国有企业改革中，一个非常难处理的问题是企业中的冗员问题。一方面，不解决冗员问题企业的负担过重，无法轻装上阵参与激烈的市场竞争；另一方面，如果在解决冗员问题上处理不当就会影响企业的稳定，最终也会削弱企业的竞争力。我们不理解的是为什么在大家轰轰烈烈推行下岗分流的时候，你们却反其道而行之，鲜明地提出“无过失不下岗”的口号？
于汝民：对于员工下岗这个问题，我是有深刻教训的。
上世纪80年代中期，我还在四公司做经理。当时，国有企业在推行用工制度的“优化组合”，谁被“优化”出来，谁就待岗。实质上，这个政策是带有让一部分人下岗的色彩。那时，我还没有什么经验，上级怎么号召，我就怎么执行。可后来，我却发现，被“优化”下来的人，虽然也有调皮捣蛋的，也有不好好干的，但也有一些老实人、窝囊人。真正飞扬跋扈、不干活的人，班组长是不敢让他下岗的。其实，每个单位都有一批这样的人，他们既要不干活，还要不下岗；而有些老实人虽然在干活，却往往面临下岗。
这些人下岗之后，我就把他们组织起来，做卫生或者找点其他活干。在这个过程中，那些捣蛋鬼就把老实人带得不老实了。他们不跟你打，也不跟你闹，而是轮番地要求跟你谈话。早晨七点多，我一到单位，门口就有人，说是想找经理谈一谈。作为经理，我既不能不接待员工，对员工的态度又不能不好。结果，这个还没走，下一个又来了。最后，弄得我一天根本就没有时间办公。
这件事情给我的教训是非常深刻的。我认识到，有些政策虽然很好，但在执行政策的过程中，必须要考虑到它的变形。就拿用工制度“优化组合”的政策来说，这条政策的本意是针对那些表现差的员工，可后来在执行过程中却不尽然。所以，“无过失不下岗”这个政策是有针对性的，它是讲条件的，无过失才能不下岗。如果员工有过失，那就要下岗。这就意味着，这套办法不是针对老实人的，而是针对表现差的人的，它防止了下岗分流当中可能出现的政策变形，这一点很重要。大家可以想像，如果一个政策是针对老实人的，那么，那些老实人，有可能还是那些年龄偏大、身体不好、对企业累计贡献很大的老实人下岗了，影响的将会是更多的人。大家就会觉得给这个企业干，最后结果就是这样惨。这种负面效应会非常大，这样一来，人心就会散。人心散了，用多少代价都是无法挽回的！
关于政策变形问题我还可以和你讲一下王安石变革失败的历史教训。王安石搞改革的出发点是非常好的。我们知道，当时民间放高利贷者在青黄不接、老百姓困难的时候，放高利贷，然后把青苗揠上，老百姓虽然度过当时的困难，但是整个这季的收获就差不多被放高利贷者盘剥去了。王安石想把高利贷取消，变成政府放贷。政府放贷可以低息，可以减轻老百姓的负担，同时可以增加国家税收。这个出发点是很好的。但是，最后执行的结果是什么呢？因为信贷是从县衙门放贷，这样县太爷就可以将权力寻租了，从而造成了官府放贷的垄断，反倒使农民贷款无门。最后它比高利贷还差，农民不满意了，起来反对这项改革，导致了王安石改革的失败。
我们研究这段历史，就会发现政策变形的可怕。这个事情的教训是，作为一个企业的最高决策者，在制定政策的时候，必须充分考虑到加强实施过程中的预控，以达到制定政策的目的，防止政策变形、事与愿违。说到改革，让我想起美国的管理之神杰克·韦尔奇，在中国企业界大概没有几个不知道他的。杰克·韦尔奇上任之后，首先就是把人分成A、B、C三类，然后进行大批裁员。可我发现，你们采取的“无过失不下岗”和他的做法明显是不同的。对此，你是怎么看的？
