国有企业的改革很难，尤其是关乎职工切身利益的改革，涉及敏感问题的改革更是充满了风险。据我们了解，改革开放30年来，天津港在改革方面作出了很多成绩，也涉及到了很多方面。您认为在诸多改革中哪些改革是关键性的？
于汝民：这30年来，我们一直坚持以解放思想为先导，用改革创新来推动发展。1984年，天津港下放到地方以后，在体制机制改革方面我们做了很多工作，尤其是在传统的人事管理向现代化人力资源管理转化的过程中，用人、用工和分配制度改革是其中的关键。用工体制改革是牵一发而动全身的内容，在天津港的发展历程中，是什么原因促使你们改革用工体制的？
于汝民：众所周知，港口装卸业是劳动密集型的产业，生产规模和效率决定了企业效益，规模化、专业化、集约化生产是装卸产业发展的关键。
上世纪80年代初期，国家经济开始复苏，市场化的步伐不断加快，新型货类不断增加，企业规模不断扩大，人员不断增加，本地劳动力已经不能完全满足生产需要。同时，更多的货物需要专业化生产，必须有一定规模的专业化团队支撑，而传统的用工体制和模式逐渐显现出管理僵化和低效率，不能适应市场经济和天津港的快速发展。天津港在整个用工制度改革过程中，经历了哪些重要的阶段，目前处于什么阶段呢？
于汝民：1984年开始，天津港实施装卸用工制度改革，引入了农民合同工的用工机制，迈出了天津港用工制度改革的第一步，进入起步阶段。
1995年开始，天津港推行装卸劳务承包化，1997年开展了单船装卸劳务承发包试点，1998年开始，天津港推行市场化的劳务承发包体制，1999年提出单船核算改革。这个阶段是探索阶段。
2000年开始，天津港进一步深化装卸用工制度改革，在劳务承发包体制模式下，我们提出了生产全过程承发包模式，逐步完善了管理体系，并逐步构建完善了三个层次的劳务公司布局结构。形成了以集团控专业化联营劳务公司为主导层，以集团子公司控联营公司为骨干层，以劳务基地公司为补充层，人才中介机构为服务层的港口劳动力市场格局，为此我们花了20年时间。
目前，由于历史的原因，天津港还有大量的正式员工从事各种操作岗位工作，同时，各层次的劳务公司尚处在发展阶段，不能完全满足天津港生产全过程承包的需要，从体制上仍未实现全过程承包。现在我们用工制度改革仍处在过渡阶段，也是关键阶段。目前，国家大力提倡构建和谐社会，天津港在用工体制改革过程中，是如何体现和谐的呢？你们采取了哪些措施？
于汝民：天津港始终坚持“以人为本”的管理理念，将构建和谐的劳动关系和分配关系作为用工制度改革的重要内容。为了处理好劳务员工的切身利益问题，我们定期开展不同形式的调研和座谈，听取一线员工的心声，出台政策之前广泛征求意见和建议，用工制度改革得到了员工的响应和社会舆论的认可。
目前，我们已形成了较为完善的劳务员工福利保障体系。建立了劳务员工劳动报酬增长机制，劳务指导价位实行市场化的标准，按照略高于市场价位的水平确定，价位具体标准每年根据“五大要素”进行动态调整；设立了劳务员工工龄津贴、职业技能等级津贴、队站长职务津贴等；完善了劳务员工的福利保障制度，目前农民劳务员工全部按照国家和天津市的规定，建立了工伤保险和医疗保险，所需费用全部由天津港承担；实行了农民工带薪探亲假制度和农民工到期轮换一次性奖励制度；城镇劳务员工全部建立了“五险一金”；劳务员工和正式员工一样实行了带薪休假制度和工间餐制度。
同时，为维护劳务员工合法权益，我们健全完善了劳务员工合法权益维护机制；建立了劳务员工信访诉求受理机制和劳务承发包内部稽查制度，及时查纠侵权行为。
另外，考虑到劳务员工职业生涯发展问题，我们建立了劳务员工职业生涯发展通道，为劳务员工个人发展搭建了平台；建立劳务员工的素质提升的机制，全面实施了劳务员工职业技能等级定级（晋级）鉴定制度，引导和促使劳务员工掌握和提高操作技能，践行“发展港口、成就个人”的企业核心价值理念。
