首先，一部分人为了不使自己的利益受损，对战略更新设置种种障碍，迫使企业浪费大量的时间去进行关于要不要进行战略更新的争论，延误战略更新的有利时机，延长旧战略的寿命，不能及时地使经济效率有所提高，造成资源的浪费。
其次，战略更新开始以后，也会遇到来自既得利益集团各种各样的抵抗或意见不一致的摩擦，造成种种经济损失。例如，在联想的发展历史上，1994年前，总工程师倪光南倡导的技术导向的战略与柳传志倡导的市场导向的战略相吻合，企业发展顺利。但1994年以后，两人在研发路线上产生了一些分歧。柳传志认为，企业注重的是利润，没有想明白的事情就不能做，这与倪光南的思路不尽相同。产生明显分歧的一件事是1994年倪光南提出要做ASIC专用芯片，组织一个ASIC芯片研究设计中心，但被否决了。后来倪光南又提出要搞程控交换机，执委会全体成员讨论后也否决了。在这种情况下，倪光南感到自己所倡导的“技工贸”的战略被柳传志所倡导的“贸工技”的战略所取代，自己说话不算数，技术主导地位不牢，就开始采取各种方式，反对柳传志倡导的“贸工技”发展战略，耗费了领导人员的大量精力，推迟了战略决策的实施，给企业财务造成了很大损失。参见柳传志说：大股东态度很重要．中国经营报，1999-09-14。
再次，在战略更新过程中，当企业的效益下降时，一些原本反对战略更新的人或对新战略的正确性抱有怀疑态度的人就会要求回归到旧战略，战略决策者受到来自各方面的压力也不得不做出妥协，从而造成实际战略的反复和摇摆不定，造成一定的效率损失。最后，在战略更新过程中，为了促进更新的实现，需要对更新的抵制力量进行各种说服教育、争取、补偿等工作，这也要耗费大量的时间和金钱。
关于摩擦成本的变动规律，按照樊纲的研究，在一切条件都给定的情况下，摩擦成本是改革激进程度的增函数？是改革方案所需时间长度的减函数。主要理由是，给定改革发生时的各种初始条件和经济在改革过程中所面临的各种具体条件，改革方式越激进，越是较为迅速地打破旧体制，也就是较为迅速而全面地改变原有的既得利益关系，就越是会遇到较大的社会阻力，各阶层越是不会轻易接受，会引起更激烈的社会冲突，摩擦成本也就越大；而渐进式的变革，因其逐步地改变利益关系，在每一阶段上“打击面”较小，每一步变革所会遇到的社会阻力会较小，而且从整个改革过程看，所付出的摩擦成本总额也较小。
将樊纲的摩擦成本移植到企业战略更新中又如何呢？是否战略更新也是激进程度的增函数？答案是否定的，实际上有增函数和减函数两种情况。
第一种情况，摩擦成本是激进程度的增函数。这里既有以上谈到的普遍原因，也有企业特定的原因。受经济体制和企业制度的约束，我国许多企业，尤其是国有企业，对员工进行组合的自由度很小，很难辞退员工，同时，在不同的企业制度条件下，也都要考虑发挥核心员工和关键人物等的积极性和创造性，在这种情况下，争取一些主要利益相关者的支持是战略更新能否取得成功的关键。在战略的更新中，企业的领导人也会受到来自各个方面的阻力，企业往往在不否定原有产业的情况下，通过开辟新的事业逐渐对企业的战略进行调整。在这种情况下，摩擦成本是战略更新激进程度的增函数，是所需时间的减函数。
第二种情况，摩擦成本是激进程度的减函数。减函数来源于这样一种情况，例如，激进的战略更新可以在反对者还没有组成统一阵线时就重新优化组合，将反对力量消灭在萌芽之中，并尽快形成新的战略支持力量；而若采取渐进的方式，反而给既得利益丧失者更充足的时间筹划维护自己利益的方案，变革的阻力会增大，成本会更高。这也说明在某些情况下，之所以会形成渐进式更新，其原因就是因为初期采取了渐进式的更新方式，逐渐培植了变革的反对力量，使变革久久难以完成。这种减函数形成的一个深层次原因是，企业和国家的权力来源和行使方式是不同的，企业的最终权力来自于股东大会，尽管随着企业的发展和社会的进步，员工的权力越来越大，利益越来越得到保障，但是来自资本的权力并没有变，这在张维迎的论著《企业的企业家——契约理论》里面有充分的论述。国家不能开除公民的国籍，也不会和不能随意剥夺公民的选举权和被选举权，但是企业却有所不同，它在招聘和辞退员工方面有更大的自主权，在企业内部有更大的人事权，这就有可能通过激进的人事调整对战略更新的力量进行重新配置。在这种情况下，摩擦成本是战略更新激进程度的减函数，是所需时间的增函数。
（三）新战略运行起来之后能为他们提供的预期净收益Wn
