果然，难以容忍更坏局面发生的美国联邦储蓄管理局在这一天站出来说话。他们表示：自从9月15日以来，华盛顿互惠银行已经有167亿美元存款被提取，令其没有足够的流动资金来偿还债务，无法开展正常的业务。美国联邦储蓄保险公司决定马上对其进行接管。
这一天是星期四。华盛顿互惠银行的死期就被钉在了这一天的日历上。
美国联邦机构急于宣布托管华盛顿互惠银行的根本原因就是害怕其倒闭。
这是一个很简单的选择题，如果能够找到合适的买家，美国联邦储蓄保险公司就会在不需要动用任何一分储蓄保险基金的情况下，使华盛顿互惠银行继续正常运营。
如果不能找到合适的买家，他们将不得不为华盛顿互惠银行的倒闭而承担储户的损失。
这是美国联邦储蓄保险公司董事长希拉？贝尔所不愿看到的。
所以他必须找到买家。
如果不对华盛顿互惠银行施行托管，任其自由发展，或者仅仅凭借华盛顿互惠银行的高管进行自我营救，将会丧失出售的绝佳时机。
原因很简单：这些高管会因为私利而对出售交易造成潜在的障碍。只有托管过来，美国联邦储蓄管理局和美国联邦储蓄保险公司才会在这个事情的处理上占据主动权。
在如此紧要的时刻，主动权很重要。
所以当他们看到华盛顿互惠银行被标准普尔公司调低级别并且24日当日的股价没有任何起色时，毫不犹豫地宣布对其实施托管。
在客观存在的经济利益面前，任何犹豫都可能会付出沉重的代价。
按照惯例，公司的倒闭日期一般都会选择在周五，而9月24日这天才周四。当美国联邦储蓄管理局宣布托管的时候，很多人感到意外，他们原以为到周五才会有大动作。
这是因为个别媒体走漏了风声，致使监管当局不得不提前宣布。
这是个意外情况。
如果不提前宣布，监管当局害怕股市因流言的影响而让华盛顿互惠银行活不过周五。
那样就会使局面变得极为被动。
但提前宣布并不是意味着完全占据主动。美国联邦储蓄管理局和美国联邦储蓄保险公司不得不面对另外一个极其被动的局面：他们必须在今晚找到买家，以维持华盛顿互惠银行明天的正常运营。也就是说，留给他们的时间只有12小时。
如果在周五宣布托管，他们用来操作的时间是48小时。
现在，他们必须更加努力。
焦急的希拉？贝尔想到了戴蒙。
监管当局对华盛顿互惠银行破产的忌惮，源于这家银行的重要性。
只有因为重要才重要，因为无关紧要而无关紧要。
这不是绕口令，里面包含着丰富的辨证哲学。
华盛顿互惠银行的重要性可以通过三个指标来体现。这三个指标也是戴蒙所看重的。
第一个指标是：华盛顿互惠银行是全美住房贷款领域的第一名。并且其综合实力在全美银行业排在第六位。这是一个很靠前的位置。
第二个指标是华盛顿互惠银行在全美的影响。这家银行在全美15个州内共有2239家分支机构，这些机构就像是丰富的触角，每时每地都在接触普通民众，并影响着普通民众。
如果任其倒闭，将会在普通民众中造成难以估测的恐慌。而在目前形势下，保持不同民众情绪的稳定是当局一直在要求的。只有民众的情绪稳定，布什的总统职位才稳定。
而戴蒙却是从另外一个角度来考虑这些触角：如果能将他们合并过来，那么摩根大通的分支机构将会在全美23个州内达到5410家。同时能使信用卡业务部门称霸全美银行业。
华盛顿互惠银行拥有3070亿美元资产，储蓄存款金额高达1880亿美元，如果能够将其与摩根大通合并，将会使摩根大通超越美国银行成为全美第二大银行，仅次于花旗集团。
也就等于说，如果能够实现对华盛顿互惠银行的合并，将会离花旗集团更近一步。
越近越容易超越。这才是戴蒙最关注的。
第三个指标是华盛顿互惠银行在美国西海岸的地位。华盛顿互惠银行是一家区域性的金融服务公司，起步于西雅图，发家于西海岸，是美国西海岸地区最重要的金融机构。
戴蒙对西部地区的零售业务蛋糕觊觎已久，而华盛顿互惠银行正符合他的胃口。
监管当局不敢任其破产必须找到买家，戴蒙对这家银行心存情意并且摩根大通是华尔街上唯一有能力来收购华盛顿互惠银行的买家，一切都仿佛是上天注定。
难道上天再给戴蒙一个捡便宜的机会？就像上次收购贝尔斯登那样？
也许就是如此。
华盛顿互惠银行的起源可以追溯到1889年一口着火的锅。
这口锅引发了一场火灾，使整个西雅图的25个街区全部被烧毁。满目疮痍中，美国当局为了使居民尽快恢复家园，就专门了成立一家金融机构来向居民提供建筑贷款。
这家金融机构就是华盛顿互惠银行的前身。
在1990年之前，这家银行就是一家不起眼的地方性小银行。但克里？吉林格担任首席执行官之后，这家银行如同脱缰的野马一样开始在美国金融行业里飞快驰骋。