这些措施的出台都极大地稳定了劳务员工队伍，有效调动了劳务员工的积极性，也博得了社会媒体的广泛宣传和好评，目前天津港已获得国家AAA级和谐劳动关系企业称号。听说最近天津港成立了天津港劳务发展有限公司，这个公司的成立对天津港劳务体制改革有什么影响，未来能够发挥什么作用？
于汝民：2008年，我们在分析当前经济形势和审视用工体制机制的基础上，对天津港劳务体制作了又一次大胆尝试，对用工体制架构作了重新调整，天津港劳务发展有限公司的成立是我们用工体制改革的又一个重要标志。
天津港劳务发展有限公司将作为投资主体参股天津港现有特级承包公司，逐步整合一级承包公司，形成母子公司格局。构建起以劳务发展有限公司为市场主要供方投资主体的宏观调控层，以各专业化子公司为骨干层，以各劳动力基地为输出层，以人才中介机构为服务层的港口劳动力市场架构。
天津港劳务发展有限公司将进一步加快市场布局结构调整，通过劳务控股公司资本运作，鼓励和引导承包公司逐步做精、做强。对承包公司规模进行适当调整，实现相对均衡发展，提高承包公司的整体质量和专业化程度。根据未来生产模式，构建新型的、高效的现代企业管理组织架构，实现人员配置轻型化、管理精细化，推动用工体制改革进一步走向深入。我们在调研过程中了解到，天津港在近几十年进行了无数次大大小小的改革，但都没有引起大的波动，比如用车制度改革。我们在来天津港访谈之前，也看到了不少车改失败的案例，车改之后引发的纠纷很多，天津港为什么还要捅这个马蜂窝？
于汝民：车改的首要问题是要搞清车改的目的是什么？如果把目的定位在提高领导干部的福利待遇上，那就有问题了。
天津港搞车改的目的很明确：一是为了节约成本。2004年，在进行车改之前，天津港每年用到车上的开销是2亿多，如果我们不搞车改，这样的成本是难以承受的。二是为了减少公车私用，杜绝在用车标准上互相攀比。比如说，有些干部的车总在不断地更新换代，在群众中造成了很不好的影响。三是为了方便工作，干部自己驾车，有事招之即来，免得又去找司机，司机再去开车接他。
在明确了车改的目的之后，就要搞明白，员工对车改问题的接受程度如何。别人觉得这个马蜂窝不应该捅，但是我觉得没有问题，我知道员工能接受什么。你为什么觉得员工能接受？
于汝民：因为那个时候全国都有车改的呼声，这是大环境。另外，从我们自身的条件来看，我看到，汽车进入家庭已经开始了，我很关注这个问题。在国外，一直有这样一个说法：当小汽车的价格相当于家庭年收入1.13倍的时候，小汽车开始进入家庭，这是一个国际标准。而天津港员工的收入已经过了这个门槛，我们车改之后，即使不在车改范围内的员工都有可能自己买车，因此不会造成干部和一般员工的很大反差。在这种情况下推出车改，不管是从社会大环境来说，还是从我们企业内部的情况来说，都是顺势而为的事。我们发现，不光是车改，还有好多问题你们都想得很早，但是你们会选择一个最好的时机来推动，能否谈一下这方面的做法和考虑的因素？
于汝民：对于重大改革，一般由两个方面构成，一个是改革的内容，一个是改革的时机，这两个是密不可分的。如果一个改革的内容错了，时机选择在什么时候也是不行的。但是，有的时候，一个正确的改革如果时机没有选择对，可能也达不到预期的效果，甚至是南辕北辙。
首先，改革的内容要正确。企业改革的内容无非是集中在以下几个方面：一是建立起适应市场经济的体制机制；二是构建与企业发展目标和业务结构相适应的企业内部组织架构；三是为了适应拓展新业务的需要；四是为了降低成本、加强管理等等。
第二，决策时机要选好。要选好时机，对外就要考虑社会环境、舆论环境等条件，对内就要精心考虑员工的承受能力、各单位和部门对这个事情的接受程度。比如说，股权激励在什么时候能够做？这个事情需要认真思索。我们现在没有做。我认为企业对高管人员实行股权激励机制是一个正确的选择。我们现在没有做，不是认为它不对，而是认为时机还不成熟。我们已经做的是车改。车改实施以后，总的来说，反映还是比较好的。车改之所以能够顺利实施，是因为我们判断不论从社会环境还是舆论环境方面都有利于推进这项改革。令人始终不解的是：在别处车改普遍遇到困难的时候，你们敢于推行这项改革，而且刚才你很有信心地说，在推动改革之前你就知道员工能够接受这项改革，那么，你们在车改的过程中抓住了哪些关键点？