于汝民：我读过有关韦尔奇的管理思想的书。但是，我得出的结论却是：韦尔奇的有些管理思想不是不对，而是不太适合东方。比如通过大量裁员降低成本的做法，如果拿到中国来，是行不通的。在西方的管理当中，企业景气了，就雇员，企业不景气，就裁员。这种方式，西方民众都是能够接受的。原因之一是，西方的文化传统接受这种做法；原因之二是，西方的社会保障制度比较完善，员工被裁下来之后，基本生活有保证，而且也比较容易找到新的就业机会，不会引起大的社会问题。
东方文化就不一样了。中国、日本等国家的员工对企业的归属感和西方是完全不一样的。以日本的索尼公司为例，索尼总裁出井伸之在2000年初进行改革，提出要在整个索尼公司裁员4万，并立誓说如果改革不成功，就换帅。可事实上如何呢？出井伸之的改革以失败告终，最终连他自己的位置也没有保住。可见，这一主张是根本没有办法执行下去的。除了文化理念格格不入外，我国的社会保障制度也还很不健全。就拿前些年下岗分流的人员来说，他们的很多问题到现在都没有得到解决，所以有很多人不断上访。单是看看这些，就知道在西方行之有效的做法，照搬到东方来是不一定行的。我们知道，天津港的历史是很悠久的。这也意味着，有很多老员工的知识、技能可能已经无法跟上企业发展的步伐了。从这一点来说，天津港存在冗员。你如何看待当前的冗员问题？
于汝民：我们要分析冗员产生的原因。首先，出现冗员的责任不在于员工，是旧的体制造成的。当时员工就业是按计划分配的，对于企业来说，分给你多少就得接收多少。计划经济的条件下，衡量一个企业规模大小，不是看有多少营业额，有多少利润，而是看有多少人。企业人越多，规模就越大，企业领导就越有身份。大企业领导和小企业领导站在一起，大企业领导管理着十万人，小企业领导管理着三、五百人，其地位显然是不一样的。所以，企业冗员的责任往往不在员工本身。如果现在由员工来承担其后果，这本身就是不公平的。员工自己也会想：当初是你们把我分配到这儿的，我现在已经四、五十岁了，今天说裁员就不要我了，我能上哪儿去？这太不公平！
所以，我们提出的口号是：“无过失不下岗”。我认为：一名员工下岗了，对天津港这样一个拥有3万多员工的企业来说，只是三万分之一，但对于下岗员工、对于下岗员工的家庭，那就是百分之百。如果因为工作岗位不足，需要有人下岗，那么，首先要让经营者下岗，因为他没有能力把企业这块“蛋糕”做大，没有能力解决好企业和员工的生存发展问题，这个责任怎么也不应该落到员工身上。
所以，刚才你说的所谓的“冗员”，在历史上都是曾经为天津港作出过贡献的员工，只是现在由于技术进步、市场变化，或者由于年龄的关系，他们变成了“冗员”。对于这些人，就要尽量通过扩大生产规模消化掉“冗员”的压力。邓小平曾经说过，发展是硬道理。企业只有做大了、做强了，才能解决好员工的就业问题和福利问题。企业也要用发展的办法解决冗员的问题，而不能通过下岗分流把冗员推向社会，那是不负责任的表现。既然不让冗员下岗，那么，你们是如何采用发展的办法解决冗员问题的呢？
于汝民：有三条路可以走。一是通过扩大生产规模，增加工作岗位；二是通过延长产业链，安置冗员；三是采取一些内退的政策，给员工比较优惠的条件，让他们自主选择是否在内部提前退休，这在天津港称为“退养”。目前，天津港采用第一种途径来增加工作岗位的空间大吗？
于汝民：天津港是有这样一个发展空间的。我们可以先通过一组数字对比来看。1986年，我做局长助理的时候，天津港务局的正式员工有大约23000多人；现在，天津港的正式员工有大约18000多人，加上劳务员工共有30000多人。1986年，天津港的吞吐量不到2000万吨；现在，天津港的吞吐量已经突破3.5亿吨。在这个过程中，天津港的生产规模扩大了17倍，总人数增长了30%。这就是说，天津港通过生产规模的不断扩大，可以设置更多的工作岗位。那么，你在第二种途径中所说的延长产业链，主要是指哪些产业呢？
