强有力的、实施到位的执行是企业品牌提升的关键，否则，企业的品牌梦只能是纸上谈兵。全员品牌管理涉及企业内外的各级人员，也就要求全员提高执行能力。执行能力的提升来源于业务能力的提高，各部门的人员要按照全员品牌管理对自己的要求去提升自己的能力，做好本职工作。
对决策层的要求
公司决策层是企业这艘大船的掌舵者，这艘大船行驶的快慢、能否达到目的地，取决于掌舵者的指挥。企业决策层必须有远见卓识，始终站在企业发展的最前列带领着队伍前进。
公司决策层在品牌战略中扮演着重要的角色：品牌资产的首要管理者、品牌战略的核心决策者、品牌战略的积极推动者、永不厌倦的布道者、方向的把控监督者、形象代言人，因为品牌的个性往往体现了领袖的个性。企业领袖背负着完全的责任去辨识、引领整个企业跟着品牌潮流运转。
尽管品牌意识已渐渐地深入人心，但大部分人还是将品牌兴衰的工作与责任推到营销部门身上，把品牌当作是无关紧要的次要品处理。根据美国一家颇具权威性的顾问公司的研究调查显示，企业高层了解自己产品或服务的使用经验，是建立品牌最关键的步骤，能意识到这一点，才有可能特别拨出更大的营销预算，放在打造品牌力之上。
建立以品牌为导向的企业策略，企业势必要做一些重大的改变。首先，也是最重要的，企业领袖必须将品牌视为是一种策略性资产，并持续性地去保养维护它。其他的高层管理团队则应该全力去支持这样的品牌概念。
实施全员品牌管理、建设全员品牌要求决策层首先树立全员品牌意识，时刻关注品牌，关注品牌承诺和消费者体验，并积极推动品牌的变革和创新，为全员品牌管理实施营造环境，引进专业的品牌建设人才，设置品牌经营与管理机构，同时必须让所有员工都了解一个品牌导向的企业策略的重要性，明白品牌的兴衰是大家共同的责任，每个人都必须扮演好自己的角色，将品牌承诺落实到消费大众的生活当中。
值得一提的是，很多企业家都非常急功近利，恨不得自己的品牌一夜成名、平步青云，希望通过短期大投入获得爆发增长，过分信赖媒体的能力，忽视了品牌基础建设。这种急功近利的品牌建设思想要不得，企业必须以一种持续的、平稳的投入，去不断地对品牌进行累加，做成一个坚实的品牌。
另外需要注意的是，企业家要避免“口是心非”和“个人意志”。很多企业人在做品牌时，总是口是心非，说一套做一套，嘴上说品牌重要，做起来就把品牌扔到九霄云外，或将其束之高阁。做品牌不是为了过嘴瘾，必须实实在在地实施下去。再者，企业家虽然是品牌的主要缔造者，品牌个性也一定程度上体现着企业家的个性，但企业家不能把品牌当作私人财产，靠个人意志去打造品牌，不讲标准和原则，不顾品牌的核心价值。
对生产部门的要求
产品是打造品牌的基石。产品的质量、功能、外观、应用体验是品牌的基础和载体。一个优秀的品牌首先意味着始终如一的品质表现。没有过硬的产品品质，品牌建设只是空谈。
生产部门与品牌建设有着莫大的关系。生产部门对品牌的最大贡献就是生产出质量优异的产品，带给消费者满意的应用体验，顾客满意将带来巨大的口碑效应，最终对品牌的建设作出贡献。相反，如果产品质量不过关，出问题，不断引起客户投诉，则将对品牌造成巨大的损害，使全部的品牌努力付之东流，因为一个不满意的顾客将影响到多个顾客。
生产部门在很大程度上决定着产品品质，生产部门的每一位员工要站在品牌建设的高度去理解和执行自己的工作，深刻理解产品品质与品牌的重要关联性，建立起“质量就是品牌”、“质量无小事”的质量管理理念，站在品牌的高度重视质量，建立更高的质量管理标准，规范质量管理流程，狠抓质量管理。
