人的创新能力是无限的，这种创新能力往往能产生“柳暗花明又一村”的奇迹——创新诞生希望。创新是一种超越旧基础、突破旧束缚、脱离旧体系的活动，创新意识的树立和创新能力的发挥需要外界环境的促进。优良的环境就是促进创新的氛围和制度条件。企业创新的实现需要一定的制度作为辅助、支撑和保障。营造一种鼓励创新、保护创新的制度环境，将大大激发企业员工的创新意识和创新能力，使他们能够抛弃重重顾虑，全身心地投入到创新实践中去。
（一）制度创新的实践要求
从经济学意义上来说，制度是一个有机体组织，是为了实现其战略目标，促进组织内部资源与外部环境协调，在财产关系、组织结构、运行机制和管理行为等方面做出的各种具体规定和安排。制度创新则是指制度主体通过建立新的制度构建以获得追加利益的活动，它主要包括三个方面：反映特定组织行为的变化；反映这一组织与其环境之间的相互关系的变化；反映在一种组织的环境中支配行为与相互关系规则的变化。
企业的制度创新既包括组织外部环境的经济体制和制度创新，也包括作为组织内部运行方式的各种具体制度的创新，它是企业营造良好的外部环境和内部机制的综合创新体系。制度创新是企业各种创新的前提，同时也是实现一个企业不断创新的保障。也就是说，企业的创新不仅仅是要知识创新和技术创新，还要制度创新。
企业的知识创新、技术创新、产品创新、市场创新等一系列创新活动只有内化于企业的制度创新当中，才能形成一种主动创新和可持续创新的冲动。制度创新是提高企业创新活力的“润滑剂”，没有一个不断创新的企业制度，企业的其他创新活动就不会是有效的，也不会是持久的。因此，制度创新是企业创新的保障。
制度创新不仅为具有系统性、综合性的知识创新和技术创新提供保障，而且成为将知识创新和技术创新的成果转化为生产力的桥梁。对于企业来说，随着市场竞争的加剧，能否成功地进行制度创新已成为企业成败的关键。正如日本学者藤芳诚一所说：“在企业的发展过程中，有一个由旧式的经营方式脱胎换骨的时期。此种蜕变对企业而言乃是企业跃进的一大关键。如果一切顺利，企业将会进步和发展，反之，必然会导致企业的停滞或破产。此种转变，正如蝉由幼虫成长为虫时，必须脱去陈旧的外壳（称为蜕变），企业也要不断反复地蜕变，以保持和发展永恒的生命。”
就当前我国的民营企业而言，虽然民营企业已逐步发展成为市场经济发展的一支重要力量，有力地促进和壮大了国民经济。但是，由于我国的民营企业是在特殊的体制环境下创业和成长起来的，多数民营企业尤其是民营中小企业具有一些先天的弱点，尤其是在企业制度方面存在诸多缺陷。民营企业必须不断进行制度创新，努力提高自身的素质，才能适应面临的挑战。特别是对中小民营企业的发展来说，制度创新对于企业的健康发展更具有非常重要的意义。当前我国中小民营企业的发展，在制度层面上存在的问题还十分突出，主要表现在以下几个方面：
（1）组织制度落后。我国的民营企业主要是以传统企业制度（业主制和合伙制）的形式存在的。这种组织制度在中小民营企业当中至少占到了50%的比重。这种组织制度对中小民营企业来说是极为不利的，因为《中华人民共和国合伙企业法》没有规定合伙企业的法人资格，但却规定了合伙人的无限连带责任。这就是说，创业者（企业家）是以普通合伙人的身份参与企业的经营管理，对合伙企业的债务负有无限责任。这种自然人企业，经营风险极大，很不利于保护创业者（企业家）应当获得的权益。而且，民营企业现有的公司法人制度只是一种形式，不是真正意义上的现代企业制度，所有权和经营权不分，业主独揽大权，股东会、董事会和监事会形同虚设，缺乏科学的管理体系，缺少有效的激励和制约，容易出现重大的决策失误。
