依据，建立有利于更新的战略权变型组织。
战略更新的必要性
企业存在的价值是为了满足顾客的需要，当顾客的需要发生改变时，或者当竞争对手能够为顾客提供更多的价值时，企业就面临着生存的危机。顾客和竞争者方面的变化要求企业对自己的目标和战略做出相应的调整，尤其在目前经济全球化和技术创新速度加快的经营环境中，顾客的需要和竞争者情况等的变化速度也越来越快，这就必然要求企业及时地进行战略的更新。
壳牌石油公司的一个研究小组曾经对那些寿命超过100年、现在仍然充满活力的公司进行研究，以寻求公司长寿的诀窍。他们对分布于北美、欧洲和日本等地的27个符合条件的公司进行研究发现，能够解释其长寿的四个共同特征是：理财上的保守主义、对周围世界的敏感、整体意识、容忍新的想法DeGeusA．TheLivingCompany．HarvardBusinessReview，1997（2）：51~59。其中，最重要的就是随着环境的变化，不断更新企业的战略。
任何企业无论多么强大，在发展过程中总会遇到一些问题，甚至是生死坎，这时只有顺利实现战略的更新，才有可能取得进一步的发展，否则面临的将会是死亡。IBM在20世纪70年代的计算机市场上处于主导地位，然而从1986年到1994年底之间，IBM被迫解雇了将近20万员工；在硬件的收益中，它总计损失了140亿美元，仅仅在1993年，它便发布报告说亏损了81亿美元参见TushmanM．L．O′ReillyC．A．创新制胜．北京：清华大学出版社，1998：1~2。IBM之所以会落入如此的境地，绝不是一两条原因所能解释的，而是诸多因素综合作用的结果。实际上，到20世纪80年代末，IBM公司已不能迅速向市场推出新机型，对规模远小于自己的竞争对手在价格及其他战略决策方面的挑战总是反应迟钝。繁多的管理层次、森严的等级制度、纠缠不清的利益、因因相袭的保守精神、日益滋生的优越感和满足感，所有这些都使IBM人认为计算机产业已经是一个成熟的、不会再有什么巨变的稳定产业了。因此，在迅速变化的计算机产业，拒绝变化的IBM自然会陷入危机。
1999年4月康柏公司执行总裁法伊弗突然辞职，与他一道辞职的还有该公司的财务主管厄尔·梅森。原因是在当年头三个月中，其占个人电脑市场份额由1998年第四季度的将近1/3降到1/5多一点。康柏公司正面临一大批竞争对手的挑战，其中包括：在市场上降价销售计算机的初创公司eMachines和Microworkz；采用了革命性销售手段及库存管理技术的老对手戴尔及盖特韦（Gateway）；业界巨子IBM和惠普等。竞争对手的围攻使康柏公司暴露出了三个致命的弱点：（1）销售渠道。1995年前，几乎所有的计算机都是从商店中购买的，只有13．5%是通过电话销售或因特网这样的直接渠道购买的。在1999年预计售出的全部计算机中，有将近30%将由顾客直接从制造商处购买。然而康柏公司却始终依赖其零售网络进行销售，只是在最近才心不在焉地尝试通过网络销售。（2）库存。康柏的竞争对手们能够把库存维持在很低的水平的原因是向顾客直销以及根据需求组装计算机，并且能够更加迅速地对技术创新以及计算机时尚做出反应。康柏公司的运作就不那么灵活了，该公司提前几个月就早早制定了生产计划，结果公司手头便出现了大量过时的和定价过高机型的库存。（3）价格。使康柏感受切肤之痛的也许是计算机价格的大滑坡，1996年1月，个人电脑的平均价格是2100美元。当年春季，一些制造商推出的采用英特尔处理器和DVD驱动器的高配置机型开价只有599美元，这样的价格令康柏公司难以对付。新的领导班子上任后许诺将进行“适当的变革，以巩固康柏在业界的领导地位。”康柏执行总裁为何辞职．参考消息，1999-04-21，第7版。
在我国，自改革开放以来，无论是经济体制还是经济运行机制都发生了很大变化，而且变化的因素越来越多，变化的速度越来越快。许多成功的企业在发展过程中，也经历了多次战略更新。例如，海尔在冰箱专业化经营上取得了领先地位后，又成功地进入到洗衣机、空调等领域，成功地走上了多元化和国际化的经营之路。在20世纪的最后一年，许多企业更是纷纷与高科技结缘，期望通过信息技术来改造处于困境中的传统产业和产品。