生产部门要完善制度建设，建立培训机制和质量追溯机制。制度建设包括组织建立健全生产技术管理规程、制度和生产技术工作标准，对公司各项生产经营管理活动进行风险评估，制订有效的防范措施并监督执行，实现风险预控，制订科技发展规划并组织实施，搜集科技信息、科技成果资料，开展技术咨询，参加科技项目立项审定，并实施后评估。培训机制包括专业技能的培训及品牌意识的灌输，在品牌意识的指导下以不断提升的专业能力保证产品品质。同时建立质量追溯机制，谁出问题谁负责，和奖惩挂钩，运用经济手段促使生产人员保证产品的高品质。
全员品牌管理要求全员参与质量管理。“全员参与”即是发动全体员工参与质量管理体系的各项活动。全员质量管理使员工通过参与组织内部沟通，发表自己对质量管理的看法，实现每个员工参与组织管理的愿望。同时，企业应提供适当的培训机会和进行质量意识灌输，使员工具备实施质量管理体系的能力，并最大限度地发挥自己的主观能动性，将聪明才智贡献给企业，为企业创造更多的财富。
对研发设计部门的要求
为什么苹果公司的产品在全世界都受到追捧？为什么苹果的每次新品上市都会成为万众瞩目的焦点，都会让人彻夜排队购买？为什么人们已经对苹果像宗教一样崇拜？超强的研发设计能力是其制胜天下的重要武器。苹果的案例展示了研发设计在品牌中的重要作用。
品牌需要不断地创新，不断创新的产品、技术、概念将赋予品牌新的活力。创新的产品保持着品牌的长青，以领先的技术不断领导市场潮流。相反，如果一个企业失去了创新的激情和动力，产品常年不变，品牌就会老化。就像亨利·福特曾经的豪言壮语：不管你喜欢什么颜色的汽车，我只生产黑色的汽车。而如今，这句话已成为笑谈。
研发设计部门要保持不竭的创新能力和创新意识，使企业的产品始终占领先机。保证研发设计的科学性、可执行性，它关系到后续的生产阶段，开发设计做不好，质量好不了。
市场是研发设计的根本出发点，研发设计不能脱离市场实际，应从满足标准转向满足不同消费者需求。例如，针对印度经常停电的现象，海尔设计出了停电 100小时也不会化冻的冰箱；在巴基斯坦，针对一个家庭平均 12口人，并且巴基斯坦男士穿大袍子的情况，海尔设计了可以一次性洗 32件大袍子的洗衣机。这些产品在当地都受到消费者的欢迎。海尔的产品，除要满足相关标准要求外，还要考虑到用户的实际感受。如工作人员会根据“用户不能接受的噪声频谱分析”表格来分析冰箱、洗衣机、电脑等产品在运行时发出的噪声。哪些是用户不能忍受的，在产品设计的时候，就会把这一点考虑进去，将噪声频谱控制在用户可以接受的范围之内。这就是海尔平时所说的“把用户需要转化为质量要素”，相应地，这也会降低后期的服务成本。
研发设计部门需要制定研发设计标准并考核，即制定新产品研发的标准要求和产品设计的标准要求，并按照工作目标和工作标准进行考核，建立考核流程。研发部门的考核可由公司的战略或计划部门来组织，由公司的高层根据相关部门提供的信息来考核。考核的流程通常包括研发部门目标的制订、评估和沟通三个环节，循环进行。部门计划制订的过程是自上而下和自下而上相结合，公司、部门、项目团队、个人的目标要环环相扣，不能相互矛盾。研发部门根据公司总目标，考虑研发部门的资源和能力制订部门目标，上级领导审核认为符合公司目标，就可将目标确定下来。一般公司的计划部门根据部门目标只设置 3～5个关键业绩指标和考核标准，每个季度或半年，进行 MBO（目标管理）评估，由研发部门的上级领导根据相关部门提供的数据进行评分。如果是考核项目团队，考核周期可根据项目周期来定，但最长不超过一年。对研发人员的考核一般可由人力资源部来组织，由上级进行考核。
对营销部门的要求