（2）产权制度缺失。对于大多数中小民营企业来说，一个很重要的特征是所有权与经营权的高度统一、企业的所有者与经营者的一体化、企业行为目标与所有者目标的高度重合。这样的企业在产权制度上是很不明晰的。首先，企业的产权与企业家个人的产权是混合在一起的，个人财产与企业财产没有明确的界限，因而没有形成现代企业应该具备的独立和完备的产权制度。其次，中小民营企业大都是由个体工商户或农村承包经营户演变过来的，个体经济以一家一户为主要特征的家庭作坊式的管理，其产权构成基本上是完全意义上的单一结构。这种一元化的产权构成使得中小民营企业通常与家族制联系在一起，企业经营根本无法摆脱家族血缘关系的干预。最后，人力资本不能享受收益。中小民营企业的高薪只是对人力资本所有者劳动的承认和回报，不能认为是承认人力资本的价值。因为资本的收益是产权的收益，工资只是对劳动的回报。所以，尽管中小民营企业的所有权归属是清晰的，但是其产权制度是不完善的、不成熟的。
（3）管理制度局限。中小民营企业的内部组织结构简单，没有太多的管理层次，甚至没有健全和规范的规章制度；管理权限基本上集中在所有者手中，管理的人格化现象非常突出。大多数中小企业主都热衷于家族式管理模式，任人唯亲，用人只重视回报，不重视培养，习惯于发号施令、自上而下地指挥别人。有的民营企业内部管理不规范，工作职责不明确，缺乏基本的人才管理制度和激励约束制度。这样会使有才能的员工感到自己得不到尊重，不能实现自我价值，从而导致人才流失，特别是高级管理人才和技术骨干的严重流失。结果，中小民营企业经常面临着既缺人才又留不住人才的两难困境。
所有这些问题的存在，说明中小民营企业基本上还生存于传统、落后和封闭的制度体系之中。这样的制度安排，对中小民营企业的发展和壮大显然是非常不利的。一方面，由于没有外界资金的参股，加上企业的所有权和经营权的高度统一，无法满足规模经济的发展需要，也无法通过规模经济带来的好处来降低成本，在竞争中容易处于不利地位；另一方面，由于中小民营企业家个人无法承担科技创新的风险，也没有充裕的资金投入新产品的研发，从而导致其产品老化、技术落后，缺乏可持续发展的能力，最终在激烈的市场竞争中被淘汰。因此，中小民营企业如果要获得新的更大的发展，进行制度创新迫在眉睫。
（二）制度创新的主要内容
企业制度创新是形成和保持核心竞争力的重要内容。制度竞争，是当今企业竞争的重要领域。在制度建设和创新方面具有优势的企业，可以在战略竞争中处于有利地位。如果说随着市场经济体制的不断健全和完善以及市场竞争的日趋激烈，制度创新已经显得越来越迫切；那么，立足于市场经济的现代发展和企业自主创新的客观要求，切实推进制度创新就成为民营企业特别是中小民营企业的新发展的必然要求。就中小民营企业的成长过程和现实状况而言，企业在制度创新中需要解决的问题主要有如下几个方面：
1.进行企业组织的重构
（1）改造企业形式。可以采取股份合作制改造、公司制改造、联合结盟、外资改造、兼并收购、分离、委托代管、租赁、承包等措施，对中小民营企业进行组织改造，使其尽快实现由自然人性质的企业向独立法人的企业转变。其中，以有限责任公司为代表的公司制改造是中小民营企业首选的制度安排。米取组建企业集团，形成规模经济，也是一条有效的途径。
（2）建立战略联盟。中小企业通过组建虚拟组织，建立战略联盟，实施供应链和物流管理，可以使中小企业利用虚拟组织中各成员所拥有的力量，集中资源优势，避免缺乏资源的不利因素，获得迅速扩张。虚拟组织可以同时利用信息网络的巨大优势迅速发展。