总之，在目前快速变动的经营环境中，战略更新成为企业需要经常进行的一项工作，许多处于困境的企业希望借此将自己拯救出来，许多经营成功的企业更是期望借此取得更大的发展，再创辉煌。
战略更新的类型及选择
由于企业自身条件和所处背景的不同，所选择的战略更新方式就存在差异，有可能是渐进的，也可能是激进的，或者是称为进化的和革命的参见挪贝尔特·托姆．企业变革的管理．经济科学，1998（2）：101~108。企业如何在两种更新方式之间做出选择，成为企业战略决策者面临的一个重要问题。
一、战略更新的两种方式
根据战略更新过程所需时间的长短，可以把战略更新分为渐进式更新和革命式更新两种类型。
（一）渐进式更新
渐进式更新是指企业采取渐进的方式，用新的战略替代旧的战略。企业采取渐进式的战略更新方式有许多原因：一是在现有的战略框架内，相对于竞争者仍然具有竞争优势，同时某些方面的更新仍有利可图，即在原有的战略框架内边际更新的效益仍然能够满足决策者的要求。二是企业的战略更新是一个渐进学习的过程，并不是战略决策者不愿意采取革命性的战略更新，而是受环境复杂性和决策者认知局限性的影响，对未来的预见困难或风险性较大，不得不采取“摸着石头过河”的战略。三是“两点之间并非直线最近”。尽管战略决策者具有明确的目标和战略，但是企业战略的更新涉及到许多人利益的得失，受政治、文化和社会因素的影响，在物理世界中存在的直线最短律在社会生活中则不一定存在。争取、妥协、讨价还价甚至善意（有时恶意）的欺骗等都是存在的。所以，表现出来的战略轨迹就不是直线，而是曲线；不是垂直的升降或跳跃，而具有螺旋式特征。四是战略决策者受自身利益的驱使自愿选择渐进式更新。对企业有利的战略更新可能会影响到现任领导者个人或领导者群体的地位和利益，战略决策者本身并不愿意变革，但是随着企业环境的日益恶化，迫于利益相关者的压力不得不进行战略更新，这种战略更新是被动的、不情愿的，因而是缓慢的、应付的。
（二）革命式更新
革命式更新是指从一种战略向另一种战略的快速转移。当原有的战略已经不能适应变化了的形势，在原有的框架内难以取得竞争优势，甚至不能容忍任何要素的创新时，进行革命式更新就成为理所当然的选择。GaryHamel认为在经营规则正在发生重大改变的今天，渐进式更新已经走到了尽头，能否进行革命式更新成为企业生存和发展的关键HamelG．StrategyasRevolution．HarvardBusinessReview，1996，July-August：69～82。
发生革命式更新的原因也来自于企业领导人。大多数处于领导地位的企业会趋向于傲慢和自欺，已建立的经营范式变得越来越不可侵犯。一些成功的创业者会因自己的超凡成就而充满自信，不再对外部环境的变化保持警惕。这些领袖和他们的追随者会专注于使他们建造的宫殿更加坚固，而感觉不到宫殿的基础—山顶正因侵蚀而处于崩溃的境地。正是因为成功，才使得他们不愿否定过去，一直到危机和震荡发生时，才会被迫实施变革。从而这种变革具有革命性特征，也往往伴随着新领导人对原领导人的替代。
虽然提前主动进行变革具有明显的利益，但是这样做也会冒一定的风险，只有极少数有长远眼光的企业会在经营出现衰退以前实行革命式更新。优秀的管理者都会欣然跨出这一步，正像Intel公司总裁安迪·格罗夫（AndyGrove）所说：“在任何公司的发展史上，都至少有一个必须进行巨大变革以提高到下一个经营高度的时刻。错过这一时刻，企业就会走向衰落。”参见TushmanM．L．O′ReillyC．A．创新制胜．北京：清华大学出版社，1998：34。
近年来，随着信息技术的飞速发展，许多传统的产业正在或将要进行巨大的变革，竞争已不仅仅发生在产品和服务方面，也更多地发生在经营模式方面，许多崭新的经营模式正在出现，并表现出强大的竞争力。例如，美国的在线汽车零售商autobytel．com一个月的销售额达到了5亿美元；美国的戴尔计算机公司通过直销的方式销售计算机，库存周转降到仅有两天，戴尔的经营模式意味着你能上网挑选配置符合你的要求的计算机，一两天后计算机就会被送到你所指定的地点HamelG．TheGreyHairedRevolution．DesignCouncil，winter1988/1999http：//www．design-council．org．wk/journal/1999/1/grey/grey．htm。这种创新的经营战略不是企业再造，也不是在经营效率上取得一点改进，而是发明了一个新的经营概念。由于新的战略与旧的战略对行为的规定完全不同，新的战略对旧的战略具有很少的继承性，这种情况下的战略更新就往往表现出很强的革命性特征。