营销处于企业的最前线，也是离消费者和市场最近的关键部门，在企业中占有战略性和前瞻性的位置优势，是企业中对市场信息和消费者需求最为敏感的部门，也是最善于捕捉和处理这些资讯的前端部门。
在企业的品牌战略中，营销部门是企业品牌战略的主要实施者和管理者。营销部门应该在深刻理解品牌定位、品牌核心价值和品牌个性的基础上，创造性地执行于品牌传播的过程中，包括广告、公关传播、活动等。营销部职能包括：
（1）品牌的整体策略、管理与提升。
（2）品牌及其产品的宣传物料和广告的策划与执行。
（3）制定品牌应用规范。
（4）营销终端形象展示的统一策划、设计与执行。
（5）营销模式的市场化策略变革与创新。
（6）对经销商的维护、培训、服务与策略支持。
（7）对外宣传、传播、公关活动的策略与执行。
（8）企业与品牌的未来发展战略研究。
全员品牌管理对营销部门的要求：
1.时刻保持品牌核心价值和品牌个性的稳定
1996—1999年瓶装水大战，乐百氏凭借“27层净化”的理性诉求，在众多的瓶装水中冲出重围，杀入三甲。在当时的上海市场，走感性路线的农夫山泉的表现比乐百氏好，乐百氏的高层因此认为，感性诉求比理性诉求更有杀伤力。在第二年，乐百氏就把广告换成了“水，源来如此”的感性诉求，抛弃了原来强调工艺的诉求，转而强调水源，但在事实上它的水源并没有什么优势，从而造成了品牌核心价值的模糊。一年后，这个问题也被乐百氏的高层察觉，重新又转回了“27层净化”的理性诉求，为了扭转市场的不利局面，甚至请出了大牌明星做代言，但市场状况却未见好转。瓶装水大战中，乐百氏因为没有坚持品牌核心价值的一致诉求，从而重创了自己。
2.品牌的一切延伸需以品牌核心价值为核心
如舒洁牌卫生纸，本来是卫生纸市场上的头号品牌，可是却延伸出一个舒洁餐巾纸。这个延伸让消费者的心理发生了微妙的变化：舒洁餐巾纸与舒洁卫生纸，餐巾纸和卫生纸在一起总是给人不舒服的感觉。结果，这个不当的品牌延伸让舒洁卫生纸的头牌位置很快被宝洁公司的 Charmin牌卫生纸所取代。
3.主副品牌的核心价值保持一致性
主品牌是副品牌的前提和基础，是副品牌赖以生存的源泉，脱离了主品牌，副品牌也就失去了生命力。副品牌从属于主品牌，是主品牌的补充、延伸和递进，绝不可喧宾夺主。两者是相互联系、相互推进、相互交融的一个有机体，主副品牌要协调一致，前呼后应，给人以自然和谐之感。企业投入大量资源培育打造的是主品牌，而不是副品牌。相应地，广告受众、消费者识别、记忆及产生品牌认可、亲近和忠诚的主体也是主品牌。
4.与消费者的沟通持续有效，沟通方式时常更新5.为保证品牌战略及策略的有效执行，对企业各部门进行全员的品牌营销培训6.对营销传播活动进行 PDCA循环管理 PDCA循环是由美国统计学家戴明博士提出来的。P（Plan）表示计划；D（Do）表示执行；C（Check）表示检查；A（Action）表示处理。 PDCA表明了一项管理活动的四个阶段，每个阶段又分为若干步骤。在计划阶段，要通过市场调查、用户访问等，摸清消费者的需求。它包括现状调查、原因分析、确定要因和制定计划四个步骤。在执行阶段，要实施上一阶段所规定的内容，其中包括计划执行前的人员培训。它只有一个步骤：执行计划。在检查阶段，主要是在计划执行过程之中或执行之后，检查执行情况，看是否符合计划的预期结果。该阶段也只有一个步骤：效果检查。
在处理阶段，主要是根据检查结果，采取相应的措施，巩固成绩，把成功的经验尽可能纳入标准，进行标准化，遗留问题则转入下一个 PDCA循环去解决。它包括两个步骤：巩固措施和下一步的打算。
7.
适时对品牌识别系统进行调整，保持品牌的长青8.
