现代企业员工管理的方法有多种样式，中小企业应结合自身的特点，施展自己独特的管理艺术。成功管理的最大特色就是使中小企业最大限度的提高效率。
管理本身是一门艺术，对人的管理更可称之为艺术中的艺术。如何将这门艺术与人员管理的科学性有机结合，做到有效激励员工，以下几招可供中小企业老板作参考。
管理者树立自己的威信
1.别跟下属太近乎
下属的原意是什么？简单地说，下属是你的员工，也是工作岗位上的伙伴。下属应听从你的命令，并且支持你。
有的上司将优秀的属下视为自己的手足。以前的部属或许会乐于接受，但是，现在的部属则会抱怨和批评。
当上下关系良好时，你或许会将属下视为自己的弟妹，然而，这样的一层关系非常脆弱，因为你们可能会由于某件事（不管是公事或私事）有些许磨擦，进而演变成互揭疮疤的窘况。
我们经常会遇到主张“用行动来教育部属”的人。他们认为最好的教育方式是使属下看见自己拼命工作的情景。
你担心自己苦心经营的工作成果被他人夺走，故将所有技术情报占为己有。你不会与客户谈及公司的事情、自己的专长是什么、上司是谁，助手又有些什么人，甚至连有事外出时，你也不会让部属帮你传电话，更不会告诉部属自己的工作进度。
总之，你对工作有极高度的危机意识。所以，你对近在身旁，对你的行动了如指掌的部属最有警戒心。
如果你是这种上司，你必会受到部属的轻蔑。因此，即使内心感到不安，仍然要坦率地表达自己的立场：“我是你们的上司，你们若敢胡作非为就试试看！”若能有如此的胆量，必能得到部属的信赖。
万一自己的客户被部属抢走了，你就大方地让给他，然后再去开发新的客户。若你本身拥有此实力，就不需再为琐碎的事情而猜疑不决。
最重要的是，平时就应与部属培养出良好的信赖关系，才不致受到部属的背叛。
与部属建立和谐的信赖关系的必要条件是什么呢？
首先，你的部属必须能够自由地陈述自己的意见。若你禁止部属谈论你厌恶的事情，或是对属下的发言表现得十分冷淡，则属下会逐渐变得沉默寡言。
公司开会时，若只是上司传达事项给属下，属下向上司作报告，如此则只是一个“会”，算不上“议”。长此以往，属下不满的情绪会逐渐聚积，有朝一日将爆发出来。
第二，对属下要真心相待。若你平时皆是以诚处事，那么对小细节就不必太在意。
毫无顾忌地谈论自己的内心世界，会令对方感到不自在。因此，当你发言时，必须留心社会共通的理念以及人们应遵守的规则，同时在言语上也需有所修饰。
或许会有人反对：“这不是在讨好属下，纵容属下吗？”实际上，这也是现今公司、社会中的一个大问题！
在有关“如何指挥部属”的商业用书中，绝大多数的作者皆主张不得强迫属下，并且承认部属的存在意义，勿叱责、贬低，要赞美等。
赞美比叱责来得轻松，而且容易得到效果。但是，对属下、公司都是有害无益的。
那么，要怎么做呢？不沦为骄纵姑息的褒奖界限又在哪里呢？
那就是以“爱”和以尊重对待部属，并适度的给予赞美。绝不能用策略或技巧奖励属下。不论他多么令你失望，多加接触后，必会发现他的可取之处。然后，再针对他的优点给予赞美。此即为“赞美”的基本根源。
2.大度的领导不怒而威
与客户签定了一纸重要的合约、开发了新的销售网络、对于新素材的开发提供了很好的意见，如果你的部属立了上述的功劳，你应该不吝惜地夸奖他，甚至为他举办庆功宴。千万不要板着脸一言不发，嫉妒部属比赞扬部属更引人注目。
有人天生不擅长夸奖他人或被别人夸奖，甚至认为赞美别人是件不好意思、太见外，而且麻烦的事。所以，他们对此并不在意。
另外，还有不知该说什么来赞扬对方的人。当部属因为达成任务而志得意满时，你却轻描淡写地尽说些不得体的话，使部属觉得被泼冷水。或许你并无恶意，只是在激励部属，然而，听话者必定会觉得不受重视，而感到不愉快。