二、战略更新发生的条件和影响因素——成本效益分析
战略更新到底应该采取渐进式还是革命式，既有企业内外部客观条件方面的原因，也受企业决策者认识水平的影响，还有更新成本效益的问题。在此，借鉴樊纲的方法参见樊纲．两种改革成本与两种改革方式．经济研究，1993（1）：3~15，通过成本效益分析，讨论战略更新方式的选择。
从理性的角度来说，战略更新之所以发生，是因为新的战略能给战略决策者和执行者带来更大的好处。一般地说，战略更新的目的，就是为了适应企业外部经营环境和内部条件的变化，抓住机会，规避风险，促进企业的经济发展，使利益相关者的经济收益有所提高。但是，任何创新活动都是要付出成本的，战略更新也是如此。在一定条件下，过高的战略更新成本会使得战略更新本身成为“不合算”的事情。所以，战略更新实际发生的前提条件就是新战略实施之后所能提供的净收益减去战略更新的成本大于旧战略所提供的净收益，即满足以下不等式：
Wn-TC>WO（1）
其中，Wn为对于战略的实施者来说，新战略实施之后能为他们提供的预期净收益；TC代表战略实施者为进行战略更新而付出的各种代价，即更新成本；WO代表继续执行旧战略所能为他们提供的预期净收益。
（一）旧战略所能为他们提供的预期净收益WO
人们对旧战略在未来所能提供的预期净收益的评估来自于现在所得到的利益和旧战略对未来环境的适应情况。如果旧战略明显地不能适应环境的变化，企业即将进入经营危机，那么人们对旧战略在未来所提供的净收益的预期就会很少，人们就会自愿放弃旧的战略，接受新的战略。
虽然说旧战略已经是既成事实，其带来的净收益也是既定的、客观的，但是人们对它的评价却是主观的，往往有很大差距。从净收益的内容来看，既包含人们可用货币进行衡量的经济收入，也包括人们获得的职位、权力、责任、社会认可程度、自我实现等非经济方面的利益。由于人们具有不同的偏好，对净收益的评价就成为一个很个人化的事情，人们往往从纵向和横向两个角度对其净收益进行评价，虽然与过去相比人们的净收益可能有了很大的提高，但是与竞争对手、与同自己具有同样的学历、经历、背景等的人相比较，净收益差距可能在扩大，这就会造成人们的不满，加大了对战略更新的激励。
（二）更新成本TC
更新成本包括实施成本和摩擦成本两部分，即：
TC=IC+FC（2）
其中，IC为实施成本；FC为摩擦成本。
1．实施成本IC。
实施成本包括战略更新过程开始以后一切由于实施新战略所需的信息和知识不充分、员工能力缺乏和行为不适应、部门间工作不协调、经营模式不稳定造成的效率损失。在某些情况下，战略更新过程中的效率损失甚至比旧战略条件下还要大，这除了员工行为不能适应新的战略以外，还有新战略所需要的新市场的开拓成本较高、新产品的生产工艺不完善、产品合格率低等技术层面的原因，造成在战略更新阶段，不但企业效益没有增加，反而降低的现象。从一定的时期来看，不同更新方式的总效率损失是不同的，虽然激进式的更新可能在一开始时出现较大的震荡，从而造成较大的损失，但若能在较短时间内完成过渡，损失会迅速减小；而渐进式更新则因企业的内部经营长时期处在信号扭曲的状态之中，人们必须“多次签约”，设备和工艺技术等也必须进行多次调整，经济损失的总额反而较大。总之，可以假定更新的实施成本是更新激进程度的减函数，是更新方案所需时间的增函数，即：
d（IC（T））/d（T）>0（3）
其中，T为从战略更新开始到战略更新结束所需的时间。
2．摩擦成本FC。
摩擦成本是因企业利益相关者对战略更新的抵制和反对所引起的经济损失。战略更新要求组织结构和人事的调整，这就必然引发原有的利益分配格局的改变，一部分人的利益就要受到绝对的或相对的损害，从而反对更新，并且会采取实际行动对战略更新制造种种障碍。摩擦成本的产生不是因为新战略的实施所需信息和知识不充分、所需能力短缺而形成的，而是一些人认识到自己的利益要在变革过程中受到损害而故意地反对变革而产生的一类经济损失。
这种由战略更新的阻力而引起的损失可以有多种形式。