各产品的市场策略都应重视品牌精神价值
对供应部门的要求
有完善的供应体系，才能为产品的生产作重组的准备。这也是企业产品生产和提升品牌的基础。“巧妇难为无米之炊”，再好的团队，没有前期的基础条件支持，也不能把企业做大做强。
调查显示，目前中国制造业普遍存在着“三低现象”：低品质、低价格和低利润。这似乎走入了一个经营的怪圈：低品质导致消费者不愿购买产品，厂商为了“上量”只好大打价格战，利用“买赠”、“打折”等形式开展促销活动，以期把销量做上去。然而，过度的让利销售使厂商营销成本居高不下，利润日益微薄……中国制造业发展方向应该是：高品质、低成本、合理利润。格兰仕就属于这样类型的企业：运用总成本领先战略，在保证产品品质的同时，不断降低成本（特别是采购成本，每年降低 10%～15%），持续赚取合理利润，使格兰仕占有全球微波炉市场 50%的份额。原材料成本占格兰仕总成本的 60%～70%，因此采购成本是格兰仕最重要的成本，也是每年降低成本的重点部门。
不论是松下、通用汽车等老牌企业，还是戴尔、惠普等新兴企业，都打造了强大的采购部门和完善精密的采购制度。采购部门不仅仅是一个购入原材料的部门，同时是企业的利润中心之一。为什么呢？看下这个公式就会明白：收入-成本=利润。也就是说，在收入不变的情况下，降低成本就意味着增加利润，所以采购部门也是一个利润中心，也足见采购部门在企业中的重要地位。
全员品牌管理要求采购部门从品牌建设的高度去规划自己的核心职责，具体职责有：首要任务是保证本单位所需产品与服务的正常供应，以支持本单位生产及其他经营活动的顺利运作；不断改进采购过程及供应商管理过程，以提高货物质量；控制、减少所有与采购相关的成本，包括直接采购成本和间接采购成本；建立可靠、最优的供应配套体系；利用供应商的专业优势，积极参与产品或过程开发；建立并维护本企业、本公司的良好形象；管理、控制好与采购相关的文件及信息，特别是要收集有关货物质量事故的信息，重点是造成产品质量或设备故障的货物信息，这些信息也将作为评价供应商的重要依据。
供应部门的重要性，也相应地对供应部门提出了高要求：公司的供应人员需要有更专业的采购技能；提高协调沟通能力：供应需要使用部门、技术部门、质检部门、仓储部门、财务部门等去很好地配合才能把采购做得更好，因此，需要良好的协调能力去处理好各方的关系；供应需要有严格的采购程序，需要有严格的计划，需要公司领导的把关；供应人员应该是一个谈判专家，有绝好的人际关系；供应人员要有良好的品德。作为供应人员必须要行得正、走得端，属于自己的是那份工资，对于不属于自己的回扣、红包千万不要伸手。不管哪一行的职业人士都应该有良好的职业品德和职业精神。
为杜绝采购人员拿回扣等腐败现象，格兰仕的经理会在双方合作开始前就直接拜访对方高层，向供应商的高层表明“阳光下交易”的坚定决心。由于高层已经沟通了这种理念，供应商的高层就不会再动这种心思。如果对方私下里搞这种动作的话，格兰仕可能会终止与该供应商的合作。
格兰仕对采购人员的素质要求是：让对手充分地感到你的诚意；对非常有把握的事情不要承诺；少说多听，以静制动；多问多听对方的陈述和要求，然后再寻求突破。
格兰仕在员工教育方面也特别强调正直和诚信，并辅以制度上的严格要求。由于格兰仕是一个有长远发展前途的企业，包括采购业务人员在内的员工在企业里也容易有长远的计划，因此通常不会希望因为做“拿回扣”之类的短期行为而失去了在企业长期的发展机会。
对质检部门的要求
企业的产品质量问题似乎永远挥之不去。不管是风光无限、形象高大的国际顶级品牌，还是国产品牌都曾遭遇过产品质量风波，而每次风波都让当事企业随之动荡，甚至灭亡。危机发生时，或许企业都有这样的哀叹：要是能早检查出这些问题该多好。然而这只是事后的无奈呻吟。一次次的教训也告诫企业：问题产品绝对不能流入市场销售，产品质量重于泰山。质检部门作为产品通向消费者的最后一道关口，承担着重大的责任。质检部门应该像包青天，对问题产品铁面无私，决不允许一个问题产品流向市场。质检时百分之零点一的不合格，进入到市场就会成为消费者心中百分之百的不合格。质检部门须慎之又慎。