（3）建立合理的内部制度。通过股东会、董事会和监事会的互相制衡，强调管理制度化建设，做到资本和“知本”的结合，实现制衡和监督统一。创建一整套适应现代企业的管理制度，包括战略决策机制、人力资源管理机制、技术创新机制、财务机制，以形成一个健全的企业组织。
2.实行产权多元化改革
（1）产权多元化与融资相结合。由于中小民营企业自我封闭的单一产权制度不利于生产要素的自由流动与合理配置，影响了自身的生存和发展，在一定程度上导致了自身资金短缺、融资能力差、融资手段匮乏。加入WTo之后，中小民营企业更面临着资金“瓶颈”，而包括民营企业在内的民间拥有的大量闲散资金却活不起来。所以，中小民营企业应当联合起来，把闲散的资金集中起来实现资本联合，然后将资本以人股、借贷等方式投向充满生机的民营企业。这样，既可以促进民营企业的产权由单一化转向多元化，也可以为其规模化发展解决资金“瓶颈”问题。
（2）产权多元化与人才资本股份化相结合。民营企业特别是高科技中小民营企业，其人才资本掌握着企业的核心知识和技术，所以，如果漠视民营企业的人才资本等生产要素，将会给企业带来惨重的损失。而且，随着民营企业规模的扩大和技术水平的提高，人才资本的作用日益突出。为全面提升中小民营企业的核心竞争力，建立、强化激励机制，稳定企业的生产要素，以人才资本人股、参股来实现产权多元化势在必行。
（3）实现资本家族化向资本社会化转变。资本社会化有多种途径：一是让内部人持股，或者让经营管理人员、技术骨干等员工购买企业股份，或者对有突出贡献的员工奖励企业股份，或者对高层经营管理人员实现股票期权制，分散企业股份，并利用股份形成企业和员工真正的命运共同体；二是吸收外部投资入股，让资金持有人加盟到企业股东的行列；三是通过与其他企业合资合作、合并、兼并等形式，或者与其他企业形成企业集团，实现资本社会化；四是企业上市。
3.管理制度的民主化创新
（1）改变家族式管理，优化人力资本结构。家庭式的管理制度具有灵活、高效的特点。在创业之初，民营企业规模小，管理简单，家庭血缘关系能够形成自律和凝聚力，这种管理方式是切实可行和卓有成效的。但是，随着企业规模的不断扩大或向知识密集型转变，这种家庭式管理制度的缺陷就逐渐暴露无遗了。对家庭外的人力资源的封闭性、排他性，严重阻碍了企业员工尤其是职业经理聪明才智的发挥，因此导致人才的不断外流而使企业的创新乏力。面对激烈竞争，民营企业必须树立任人唯贤、任人唯能的管理机制，培养和吸纳职业经理，从层次、知识、技能、年龄等方面优化人力资源结构。
（2）实现民主管理，降低决策风险。为了更好地利用有限的人力、物力、财力、知识、技术、信息等生产要素，充分调动全体员工的积极性和创造性，形成企业的核心竞争力，就要在民营企业中实行民主化管理，建立公平有效的人才机制、奖罚分明的激励机制和以人力资本为中心的管理创新机制，从而淡化民营企业中的人治、集权、独裁和专断色彩，降低市场竞争中的决策风险，以求得更好的发展。
（3）实行职业经理制度，提高管理水平。现代企业的重要特征是由一支新的高层管理人员队伍来进行管理。也就是说，要面向市场来聘用职业管理人员。这是私营企业冲破重围的重要一步。要改变出资人既是所有者又是经营者、既是决策者又是执行者的状态，使决策更独立、执行更坚定。同时，职业经理制度为原有私营企业中层管理人员与出资者之间设置了一道屏障，有利于改变原有管理的人情化和随意性的特点。