克里？吉林格改变了这家银行的命运。
在改变这家银行命运的过程中，克里？吉林格的名字开始在金融界有了地位。
他在1990年成为这家银行的首席执行官之后，采取了两个非常富有远见的措施，使得华盛顿互惠银行在未来十年间急速发展，最终成为美国金融业中最重要的金融机构之一。
吉林格的能力在这两项措施中尽显无遗。
第一项措施就是始终保持华盛顿互惠银行的银行身份。他始终确保华盛顿互惠银行不是提供保险或基金这样产品的金融机构，而始终把储蓄和信贷作为最主要的经营任务。
这项措施促使华盛顿互惠银行始终行走在一个坚定的方向上，这是它日后成为全美住房抵押领域第一名、综合实力第六、吸收储蓄总额领先的一个重要的方向性基础。
第二项措施是决定以收购来实现发展。这一点和戴蒙的夙怨对头威尔有点相似。
为了使华盛顿互惠银行真正在西海岸地区站稳脚跟，吉林格在1998年前后，一口气吞下了全美第二大储蓄银行GreatWesternFinancial和H.F.Ahmanson&Co.，使华盛顿互惠银行在加利福尼亚地区占据将近20%的收储额，成为西海岸地区最重要的金融机构。
这并不能使吉林格感到满足。他的真正野心在华尔街。
只要有野心，行动就会体现出来。
在站稳西部之后，吉林格开始在东部扩张。先是在2000年8月将位于休斯顿的储蓄银行BankUnitedCorp收购。紧接着在两个月之后一举将PNCFinancialServices和FleetBostonFinancial收入囊中，随后又获得了佛罗里达的HomesideLending。随着将纽约州拥有356个分支机构的DimeSavings银行招到自己麾下，他终于进入了华尔街。
在华尔街的金融江湖里，从此多了华盛顿互惠银行这个名号。
吉林格也因此成为华尔街最炙手可热的人物。
战略是企业家的基本技能之一。也就是说，只要你处在领导者这个位置上，你就必须懂得如何为企业制定发展战略，并以此来确保企业始终行驶在正确的方向上。
就等于说，任何一个领导人都必须会制定战略。
从这个角度上来说，吉林格为华盛顿互惠银行制定的两大举措也就没什么了不起的了。
他了不起的地方不在于具体的战略，而是在于赋予了华盛顿互惠银行一种文化。
与冰冷的制度相比，文化更值钱。
比如戴蒙曾赋予第一银行节约文化和问责文化，这使得第一银行中的每一个员工都时刻紧绷着成本意识和时刻为工作负责的精神。这种文化积淀比任何财富都值钱。
吉林格赋予华盛顿互惠银行的文化有两种：一种是热情，一种是客户至上。
这才是它的昂贵所在。
华盛顿互惠银行经常举办用以唤醒员工工作热情的聚会。在会上，几千人甚至上万人集体朗诵伴有肢体动作并带有押韵的简单语句，这些语句中充满着积极向上的力量。同事之间的介绍不是平静地说这是谁，而是饱含热情地说这是哪个部门的华盛顿互惠银行人谁谁。
华盛顿互惠银行人，这种称呼让人每时每刻都在感受来自集体的热情和力量。这个称呼能够使每一个员工时刻肩负集体的责任和处处以集体利益为先，并且能在工作中将这种对集体对工作的热情传递给客户，从而感染客户。这才是吉林格一心想要达到的结果。
客户至上的思想始终贯穿在吉林格的每次收购中。这种思想已经受到华尔街观察家的关注和赞扬。吉林格每次收购都以是否利于客户为首要原则，如果答案是否定的，收购提案也会被否定。如果答案是肯定的，他就会毫不犹豫地为实现收购交易而努力。
这个原则让他的每次收购都富有成效。
除了在收购中践行这个原则之外，企业经营中的任何环节也立足于践行这个原则。华盛顿互惠银行在全美有2000多家分支机构，吉林格不以分行的名义称呼这些分支机构，而是称呼它们为商店。
什么商店？就是满足客户需求的商店。并且这些需求不仅仅局限在金融方面。
在华盛顿互惠银行的分支机构里，客户不仅可以帮助孩子买到可爱的芭比娃娃，而且还可以买到各种理财书籍。如果你觉得带着孩子办理业务有些麻烦，会有专门的人将你的孩子送到儿童中心。这一点和麦当劳有点相似。孩子玩孩子的，大人忙大人的。
让孩子和大人都感到舒心。
这就是客户至上原则所遵循的。
华盛顿互惠银行的商店化经营方式成为一景。这道风景已经被人们所充分熟悉。
可谁能想到这个有别于其他金融机构的风景将会在次贷危机中消失？
又有谁能够坦然地接受这道风景的消失？
美国联邦储蓄管理局和美国联邦储蓄保险公司必须在9月24日晚上找到这个答案。