于汝民：就拿后勤服务来说吧。天津港从上世纪90年代中期开始，就把后勤服务从各单位独立出来，统一成立了生活服务中心。在生活服务中心工作的员工，绝大部分都是原来企业里的“冗员”。
生活服务中心成立以来，通过拓展经营，实现了良性发展。以前，天津港各单位都有食堂、保洁人员等，现在统一都划归生活服务中心。生活服务中心就成立了餐饮公司、保洁公司、物业公司等。以餐饮公司为例，他们实施规模化生产。他们生产的食品除了供应天津港内部的员工，还供应其他的企业，市场就扩大了。虽然供应快餐的利润很薄，但是市场扩大，薄利多销，收入自然就多起来。此外，生活服务中心还扩大了服务范围。原来，各单位食堂只供应一顿午饭。现在，餐饮公司可以加工馒头、花卷和种类繁多的半成品菜，员工用完中餐，顺便买些半成品，晚上下班回家只要简单加工一下就可以吃了。他们提出一个口号，要让员工回家后15分钟就可以吃上晚饭。生活服务中心还有洗衣房，帮员工洗衣服，有洗车房，帮员工洗车。这些服务价格便宜，不仅让员工得到了实惠和服务，也让单位增加了收入。这样一来，冗员问题也就消化了。
虽然生活服务中心是从事后勤工作，赚钱不是很多，但是，一个企业有赚钱的地方，也有不赚钱的地方，对于后勤单位，它做到不赔就可以了，它只要能自己造血，服务好员工，就算是解决了企业的一个大问题。你刚才说“退养”也是一种比较好的方式。那么，员工为什么愿意选择退养呢？
于汝民：员工“退养”以后，虽然收入比在岗的时候低，但很多人觉得也挺适合的。因为对于一些能干点活的员工，退养后可以做点自己喜欢做的事情；对于一些身体不好的员工，可以提前回家休息；对于一些女同志，可以退养回家更多地照顾家务。这样一来，企业减轻了负担，员工也更加自由，双方各得其乐。到目前为止，天津港已经有上千名员工选择了这种方式，“退养”也成了消化冗员问题的重要途径之一。刚才你提到了，关于企业后勤方面的问题，我们理解也就是社会职能的问题。其实，天津港在分离社会职能方面的做法也是与众不同的。听说你们还有港口医院，正当有些企业把医院等社会职能向社会上分离的时候，你们的港口医院还在扩建。我们不知道，你们这样做是出于一种什么样的考虑？
于汝民：天津港自身确实还有很多社会职能，例如你所说的港口医院等。这些社会职能是由于历史原因产生的。在上世纪五、六十年代，新港这个地方很偏僻，除了有天津港、新港船厂、航道局等大型国有企业之外，就没有别的社会组织。在那种情况下，企业只能办社会，解决社会配套职能问题。正是由于这样的历史原因，有些社会职能已经成了我们企业的一部分。像港口医院的员工也是我们企业员工的一部分。现在这部分员工都不希望离开天津港。从天津港方面来说，员工病了是需要看病的，不去企业办的医院也要到社会上的医院去看病。既然这样，我们又何必把它分离出去呢？当然，这里有一个问题，就是企业办社会会降低效率，弄不好会成为企业的负担。我们的办法是让这些承担社会职能的单位实行企业化经营。让它们逐步成为自主经营、自负盈亏的经营实体。在这方面，我们已经取得了很大进展。以港口医院为例，它不仅为我们的员工提供医疗服务，而且为社区提供医疗服务。它的经营状况也是比较好的，完全可以自负盈亏。有谚语说：“条条大路通罗马”，可路和路是不同的，有些路崎岖，有些路平坦。例如企业利润，它一方面可以通过扩大经营、增加收入来实现；另一方面，它也可以通过节约成本来实现，而节约成本当中一个很重要的方面，就是人工成本。所以，现在企业讲人员精简，那么裁员无疑是解决冗员最简单的方式；现在企业讲利润，那么只要企业领导把各方面一抠紧，例如让员工三年不涨工资，利润就出来了。你这种做法，虽然上对国家有好处，下对员工有好处，却比单纯把企业做大做强难得多，会给企业的经营者带来很大的压力。你为什么不选择一种更简单、更轻松的方式？