新战略的实施能否取得预期的效果受很多因素的影响，如当时的竞争状况、顾客需求等。由于所有对新战略的实施效果有影响的因素都是随时间的变化而变化的，所以，从实际来说，预期净收益Wn就是时间的函数，变动趋势如图7．1所示。
数学表达式为：
Wn=f（t）（6）
d2Wn/dt2<0（7）
在从旧战略到新战略的转换过程中，如果企业在t2后还不能建立起新战略的基本构架，就会错失良机，不但不能达到预期的净效益Wn的最大值，甚至会危及企业的生存和发展。同样，过早地实施新的战略，也会因产出对投入的相对滞后，损害Wn。也就是说，应该在t1后开始实施新战略，在t2前基本完成从旧战略到新战略的转换。
三、战略更新模式的选择
（一）目标和战略明确的条件下战略更新方式的选择
企业的战略更新方式的选择应该符合效益最大化原则。在新战略明确的情况下，企业战略更新方式的选择受新战略提供的净收益Wn、旧战略提供的净收益WO、成本TC（IC和FC）等的影响。其中WO是一定的，不随战略更新所花费的时间的变化而变化，TC（IC和FC）是变革所需时间长短的函数，而Wn与战略更新的起止时间选择有很大关系。
战略更新必须满足公式（1）的要求，即Wn-TC>WO。但是具体能否更新，以何种方式进行更新还要视如下三个方面的情况而定。
1．增加值N的大小。
N=Wn-TC-WO（8）
N越大，更新的推进越快；N越小，更新的推进越慢。
2．相对值R的大小。
R=（Wn-TC）/WO（9）
R越大，更新的推进越快；相反，更新的推进越慢。
3．净利益的增加在未来时间的分布。如果实施以后短期就可获得收益的增加，则推进的方式就快，否则，推进的方式就慢得多。
结合上面三个方面的情况，当Wn变化不大时，式（8）和式（9）的问题可归结为TC（t）的最小化问题。在式（4）情况下，即当摩擦成本是战略更新激进程度的增函数时，应该根据式（3）和式（4）的情况，选择合适T值，在渐进和激进之间作出选择。在式（5）的情况下，即当摩擦成本是战略更新激进程度的减函数时，应该选择革命式更新。更新开始时间在t1之前，可选择渐进的方式；在接近t2时，应选择激进的方式。
（二）目标和战略不明确的条件下战略更新方式的选择
在快速变革的环境中，战略的制定是一个学习过程，也就是说需要经过探索、试验等，逐步寻找到企业应采取的战略。由于发展目标和战略方案一开始并不明确，其形成也是逐步的，所以从战略更新的实际来看，表现出一种渐进式特征。
战略更新行为的力学分析及管理
战略更新过程既是一个用新的战略替代旧的战略的过程，也是一个利益重新分配的过程。预期利益得到增加的一方会支持战略的更新，而既得利益受到损失的一方却会抵制战略更新的进行。本节试图对战略更新的推动力和阻力进行分析，探讨减少阻力和把抵制变革的力量转化为支持力量的方法。
一、力学分析
在对战略更新进行了经济学分析，由此决定了战略更新是否应该进行及战略更新过程的模式。而战略更新能否顺利进行则取决于两个因素，一是企业是否具备所需要的各种资源和能力，二是战略更新的实施者是否支持战略更新。在此仅对后者进行分析，战略更新能否进行就变成支持变革和抵制变革的力量的对比，也即必须满足以下条件：
Ft>Fz
其中，Ft为战略更新的推动力，Fz为战略更新的阻力，只有在Ft大于Fz的情况下，战略更新才可能得以进行。
实际上，无论是推动力还是阻力都具有很丰富的内涵，而且也都处于不断发展变化之中，以下对两个力量的原因及表现形式进行分析。
（一）推动力
推动力包括对现状的不满和对拟定变革的渴望。当看到企业的竞争地位在降低，认识到现有的战略已经不能适应变化了的环境，甚至危及企业的生存和发展，人们就会产生战略更新的欲望。对眼前利益的不满往往可以成为战略更新的一个强大驱动力量。当企业中的现有主要管理人员感觉到通过变革有可能强化而不是弱化其控制地位时，往往会倾向于拥护变革；当现有非支配地位的人相信变革会使他们获得某种影响力时，他们会倾向于支持这种变革。
（二）阻力
战略更新的主要障碍经常是那些关键人物，而不是像结构、或物质或财务资源这样一些更有形的约束。变革的阻力表现为多种形式，有不执行命令、拖延、讨价还价（索要条件）、言行不一、上告、威胁、破坏等。在战略更新中，遇到阻力是很正常的事情。如果没有任何反对意见，要么是人们对企业失去了信心，对企业漠不关心；要么是职工恐于强权，不敢表达反对意见。没有反对意见，不但是不正常的，而且是很危险的，可能预示着更大的危机将要发生。所以，从某种意义上来说，企业需要反对者，依此可以使战略决策者更加审慎地决策，避免为所欲为和轻举妄动；企业也需要持反对意见者将观点表达出来，只有表达了他们的意见，才有可能转化他们自己的观点，进而相信和支持变革。