质检部门需要建立健全质量监督管理体系，制定严格详尽的检测标准，确保产品万无一失。在质检部门的组织定位上，其应该是一个独立于各个产品部的“第二方”部门。在质检人员的角色定位上，他们应该是 “消费者”，而不是企业内部的人员，质检人员要代表用户对产品质量进行评测和控制，以此来实现产品在消费者心中的满意。相对于对产品结果的整体检测，对产品生产过程的检测更加重要和必需，过程的完美不一定实现结果的完美，但过程的不完美，一定不能实现结果的完美。质检部门的检测监督是全过程的。同时，质检部门对一线生产职工进行相关培训、指导也是非常重要的，这样可以更好地做到防患于未然。
对人力资源部门的要求
企业的经营管理说到底是资源的争夺、重新组织和利用。在企业的众多资源中，人才作为一种资源，它的重要性越来越引人重视。任何企业的发展都离不开优秀的人力资源和人力资源的有效配置。如何为企业寻找合适的人才、留住人才、发展人才，为组织保持强劲的生命力和竞争力提供有力的人力支持成为人力资源部门面临的重要课题。
在品牌建设维护过程中，员工是非常关键的因素。企业离不开人才，机器、厂房、设备可以花钱买到，但是员工需要慢慢培养、开发。员工作为企业行为的执行者，其在工作中的言谈举止、接人待物直接代表和影响着企业的形象。尤其是在服务行业，员工行为不规范不仅会导致企业形象受损、声誉剧跌，还常常直接造成了客户资源的流失。安德鲁·卡耐基曾经说：“带走我的员工，把我的工厂留下，不久后工厂就会长满杂草；拿走我的工厂，把我的员工留下，不久后我们还会有个更好的工厂。”因此，人力资源管理部门应该扮演品牌建设方面的重要角色，成为品牌的先锋，帮助公司加强竞争能力。
人力资源管理在内部品牌管理发挥的作用，就是要通过日常人力资源管理工作将品牌管理内容贯穿到每个员工的行为之中，通过营造良好的工作氛围以及人力资源部与员工的良好沟通，增强员工的自豪感和归属感，使员工乐于宣传公司，以公司为荣，同时通过培训及发展，树立员工的健美形象，以带给外部客户良好的体验。
品牌管理从招聘就已经开始了。招聘对于每个企业有两个作用：一方面是找到符合公司发展、公司理念的人才，另一方面也是对外宣传。
只有从业人员对企业存在的问题、发展方向、面临的挑战和机遇有清醒的认识，才有可能为各业务职能部门提供有益的帮助。人力资源战略的制定，应以企业总体的发展战略为指导，以远景规划所规定的目标为方向。也就是说，在确定人力资源发展战略时，首先必须清楚企业的远景规划和战略目标，然后再确定人力资源发展战略。人力资源战略作为企业发展总战略的重要组成部分，对实现企业发展的总体战略起着巨大的支持和推动作用。
现代企业人力资源从业人员应具备四方面的才能：第一，功能性才能，是指员工能力评估，企业人力资源效率的评估、薪酬系统的设计等；第二，企业管理的才能，包括企业内的政治和权力、企业及财务的整体评估、企业组织和工作设计、发展战略和策略联盟；第三，组织才能，包括提升全员效率的策略、企业文化的构建、多元化的价值观；第四，个人的才能，包括个人的影响力、感召力、专业的知识技能和技巧、领导风格等。
对销售部门的要求
销售部门是企业的龙头，是企业最直接的效益实现者，在企业中具有举足轻重的地位。销售工作的成功与否直接决定企业的成败。企业的各项工作最终是以市场为检验标准的。销售是实现企业目标至关重要的一环。
销售人员负责与代理商打交道，在代理商的眼睛里，销售人员就是厂商和品牌的代表，销售人员的形象就代表着品牌的形象，销售人员的素质就代表着品牌的素质。因此，销售人员要严格要求自己，在代理商面前保持良好的形象，自觉维护品牌形象，与代理商建立良好的关系。但这种关系应该是健康的，而不是酒肉朋友。还有一种情况：有的销售人员为了和代理商产生共鸣，以拉近彼此关系，当代理商埋怨厂家不是的时候，销售人员往往随声附和。这种方式只会让品牌形象在代理商心中受损。因为他们会觉得，连厂家自己的人都说自己的坏话，这品牌肯定好不到哪儿去。这种行为是必须要杜绝的。