于汝民：企业要让利润保持增长，也要让员工的收入保持增长，更不能动不动就把员工裁掉。我们确实选择了一条比较困难的道路。但是，我认为作为一名有社会责任感的企业家，只有选择这条路才是正确的。
在我看来，企业里的经营问题永远解决不完，老的问题解决了，还会出现新的问题。经营者需要不断开拓新的经营领域，不断去解决新出现的问题，而不是简单地靠裁员降低人工成本。我们想走的是“企业强大，员工富裕”这样一条路。可以看出，天津港有强烈的社会责任感和使命感，超越了仅仅追求利润最大化的较低层面。你们非常关注企业的主体，也就是员工。我们是否可以认为你把员工作为企业发展的目标？“以人为本”就是以员工为本？
于汝民：不完全是。对一个国家来说，要知道国家发展是为了什么。如果国家的发展不是以人为本，不是致力于人民生活水平的不断提高，那么这个国家的强大，可能会导致对外强权，向外扩张；对内导致财富向少数人集中，造成贫富差距过大，形成两极分化。那么，这个国家的强大对世界、对本国人民又有什么益处呢？对一个企业来说，也有这样的问题，就是企业做大做强的目的是什么？
我所理解的一个企业的成功应该是五个方面的利益都能得到实现。
首先是投资者。毫无疑问，企业是一个盈利性的组织，它肯定要为投资者创造丰厚的回报。不管这个投资者是国家，是合作方，还是一般的股民，都是一样的。
第二个方面是经营者。以前，人们往往把企业经营者归入员工的范畴，实质上不是，企业经营者应该是一个独立的阶层，他的利益在价值分配序列中要得到单独体现。
第三个方面是员工。随着企业的发展，员工与企业共同发展。员工的发展既包括物质利益的提高，也包括个人人生价值的实现。
第四个方面是客户。通用电气公司的首席执行官杰克，韦尔奇曾经告诉他的员工：“公司不能为你们提供稳定的工作，只有顾客能！”而企业要在越来越激烈的市场竞争中取胜，就要站在顾客的角度分析问题，尤其要从顾客自身条件出发，提出既能够提供方便，又能够降低成本、有利可图的解决方案。企业基于此制定市场战略，才会稳操市场主动权。
第五个方面，就是社会利益相关者。企业不断地发展能上缴更多的税收，让社会受益；企业不断地发展可以带来环境的改善，可以提供更多的就业岗位等方面的利益，让社会受益。可是，从某种程度上说，这五个方面的利益是互相冲突的。投资者希望投资回报最大；经营者希望能够使自己的利益得到最大化；员工希望企业能够发展，自己能够共享企业发展的成果；客户希望能够取得廉价优质的商品和服务；社会上还会对你有环保、税收等各项约束。要同时满足这些需求，本身是一个很难的问题。这个怎么解决呢？
于汝民：确实有矛盾。但是，作为一个企业，必须在这个矛盾体当中进行平衡，兼顾这几个方面的利益，做到协调发展。
如果是只顾投资者的利益，也就是说要求利润最大化，短期内可以做到。但如果不顾及员工的利益，时间长了，员工就没有积极性了。不但没有积极性，还有可能激化矛盾，甚至会产生破坏性。如果不顾及客户的利益，千方百计地去挤压客户，那么，在市场情况好的时候，他是你的客户，可一旦市场情况有变化，他就会离你而去。
所以，企业要注意平衡各个方面的利益：它的投资回报不能低于社会平均投资回报率；它的经营者能够在同行中获得较高的待遇水平；它的员工应该比周边员工的收入水平要高；它为客户提供的是低价、优质的服务。只有这样，才能留住投资者，留住员工，留住客户，企业才能够健康发展。我们在中央政府门户网站上看到了这样一条新闻：“天津港在货物吞吐量突破3亿吨这个具有历史意义的特殊日子里，不搞大型庆祝活动。12月18日晚上，在天津礼堂，天津港（集团）有限公司董事长、党委书记于汝民，总裁田长松代表天津港向天津市困难职工救助中心、SOS儿童村各捐赠了100万元的善款，以此来答谢社会各界的支持，让大家共同分享天津港吞吐量突破3亿吨的喜悦，体现天津港‘承载社会企盼，集散中外文明’的企业使命”。