于汝民：我们在车改中把握了三个需要注意的事项。
第一，车改要从最需要车的人改起。
车改要先从哪里开始？要从最容易突破的地方开始。所以，我们搞车改，不是先从领导开始，也没有泛泛地推开，而是从一线最需要用车的人开始。我们先从外轮代理公司的现场业务员、引航站的引航员开始，领导干部则先从负责生产的经理开始。他们每天上班没点，下班也没点，夜间有事，随时一个电话就得到位，他们最需要车。这些人先进行车改，员工都能接受，在这一步改革之后，总结经验，再一步一步地推开。
第二，处级干部不能买自己坐的车。
一些单位在车改当中有个做法，就是领导干部买原来自己坐的车。张三的单位进行车改了，他原来坐的是什么车，就折一个价卖给他了。这是员工最不能接受的。为什么呢？员工能接受你坐公车，因为这是有规定的，但是员工不能接受你把公车变成私车。员工认为，你没用多少钱，就把这车变成你的了，你是在侵吞国有资产。这是一个大忌讳，我们不能犯这个大忌。
所以，这一次车改，我们就干脆规定：我们车改替换下来的车要公开拍卖，处级干部不能买车改替换下来的车，而员工可以买。这就避免了员工认为领导借车改侵吞国有资产而引发的问题。
第三，不能够把这件事情变成一个福利。
车改的目的很明确，是为了降低成本，我们必须始终把握这个方向。如果把它变成一个福利，变成增加领导干部的收入，这就坏了，就在出发点上走偏了。在这方面，我们一定不能让大家认为，通过这样一次车改，又给领导干部多发多少钱。其实，车改如果能做到企业节省成本，参与车改的人也没吃亏，而且也方便了，这就可以了。所以，我们的车改补助金额也不算高，对于享受车改的人来说，无非就是方便一些，他不用顾忌公车私用。
这次车改不能说大家一点意见没有，但是没有大问题。从一开始我就知道不会有大问题，就是因为把握住了这三个关键点。企业经营管理中每天都会有很多问题要处理，在企业改革中更是有很多关键环节需要把握，你是如何处理日常经营管理中的问题和企业改革当中的问题的？
于汝民：人们常说当领导的要拿得起、放得下。企业经营管理中的很多事情我只管一些重大问题，剩下的由分管同志和部门负责就可以了，对日常事务我是放得下。但是，最容易引起思想波动、容易引起群众不满的改革，我一定要亲自操刀、谨慎操作，一步一步实施。对企业中的关键问题，我也尽量做到拿得起。
凡是在处理重大问题和敏感问题的时候，我都尽量亲力亲为。例如在车改的过程中，我亲自召开座谈会，听取方方面面的意见。有些关键的规定亲自把关，尽管一开始我就认为，车改这件事能办好，可以不出问题，但并不是说可以草率行事。因为“不出事”是建立在谨慎操作基础上的。车改的过程中你认为最困难的问题是什么？
于汝民：最大的困难主要来自两个方面。一方面参与车改的领导干部起初期望值比较高，希望通过车改能得到一些实惠；另一方面，一些员工对车改的意义不理解，认为天津港的车改也会和其他单位一样，成为领导干部分肥的盛宴。我们始终立足于做好两方面的工作：参加车改的领导一定要明确车改不是提高福利的手段；员工要理解车改是为了降低企业成本。这样就解决了车改中最难解决的利益平衡问题。我们在座谈中了解到，大部分人都认为天津港的车改是成功的，你作为这项工作的推动者，如何评价这项改革？
于汝民：我觉得，天津港的车改达到了预期的效果。
第一，车改确实降低了成本。我们对实行车改的企业管理人员补的也不多，最后成本是降低的，一年下来，可以节省4000多万元。以前，大家都想坐好车，新上任的领导就不愿意坐前任的车，总是想方设法再买一辆新车。谁去把这个关？现在不用操这份心了，我们只规定哪个级别的个人买车不能低于哪个标准就可以了。