切勿成为如此愚蠢的上司，切记！切记！
最令人无法原谅的就是企图掠夺部属功劳的上司。然而这种上司为数甚多。他一见部属立了功，便急忙地向自己的上司邀功：“我科里的王某得到了这样的成果，完全是出自我的指导。”
对他而言，话的后半部才是重点。如果部属的成功是经由其他途径传入上司的耳里，就无法得到好处。因此，为了强调部属的成功是由于自己指导有方，他必须比别人快一步。这类型的人平时就在公司各个角落里布满眼线来搜集情报。这种上司很少外出或出差，他会尽量留在公司，并且窃听他人的电话与注意他人的动静。
如果你想邀功，你就必须付出比部下多三倍的努力。光是扮演居中介绍的角色，并不算有功劳。介绍之后的指导、服务你也必须与属下共同完成以期获得佳绩。一旦有所收获，而你有七分功劳，部属只有三分时，你才有资格说：“我也有功劳！”
那时即使你不提及，周遭的人也会认同你。上司比部属更加勤奋地工作是理所当然的。不费一丝心力却企图享受成果的行为和小偷并无两样。
身为上司有必要将自己的功劳让与部属。或许你会认为这样损失太大而不愿意。但若本身实力雄厚，足以建功立业，即使想吃亏也是不可能的。
某一民族视富有者施惠予贫穷者乃天经地义之事。不仅如此，据说施惠的富有者还必须感谢受惠的贫困者：“因为你才使我有机会做善事。”“我之所以能够‘施惠’是托您的福。谢谢！”
当你将功劳让给部属时，切勿要求属下报恩，或者摆出威风凛凛的态度。因为部属可能会因此而闹别扭、发脾气，甚至感到自尊心受损，进而采取反抗的行动。如此一来，反而得不偿失。
你应该心甘情愿地把功劳让给属下，并且对其表达感谢之意。换言之，你该换个角度想，由于你身在一个可以使你“施惠”的公司，并且拥有值得你“相让”的部属，才能让你尝到了满足的滋味，这一切都是值得感恩的。
若你能持有这种心态，相信你所得到的喜悦将是不可限量的。而在如此充满和谐气氛的公司里，上司与部属也绝不会发生摩擦。
即使仅有一次类似经验的部属，也必定会将此恩惠牢记在心。在公司出问题时即可发挥作用，而在平时，部属也会体谅上司。
巧妙地向部属下达命令
1.下令要因人而异
命令不能得到贯彻的一种原因是部属个人的因素。
这其中包含着兴趣的问题。这里所指的兴趣，并非一般所谓的嗜好，如高尔夫球、音乐、读书等，而是指工作进行方面的喜恶。
假设属下王某擅长写信，文句也用得很正确，那么王某在拜访客户前，必定会事先写信确定对方的时间，也习惯与对方约定后，才动身前往。
因此，你不可建议王某：“那种方式太慢了，你要出其不意地去拜访，而且所有条件都要要求对方同意。”
被你这么一说，王某可能会不知如何处理事情。因为，他有自己的做事方式，如果你无视于此而胡乱下命令，反而达不到目标。这与足球教练要求擅长左脚的球员改成右边锋相同，都是错误的策略。
再举一例。
张某每次拜访客户时，必会说：“这很便宜喔！经济又实用。”他从价格方面着手。如果你对张某说：“你的行销策略已经落伍了，你必须用商品品质的优良与性能来说服客户才行。”如此一来，张某很可能会由于不熟谙而无法完成交易。
上司在对属下说明命令内容时，必须用对方易于理解的方法。上司要在考量过属下的个性、能力与特色之后，再使用妥切的词句来说明。
虽然你对工作抱持着相当的热情与积极性，但是你的属下中，却有部分的人对工作欠缺自信。面对此类型的属下，你必须尽量使他有机会尝到成功的喜悦。对他而言，这很可能是一个重要的转机。
若想提高部属的自信，首先，你必须布置一个完美的舞台。若部属演出成功，你便大大地给予赞扬。但什么样的舞台最合适呢？