我们发现，不管是2004年吞吐量突破2亿吨，还是2007年吞吐量突破3亿吨，天津港都在重复着同样的纪念方式——慈善捐赠，只不过，如果2004年的募捐主要是为内部困难员工建立基金，那么2007年的募捐主要面向社会，用天津港人的爱心回报社会。这让我们想起你在前面说的，企业的本质是投资者、经营者、员工、客户、社会的利益共同体，只有平衡好五者的利益关系，才能实现和谐。那么，你是怎么看待“社会”这个要素的？
于汝民：企业还有一种身份是“社会公民”。它的意思是说，企业的性质不再是像以前讲的那样，只是一个单纯挣钱的机器，它是一个社会组织，应该承担相应的社会责任。可以说，这个概念的提出，是经济社会发展到一定程度的必然结果。
从社会进步和人类文明的角度看，我们的社会已经进入到更加尊重人，更加尊重人的基本权利的新阶段。因此，企业应当适应这个新形势，要更加尊重员工和他们的权益。同时，企业作为一个社会组织，应当对社会负责，更多地承担起社会责任。现在的企业规模与影响力和100年前已经有了很大的不同，有的跨国公司富可敌国，这样的企业不承担相应的责任怎么能行呢？从环境保护的角度看，在17、18世纪，工业刚刚发展的时候，大家对污染是没有意识的。直到我上小学的时候画画，画一块田地，中间竖一个大烟囱，冒着黑烟，觉得这个好美呀！因为有一个大烟筒说明我们有了工业。可现在，如果画一片田野，画面上出现一个大烟囱，谁能说这是一幅美景呀。因为当时的大烟囱很少，有一两个烟囱，对环境不构成威胁，反而是点缀；现在如果允许大烟囱存在的话，那么大烟囱就会跟森林一样。这是大家所不能容忍的。我们必须正确看待和处理企业生产与环境保护的关系，发展而不破坏环境，在发展中不断改善环境。因为经济社会发展必然要求企业承担社会责任，否则，无论是企业还是社会都将无法生存。
现在，中国提出要建设和谐社会，这是我们经历了20多年高速增长之后，必然要提出的目标。发达国家有人提出来，当一个企业对环境造成破坏的时候，大家就要抵制它的产品。虽然中国现在还没有发展到这种程度，但中国的企业必须自觉接受这个理念，因为环境问题不解决已经不行了。
除了企业的生态环境，还有企业人文环境的问题。这就是说，企业要和它生存的社区相融，包括政府、社团、相关企业等等。这让我们想起张维迎在《企业利润与社会责任》一文中指出的：“企业的存在是为了创造价值，不是为了利润，利润只是社会考核企业是不是创造价值的一个指标。因此，如果我们做任何事都只从利润的角度衡量，就可能违背了企业存在的初衷。所以，我们要用各种各样的宣传，使我们的企业家、我们的企业更自觉地使利润目标和社会责任统一起来。”那么，你又是如何意识到这个问题的呢？
于汝民：对于企业来说，利润与利润是不一样的，跑马圈地会获取利润，生产好产品同样会获取利润，而企业要履行社会责任，就必须谨守奉献精神，获取有价值的利润。清末富豪胡雪岩的个人财富最多时，相当于清朝政府当年全部财政收入的一半，然而，一个创造了如此巨额财富的“伟大的商人”，却并未让清政府的经济结构发生巨变，也没有让平民百姓普遍受惠，可以说，它并不是“有价值的利润”，因为它在本质上并没有创造社会财富，而只是发生了财富的转移；比胡雪岩稍晚些的美国人亨利·福特，也是与胡雪岩旗鼓相当的伟大商人，但是他所生产的福特“T型车”，不但改善了普通百姓的生活质量，而且还让美国成为了“坐在轮子上的国家”，与胡雪岩相比，他获取的利润就更有“价值”，因为他为社会、为他人创造了价值。