第二，尽管车改不是一项福利，但对于享受车改的人来说，确实是方便了。这对于增强企业凝聚力还是很有利的。车改以后，企业领导也方便了。以前对于清明节开公车去扫墓的事，有关部门总在抓，比如登记车号。你说作为一个企业的负责人，他每天坐着小车上班下班、出去开会。在清明节的时候，非要让他打的、挤公共汽车去扫墓，他们做不到。现在没必要查他了，他开的就是自己的车。领导干部的车改也带动了企业用车制度的改革，以前职代会上员工总是提意见，要求增开员工上下班的班车线。现在我们是发放交通补贴。到目前，天津港百分之三十的员工都有了自己的车，而且，很多一线员工，比如说装卸桥司机也都买车了，这就用不着投入更多成本去增开班车线了，车改为广大员工带来了实实在在的便利。
第三，这次车改也丰富了我们推进改革的经验。通过车改我们更进一步体会到，在企业改革中一定要平衡各种利益关系，一定要本着循序渐进的原则逐步推开，一定要始终把握改革的正确方向，不能走偏了。
车改在任何单位都是一件非常招惹是非的事情。我们知道，2004年，一度轰轰烈烈的苏州车改搁浅，原因是普通公务员呼吁改革需要公平、透明，不应成为官员分肥的盛宴。2005年，浙江车改骤然叫停，因为公众质疑“车改等于变相加薪。”当然，在大的范围内进行车改有其自身的难度，而且，不光是车改，国有企业其他方面的改革也很难，因为改革的过程就是资源再分配的过程，稍微操作不当，就会影响某些群体的利益，招致阻力。然而，天津港的车改却因为策略得当，最终顺利地推下去了。
第一，天津港车改的成功首先在于具有改革的魄力，面对众多车改失败的案例，他们并没有采取回避的态度，而是积极进取，坚定地推进改革。
第二，在于他们领导改革的艺术性，对员工可能的反应高度敏感、格外审慎，巧妙地处理改革中的各种敏感问题。主要是抓住三个重要环节：车改的目的是为了降低成本，解决公车私用问题；车改的时机要选择得当；实施车改要从最需要车的人做起。这三个重要环节，说到底就是怎么控制决策内容、决策时机和决策实施。其本质就是寻找改革的主要矛盾，搞清楚改革的主要阻力究竟在哪里，这是问题的关键。
第三，在于他们在推进改革中的精心组织，严格过程控制和管理，积极做好各方面的工作，绝不粗枝大叶地处理问题。改革应该是程序化的，要做到事事有规范，处处有标准，人人讲程序。唯有令改革过程获得程序上的合法性，改革方案才能具有实质上的正当性，改革的结果才能够获得民众的普遍认可，改革才能够走上自我深化的良性轨道。当然，规章制度不要事无巨细，要突出抓住主要矛盾，将复杂的问题简单化，提高工作效率。天津港实施车改的时候，在规划、核算、反馈等方面都做了详细规定，使改革有据可依，保证了改革的长期稳定性。
仔细观察上述过程，我们就能搞清楚改革的基本原则。改革的基本原则是什么呢？一是要让“利”，二是要放“权”，三是要稳健。让“利”是指改革成果必须全员共享，让大家实实在在得好处，而且要国家、企业、职工三者利益一致。天津港的车改使企业节约了成本，使员工用车更方便，谁会不高兴呢？放“权”是指改革过程全员参与，充分尊重全员意志，赋予大家参与改革的自主性。天津港车改虽然是集团的决定，但在实施初期，是由相关单位自愿申报是否作为试点企业，这就消除了可能出现的群众阻力。此外，改革的实施过程要稳健，小步快跑。企业很难一下子拿出一个完整的改革方案，即使能拿出，也因为企业各方面承受力的问题，很难一下子做到，因此要小步走。但是，看准的事情也要大刀阔斧地去做，要快跑。小步快跑比大踏步走更加实事求是，更加稳健，成功的把握更大。
可以说，掌握住上述三条原则，才能找到推进改革的具体办法和措施。在这三条原则没有确立的情况下，任何急于鼓噪加快改革、改革攻坚的言论，都理所当然地要被员工视为怀有不可告人的动机。