虽然众人聚集在一起开会时，最能引起别人的注意，但这并非是惟一的方式。你可以将他的业绩公开于公司的公报或者统计表中，甚至可以使他受到特别的表扬。
如遇到可能会受到上级表扬的机会时，在交代任务时，不要忘了说明：“如果做得好，有可能受到上司的奖励！”
关于这点，或许会有人认为部属会有压力，所以不要说比较好。但施加此压力，对属下而言有益无害。这也是训练的一种，不论成果如何，当对方得知你隐瞒不说时，往往会对你怀恨在心。
对于自信心较差的部属，下命令后，你必须尽全力地协助他得到成功。对于厌烦、不利之事，必须率先面对它。遇到客户表达不满时，也应该挺身而出，主动处理。
你要将错误视为是自己的责任，而不伤害到属下。如果属下得到成功，则这段努力的过程必会激起他的自信。而且你也彻底地塑造了他身为企业界人士所应有的人格。
在众多成功者的经验谈当中，我们经常听到：“因为那时候的成功，我的道路才得以拓展开来。”在体育选手的回忆录中，也经常看到这类的感想：“由于那一次的胜利，才会有今天的我。”
胜利是世界上最好的能量来源，也是你最依赖的支持者。
由于获得成功，部属对你的信赖也会加深。即使属下没有达成任务，但是他对你的感激与敬意，并不会受到影响。
这一切都是在“这儿最好”的机会中才可能发生。但是事情未必就会一帆风顺。这个机会是否能够成为他向前飞跃的跳板？在往后的路上，你只能期待他自己的意志力。
有时候可能会因为部属的成功而引发一些问题，这是由于效果太过显著的关系。有时部属会误以为“自己相当有实力”而骄傲自大。
你必须防止部属产生这种错觉。因此，你不可将全部工作交给他，而必须预留一部分，那部分即为你的禁区黑盒子，或者你也可以特意不让他完成某部分。
比如你命令属下做某地区的市场调查时，你特意将其中政府机关的部分删除。之后，当他向你提出调查报告时，你再向他显示一份更加严密精细的有关政府机关的调查报告，并加在他的报告中，如此则万无一失。
此时你必须表现豪爽的态度，而使部下衷心地佩服：“真厉害，还是经理考虑得较周详。”这时候你需要一点演戏的细胞。经过多次演练之后，相信你的演技必定会进步许多。
此外，属下获得成功时可能造成的另一项错误，就是该部属往后会相当地依赖你，并且永远寻求你的帮忙。
现代的年轻人似乎都较无法独当一面，而且通常他们认为上司的援助是理所当然，此种观念已蔚然成风。当部属得不到你的援助时，他会抱怨：“为什么这次你不帮我了呢？”这时，你处理的最好方法是置之不理。
2.号令要明确
即使有些属下你难以对其下命令，但是，只要你多用点心，就一定会发现他与你有共通之处。不同的仅是，你为了要挖掘你们共通的地方，需要花费一段时间而已。
你必须找出造成属下与你格格不入的原因，去除与属下之间不合的因素，便可使彼此间的疙瘩迅速消失。
某位科长，由于得不到属下的协助而深深地困扰着，他向前辈诉苦。前辈提醒他：“你在命令属下时，是否有明确地指示出命令的内容和目的呢？”
经前辈指点，这位科长突然清醒，原本在这之前，他从未向属下说明命令的目的，于是他改正了这项缺点。“这项资料必须在下个月举办的职员大会中提出，所以，你必须在会议举行的三天前完成它。”“这则求才启事除了登在报纸上，还可以刊登在求职杂志上，你要将这点列入考虑，并且尽快做好它。”
命令下达得十分清楚明确，属下的士气才会大为提升，并且精力充沛。
每个人都会对自己的工作怀有留恋之心与充满责任感。如果上司认同自己的能力，是件相当令人兴奋的事。自己的职务在全体中占有何种地位？了解这个事实亦会大大提升工作的意愿。