在这个前提下，我们再来看社会责任。我们现在讨论社会责任，实际上意味着企业运营基本假设的改变。以前，大多数企业都是在股东作为资本提供者拥有第一位索取权的假设下运营。但是，随着市场竞争的日益激烈、雇员传统的忠诚意识的消失、高管和技术人员的知识对于企业盈利贡献的增加、自然资源日益紧缺等等，稀缺资源的所有者不再只是股东，还包括很多可能的利益相关方，所以，价值分配必须变革。因此，企业的利润分配将不再仅仅靠资本。
企业在会计报表中核算出最终利润之前，要充分考虑各种相关人员应该得到的报酬；在核算出最终利润之后，还要考虑它对社会经济的贡献是否有价值。只有这样，企业才算创造了“有价值的利润”，才算真正履行了社会责任。大家都明白，在这个很多人都认为“为官须看《曾国藩》，经商必读《胡雪岩》”的时代，要经营一个真正有责任感的企业，需要面临多大的困难。星巴克总裁霍华德·舒尔茨在他的专著《将心注入》中写道：“当我们还是小企业时，我们不得不夹着尾巴做人、求人、遭尽白眼、费尽口舌。当我们把企业做大、做成品牌时，遇到的却是社会上方方面面的责难、抵触和攻击，甚至是全世界的责难和攻击。尽管我在考虑社会责任，可依然有许许多多的人不信任。”后来，中坤集团董事长黄怒波在《中国企业家》杂志2007年3-4期合刊的“CEO人生”中，也引用了这段话，看来，有很多的企业都是感同身受的。
于汝民：是的。大家往往在抱怨这些企业，有些企业在抱怨这个社会，可谁会真正去换个角度思考呢？——在这种情况下，我认为企业要履行社会责任，更要用合适的手段激发换位思考，让大家都感知到企业的社会责任，让当初的抱怨转化为相互的理解和赞赏。可以说，我们不搞庆典，而去做募捐，就有这个原因。我们是想用企业的行为在员工中倡导一种奉献精神，让员工理解奉献的意义。我们也希望用向社会捐助的方式表明天津港集团是一个愿意承担社会责任的企业。
天津港有两件事的做法颇为独特，甚至让人觉得有违“常规”。一件是面对冗员提出了“无过失不下岗”的口号；另一件是在吞吐量突破2亿吨的时候不搞大型庆典，而是在员工中开展募捐，充实企业职工解困基金，用来解决困难职工的生活问题。这两件事情看似不相关，其实有着共同的规律。之所以这样做，皆源于对企业本质的把握。
如今的企业管理，早已经抛开了过去那种条块分割式的、以物为主的八大管理，当前企业的价值共同体包括投资者、经营者、员工、客户、社会利益相关者等等。这几个主体在静态情况时，他们的利益有时是矛盾的，但在动态和发展中，他们又会和谐统一、互为依存。处理好这几者的关系是企业管理者永恒的责任。
过去不少企业都做客户满意度和员工满意度分析，但很少有企业做股东满意度分析。中国有些企业几年前设立了股东日，有些企业也提出了股东满意度，看来，随着商品经济的成熟，这几者的重要性都会在纷杂的企业经营中凸显出来，如果把它们作为企业不同层面决策的出发点，企业经营中的逻辑思维就更清楚了。所以，企业的任何一项改革都要兼顾这五者的平衡，进行科学分析后再进行决策。只有这样，才能使每一个改革适应企业的发展，惠及所有利益共同体。
天津港没有被冗员压垮就证明了这一点。2002年，天津港一年的利润是3个多亿，可到了2007年，天津港的利润是12个亿，同时，天津港员工的工资以每年超过14%的速度上涨。而这正是由于天津港从投资者、经营者、员工、客户和社会利益相关者五个方面来理解企业的本质，并通过实现这五个方面的利益平衡，使员工对企业的凝聚力空前提高，大家团结拼搏，克服了在企业改革、改制中的重重困难，最终使企业走上了良性发展的道路。