在品牌建设中，销售人员主要是通过管理与代理商的关系而管理品牌。如何管理与代理商的关系？这是一门艺术。管理措施要随代理商的变化而变。当代理商很弱小的时候，它需要厂家的支持去生存、发展，这时的管理相对容易一些。但店大欺客，客大了同样可以欺店。当代理商感觉自我内功修炼到相当火候，以为市场的控制权完全掌握在自己手中的时候，便会“拥兵自重”，做些“挟市场以令厂家”的事件，无休止地向厂家提出非分的要求，如降低进货价格、拖延货款、不能按要求配合或者截留各种下游资源、打破市场竞争规则、跨区域窜货等。对这种“齐天大圣”般的代理商，销售部门需有“如来佛祖”之能。当代理商心存非分之想的时刻，就要毫不留情地削藩，缩小其经销区域或经销权限，降低其杀伤力，像格力的大户神话到后来的削藩事件、佳都国际之于苹果电脑都是典型的案例。另外，为彻底贯彻自己的营销政策，彻底掌控市场，制约代理商，销售经理可以选择在重要的区域自建销售渠道、直营终端店或者专卖店、形象店等。这些自建销售渠道一方面为了制约代理商，另一方面也是市场威慑，如果代理商总是对市场违规操作或不听话，随时都可能把他们辛苦经营的网络取而代之。美的电器是这方面的一个案例，一方面，美的从不放弃管理代理商的网络客户，鼎力支持代理商分销工作；另一方面，致力于打造自己的直供分销网络。这促使美的自我掌控的网络迅速扩张，许多核心零售商纷纷被收编到厂家的管理旗下，代理商仅仅起到供货的作用。
销售人员既要对销售额负责，也要对品牌在区域市场的形象负责。销售人员要建立起销售与品牌的双重工作标准，对销售人员的考核也要从这两方面入手。
对终端的要求
终端是达成市场销售和品牌建设的主战场，对品牌管理来说非常重要，是全员品牌管理的重要组成部分。终端的建设，最能够检验一个企业是否优秀，以及其对市场和消费者的用心程度。而终端在近几年来也越来越受到企业的重视，很多企业把它作为未来决胜市场的主战场，由此也投入大量的人力财力搞终端市场研究和终端网络建设，特别是同类商品企业之间在终端市场中的“战争”更是“硝烟弥漫”。
全员品牌管理要求终端做到：
1.形象要统一
终端专卖店建设一定要符合统一的设计规范，不能到了区域市场上就变了样子。不统一的终端表现会对企业和产品带来极大的伤害，人们会认为连企业门面都不怎么样，产品又怎么会好呢？人们会在消费选择中优先选择具有良好终端识别性的品牌和产品。
统一的终端形象，能够有力提升企业的品牌形象，同时为产品的销售势能加力。统一而标准的终端表现，能够将自身同竞争对手有效区分，使人们对企业和产品能够自动识别，增强产品在市场中的竞争活力。
2.内容要统一
统一的终端表现是给消费者的第一步信心确认，而统一的终端物料陈列就是第二步信心。缺乏统一的宣传物料，会给消费者以错觉，人们会想，我是不是走错了？或者，怎么说的都不一样，这产品是不是有问题？或者，会想这里卖的是不是积压货，而上一家卖的才是新款？这对企业和产品而言可不是好事。
3.区域布置要统一终端布置要将细分区域做到统筹调控，所有的终端都秉承同一种区域划分。哪里是宣传物料区，哪里是产品陈列区，哪里是客户访谈区，哪里是产品出售区，哪里是员工待客区等都要有明确规定。
这种统一的区域布置能够加深人们对企业的终端形象记忆，并对企业和产品产生信心。同时，统一的终端内区域设定，能够有效帮助和提高工作人员的工作效率，并且对整个终端的表现也是一种视觉支持。
4.销售人员要统一
销售人员的统一是指服务规范、服务流程、着装、销售话术的统一，这种独特的统一会在消费者的不断感知中成为企业的独特标签，就像空姐一样，看到优雅的服装、礼貌的笑容、标致的身姿你就会知道她是空姐。销售人员的形象直接代表着企业的形象，对销售人员必须严格要求，须经过专业培训考试合格后上岗。
5.建立服务理念和服务标准
如海尔的“客户永远是对的”的服务理念，如微笑服务、卫生标准要求等。
6.
建立送货、售后服务、客户回访标准
7.
建立客户档案管理制度
建立顾客档案，很多企业认为是一件很普通的事，不就是记录一下顾客的联系方式、联系人、地址嘛。其实不是这样，顾客档案管理也需要数据化、精细化、系统化，这样的档案才对营销管理工作有指导性。要完善每一个顾客档案，需要对顾客进行一次全面“体检”。
8.建立奖惩措施
建立优秀服务的奖励措施，以及遭到客户投诉的处罚措施。