阻力形成的原因有很多，可以从不同的角度进行分析。
1．认知差异。由于每一个员工都具有自己特定的信息沟通渠道、教育背景和思维框架，因而会产生不同的认识。在对企业战略的认识上更是如此，每一个人都有关于企业发展的不同思路，这本身是很正常的事情。一些企业建立了科学的决策和执行机制，能够在存在不同意见的前提下形成集体的决策，而且一旦决策通过，下级会不折不扣地去执行。但是在一些企业，由于组织结构设置不合理、决策和执行机制不健全，持异议者不是保留自己的不同意见，而是尽量将不同意见转化为抵制行动。
对新战略的认知差异既针对新战略本身，也来自于对新战略决策者的怀疑。在一些成功的企业，决策者往往对所采取的战略充满信心，尽管经营环境的变化可能导致旧有的战略已不能适应现实和未来，仍然以已经不存在的假设前提和失效的思维方式和观点去评价新的战略，这就很难否定旧有的行为方式，接受新的战略。一些员工也会因对战略决策者的不信任，导致不能对新的战略进行正确的评价，从而导致对新战略认知的差异。
2．心理上的失落和恐惧。战略更新将会打破原有的群体关系，使人们害怕失去对自己命运的控制，产生一种个人失落感，造成心理焦虑和压力。尽管人们可能认识到战略更新的重要性，但当面临着抛弃自己过去所为之奋斗的、所创造的东西时，总会有一些失落感，也总会对过去产生留恋。在过去投入企业越多、在企业服务越长的人，越是有可能不愿意否定自己，越是会对未来产生恐惧。
3．既得利益的丧失。战略的变革将带来利益的调整，在旧战略下的既得利益者可能面临着利益的丧失，而在新的战略实施后是否还能得到利益、能否还能在利益分配格局中居于有利的位置是一个未知数，预期经济利益的减少或丧失必然会引发对战略更新的抵制。
4．权力减少或被剥夺。由于新的战略对人提出了新的要求，往往需要符合要求的新人参与进来，这样，原来一些居于领导岗位上的人就会失去原有的职位，甚至被降职。权力的丧失将导致多方面的损失，因此一些担心权力变动对自己不利的人会对战略更新进行抵制。
5．行为惰性。战略的变革要求行为的转变，而行为的转变往往是很缓慢的，受惯性的影响，人们会不自觉地恢复到原有的行为模式中去。在新旧战略的转变过程中，企业的不同部门和人员很难实现同步转移，首先按照新战略的要求开展工作的人会发现工作难以开展，原来良好的协作关系现在可能成为羁绊，变革缓慢的部门会拉动首先变革的部门回到老路上去。
6．社交、自尊和社会地位等方面原因。战略的转变往往导致组织结构的调整，原有的社会关系将被打破，过去建立起来的社会关系网络和友谊互助关系也会发生变化，人们的归属感和爱的需要将不能被满足。同时，战略的变革导致的企业内部不同部门地位发生变化，过去被认为重要的部门和岗位可能被新的部门和岗位所取代，过去在企业内社会地位较高、受到别人尊重的人会受到不同程度的影响。
二、力量的识别和管理
在战略的更新过程中，不可避免会有许多反对力量、如何识别支持力量和反对力量、如何对反对力量进行管理，如何减少反对力量、如何化阻力为支持力就成为管理者应该解决的问题。
（一）力量的识别
为了减少对变革的阻力，增加变革成功的可能性，首先就要找出企业内部影响战略转折的个人和群体，并对其进行分析，这种分析被称为组织内部利益相关者分析。组织内部利益相关者是指企业内部对决策制定或实施施加影响的个人或群体，无论这种影响是直接的或间接的、公开的或暗地里的。利益相关者对战略更新的影响通过加速、减缓、阻止变革或改变变革路线等形式表现出来。
通过利益相关者分析，一方面可以系统识别主要利益相关者，评估他们对战略转折的影响；另一方面也可以对预谋的新战略进行调整，甚至重新制定战略，使得现有的或新的利益相关者的影响向有利于战略更新的方向转化，从而新的战略能够获得利益相关者更多的支持GrundyT．AcceleratingStrategicChange：theInternalStakeholderDimension．StrategicChange，1997，6，February：49~56。