曾经有过这样的笑话。某位上司对新来的女职员说：“这个文件要让董事长过目，你将它漂亮地装订起来。”结果，这位上司看到她拿过来的文件时大吃一惊。原来文件上面竟然别了一个粉红色的蝴蝶结，封面上还用红笔写着“董事长书”。
由上可知，上司在说明命令的目的时有一些事项必须格外留意。
也曾有过以下的案例。某位主管对部属说明：“你要做的这项资料，是要用来证明甲公司的产品比乙公司的产品优良。”部属亦忠实地遵守此项原则。然而部属完成的资料中居然都仅在陈述甲公司产品的优良，而忽略了对两家公司做公平的比较。
这虽然是部属顾虑太多而导致的结果，但是身为上司也应该在说明指示内容的同时，明确地表达“……要以公平的比较方式为前提”才能万无一失。
3.别拿命令当玩笑
有些上司以为与下属如兄弟般，便会得到下属的忠诚合作；因此在办公室中经常互相嬉戏，美其名为寓工作于娱乐，实则是会令各人不能集中精神工作的。
上司与下属不是不可以做朋友，但是要划清彼此的权责。公事公办时，做下属的往往埋怨上司没有人情。其实身为上司，有许多无可奈何的事，上级的压力、下属的需要，都是不易应付的。最难做者，是一些本来感情融洽的人，有朝一日被晋升为上司时，从前称兄道弟的同事，有嫉妒的、有畏惧的、有失望的，也有以为从此有人支撑势力的，一下子都加诸于他极大的压力。以前大家一起想出躲懒的方法，现在其中一人成为上司，必然会不复旧日，有所顾忌的了。
如果一位上司为怕下属不合作，而刻意迎合他们的性格，因而影响到工作的效率和质量的话，这位上司的心理压力必然很大。
无论任何时候，总之涉及工作范围的，都不应视作嬉戏。虽然不至于用命令的口气，但是最低限度，让下属知道工作不是闹着玩的。
做个笼络下属的领导者
1.多听听下属的意见
听取属下意见会激发他们的积极性，这应该是没有什么疑问的。在领导过程中，它的重要性也许超过你的想像。美国七位四星级上将一致认为，有些军事领导人物虽然作战能力高超，但是爬不上顶峰位置，原因就在于他们没有听取别人意见的能力。七位上将都将听取属下意见列为领导工作的一项重要因素，甚至是领导成功不可或缺的一项因素。
美国空军系统司令部司令蓝道夫将军就是位很会听取属下意见的人。这个奇妙的机构负责美国空军所有的研究发展工作。研究发展项目包括空军所有最新式的飞机、导弹、人造卫星和星球大战系统。除了他被选为指挥这个对国防极为重要的机构以外，另一个特别是：蓝道夫是美国有史以来第一位黑人四星上将。当他在访问中被问到有关他的领导作风时，他解释说：“问属下认为哪些事对他们最重要，然后注意听他们的意见。不要怕做错。”
罗伯·葛尔文是摩托罗拉公司的董事长。这家公司的年营业额达十五亿美元，在全球雇用员工五万人。这位年营业额十五亿美元公司的董事长如何强调他的领导作为呢？葛尔文说：“我强调听取别人的意见。我们尽量听取那些想要我们听他们的人的意见，即使有些人不想直接说出来。”
玛丽·凯更认为听别人说话乃是一种艺术。她说：“假若我是在一个挤满了人的房间和某个人谈话，我会尽量让他感觉到那里只有我们两个人。我将其他一切人和事完全隔绝。我专注的看着这个人的眼睛，这时候即使有只猩猩走进房间里来，我也不会去注意。”
哈利·威尔斯是麦克考米克公司的董事长兼总裁，这家公司雇用了五千员工，年营业额达三亿多美元。麦克考米克公司在国际上就以能听取属下意见而著名，甚至是一切重大决策也是由最基层员工来参与。威尔斯说：“由于公司多年来都强调一种看法，公司的发展乃是因为众人的合作，我们培养出一种环境，就是凡事大家坐下来好好谈，不管是谈我们未来的目标、政策或什么，全都是有意义的对话。”
你是否可以创立一个制度，使你更能好好的听取新构想？我并不是指意见箱这类的老旧办法，这种办法只是设立一个委员会定期召开会议，而这些委员根本不明了问题所在，所以总是将所有建议驳回去。这种办法实际上并无多大用处。