（4）完善监督机制，强化法人治理。要分散股权，增加企业内部监控主体，减少董事长、总经理由一人兼任现象，真正实行两权分离，变亲缘纽带的家族式管理为完善的契约式管理，实现管理的规范化和制度化。
（三）制度创新的文化机制
告别了资源经济时代，智力资源作为经济发展中的第一战略资源，其作用比以往任何时代都要更为突出。知识经济致力于通过智力资源加开发来创造新财富，逐步代替工业经济为命脉的、已经短缺的自然资源。对于稀缺自然资源可以通过知识和智力进行科学、合理、综合、集约配置。所有这些，都需要对知识和智力加以开发和利用。然而，智力本身又不是独立存在的，而是存在于劳动者的大脑之中。人作为有感情的社会性动物，其情绪对智力的发挥具有极大的影响。如何发挥其积极性、主动性、创造性，归根到底要通过制度创新。正如鲁迅先生曾说过：“天才固然可贵，但培养天才的泥土更可贵。”发挥人才积极性的关键在于制度创新。通过制度创新，使制度安排更为科学，建立有利于人才脱颖而出和致力于发明创造的制度和机制，从而形成一个完善的创新体系，为企业的创新活动营造一个良好的创新环境，使企业的员工自觉地树立创新的意识，萌发创新的思路，提出更多新方案，发明更多的新技术、新工艺，创造更多的新产品，开拓更多的新市场，促进更多的新产业的形成。
对于一个企业来说，形成系统良好的制度创新机制，才能使创新由企业员工的自发行为转化为自觉行为，提高创新的质量和效益。从创新文化的要求而言。企业制度创新的机制建构包括以下几个方面：
（1）建立创新组织机制。创新活动由理论到实践是一个动态过程。在这个过程中，要使创新活动能够得以顺利实施，就必须对创新活动进行有效的组织，为创新提供组织保证。所以，作为企业的领导者必须具有强烈的创新意识，并将刻意创新、开拓的意识传递给企业的每一个员工；为创新提供必要的人、财、物等资源保障，特别是要创造一种创新文化，建立创新的氛围；建立以创新为主要职能的企业技术中心、企业发展战略中心，全面组织领导企业的系统创新工作。
（2）建立创新决策机制。企业创新活动中涉及到若干决策问题，主要包括创新内容决策、创新投资决策、实施方案决策等。在构建企业创新决策机制的过程中，必须确保始终有人能对与创新相关的问题作出决策；必须确保决策的有效性，决策必须得到切实有效的贯彻执行。
（3）建立创新发展机制。企业的创新发展机制是企业不断创新，谋求长远发展的功能和方式，是企业开发新产品、改进工艺技术、开拓市场、改善经营管理的一种机制。它决定着企业生产力的状况，决定着企业的发展后劲，是经营机制的强大推进器。企业在市场经济中发展，犹如逆水行舟，不进则退。企业只有不断地发展，才能生存下去。
（4）建立创新控制机制。与创新组织、决策、发展等机制相配合的控制机制主要包括创新进程控制、创新投入控制、创新风险规避控制等通过建立创新控制组织体系、完善创新控制制度和评价标准，对创新活动进行全过程的控制，就可以有效地降低创新活动可能面对的风险，纠正创新活动中出现的某些偏差，杜绝那些不可能实现的创新、没有价值的创新以及对企业利益可能产生重大损失的创新行为。
（5）建立创新激励机制。企业要营造创新环境，建立创新文化，采取激励创新的措施和方法，激发鼓励企业员工创新，使其自觉为实现企业经营目标贡献聪明才智，让每一个人都要感到力有所用，才有所展，劳有所得，功有所奖，自觉地开创性地工作。企业的创新激励机制是为实现企业经营目标而推出的调动全体员工积极性和创造性的导向机制。要实现创新激励目标，就要鼓励员工发表对企业生产经营、产品研发、工艺技术改进的意见或建议，并对好的给予奖励；对从事创新工作的人员提供必要的创新支持，包括物质、资金、精神和时间上的支持；在鼓励创新的过程中，要容忍或允许失败。
（四）ABB公司的创新经验
ABB公司的前身阿西亚（ASEA），是瑞典一家有悠久传统与历史的工程公司，它成长虽然缓慢，但却是发展势头很不错的企业，公司在选择晋升主管时，会以专业技术来考量，而非商业眼光。然而，1979年，出任阿西亚CEo的巴尼维克通过对公司面临的困境进行研究发现：在研究、管理和产品制造方面的“重复劳动”是电力工业存在大量低效率现象的总根源。这个行业的每一家公司都是一个真正的“万金油”，并试图满足客户对所有产品的需求，从而导致了这些公司无比庞大，官僚臃肿。公司管理层往往无法及时了解客户的真正需要，对环境变化的反应也十分缓慢，已经越来越不适应市场的需要了。只有重新定位公司并改善组织结构，也就是通过制度创新才能解决这些问题。为此，1988年巴尼维克推动了阿西亚与成立于1891年的布朗·勃法瑞公司合并，组建了ABB集团公司。
此后，巴尼维克大刀阔斧地对企业进行改造：首先，革除官僚制度。把30%的总公司员工分派到不同的独立利润中心，另30%的员工到运营公司担任固定工作，并裁撤30%的员工，最后保留10%的员工才是总公司所需的员工。总公司在他的改革下，员工人数由2000人减为200人。他认为：总公司不需要庞大，它只是一个与客户保持密切联系的商业单位，小规模而有效率的组织，才能在竞争中存活。其次，针对整个行业的不上规模、无关联的“通才”模式，重新构建了公司的组织结构，把公司扁平化，重新组成全球矩阵。他通过收购较小的重型设备制造公司，帮助这些公司走出无利润区，重新盈利，并能够重新为客户创造价值。确定下属机构的业务范围，让它们专业化，做自己最擅长的业务，并不断地改善和创新。
为了鼓励公司网络的各个成员自主经营并逐步专业化和小型化，巴尼维克将拥有300亿美元资产、20万人的ABB集团分拆为5000个小公司，每一个公司配备200名员工，且是一个独立编制资产负债表和损益表的法人主体。这5000个小公司与控股母公司之间的收益分配方案都是通过谈判和讨价还价达成的，让他们自行界定任务，并且自负盈亏，从过去的“逐级授权”转化为“逆向授权”。
ABB的单个成员企业不再生产客户所需的所有产品，矩阵内的成员可以专门生产它最擅长的产品，并放弃不能盈利的业务，然后在自己的领域取得强大的经济优势，即最低的成本、最高的质量、最快的反应。而ABB集团的全体成员可以提供客房需要的绝大多数产品和服务。当ABB的一个地方分支机构不能生产某一个客户所需的产品时，可以从专门生产这种产品的另一个ABB成员那里得到。
在巴尼维克担任CEo期间，ABB的营业收入增长了一倍，达到347亿美元，净利润12亿美元，增长了2倍。在道·琼斯可持续发展指数中，在工业产品和服务领域，ABB名列首位，并在电子组件和设备领域连续3年获得第一。
一个组织制度和利益分配制度的创新，不但使ABB集团既拥有大型公司的规模采购优势和共享全球的品牌，又拥有小公司的灵活性和高效率，而且使公司走出了生存和发展的困境。制度是企业生存和发展的基础，适时的制度创新能够使企业“趋利避害”，“起死回生”。企业的外部环境总处于不断发展变化之中，随着世界经济一体化、网络化格局的形成，企业比以往任何时候都更为开放，企业只有和外界保持良好的输入输出关系，才能经久不衰，站在发展的浪头；反之，若是企业体制僵化，创新不足，便会造成毁灭性的打击。