为什么不在时间上五五对分？也许你可以拿出一个小时的公务时间，和你属下下班后的一个小时工余时间，让他们谈一谈有关公司的意见。假若他的构想对公司有利，他就应考虑运用的方法。这就是听取属下意见之道！我相信你一定能想出其他很多办法来。
2.记住下属的名字
走动式管理指的不只是看事情做的怎么样，也要了解人员的真实状况。一个工作人员并不只是用某种技术为你工作，然后拿一份薪水，在你的团体内有了若干年的年资而已。他是个有血有肉的人，他有丈夫或妻子，他有儿女，或者是爱人和男女朋友；他有他的理想抱负，胜利失败和困难。因此，作为一个领导者并不简单，你应该明白，在某种情形下一个人也许愿意跟随你，在另一种情形下他也许就不会。
要想成为卓越的领导者，你得将每个属下都看成一个完整的、活生生的个人。开始时，不管你领导的团体有多大，在四处走动时，至少能叫得出每个人的名字。有人说凯撒大帝能叫得出他军团里成千上万人的名字。他喊他们名字，然后他们为他在作战时卖命。
的确，你会希望你的属下知道你的名字；反过来说，他们也是如此。记住你属下的名字——因为他们值得一记：因为记住他们的名字，你才能进一步去了解他们；记住他们的名字，你去看他们和让他们看才有意义。西屋公司董事长道格拉斯·丹佛斯说：“主管越能明白属下个人状况，就越能量才施用。”
因此，假若你领导的是一个大团体，至少你应该知道属下的名字，假若你领导的团体小，那你是再幸运不过的了！你可以知道得更多一点。你对他们知道得越多，越能清楚他们的长处和缺点。他们会更愿意知道如何符合你和团体的需要与目标。
3.容许有限度地聊天
许多工厂主管禁止工人在工作时间互相交谈，以为这样可使他们集中精神工作，增加生产效率。这是旧一套的管理方法，在今天来说，已是非常落伍的了。
为什么旧一代的主管喜欢禁止员工聊天？原因是那时的工业仍属雏形。工厂少、员工多、工人地位低，也造成主管的专横态度。
时至今日，这种现象普遍已不存在，除了工人地位递增之外，主管的知识也有上升的趋势，他们已懂得管理员工不能采用高压政策。然而，禁止员工在工作时间交谈，在许多公司仍是铁打之规。尤其是一些公司的会计部，踏足其中，即感受到鸦雀无声的环境。
事实上，人类靠语言表达心中的感情，是最直接的。如果每天在某一段时间内禁止雇员交谈，对他们的工作根本没有好处。除了他们互相之间难建立起紧密合作的精神外，工作上的误会也在所难免。
有时候，某员工工作有困难，向同事们申诉几句，也是减压的方法之一。当然，光喜聊天而忽略了工作的人，会成为公司中的冗员，且大大影响公司的运作。为了使下属懂得自律的法则，以身作则是最重要的。
4.适当暴露一些弱点
大家都对自己的优点充满自信，也希望部属能给予好的评价，所以，当部属揭发自己的缺点时，一般人都会有排斥的感觉。但是，不管如何掩饰缺点，长时间相处总会原形毕露。因此，不要掩饰自己的缺点，在部属的面前呈现原本的自我。部属以自己的立场来看领导者，如果发现对方凡事都优于自己，自然不会对领导者抱持着亲切感，而且自己往往会产生些许的自卑感。当知道领导者的缺点时，会有“原来他和我一样是同一种人”的亲切感。如果彼此的关系能更进一步地发展，甚至会油然而生想帮助领导者改正弱点的情愫。
其次，领导者要打入部属中，与他们一起行动。例如，部属在工作上遇到难题时，给予建议或调其他人来支援；闲暇时与他们一起吃饭或喝酒等。我们都有过这些与部属一起行动的经验。请回顾一下我们当时真正的心情。在工作上，你是否有“不得不协助他”或“又搞出麻烦了，真是个令人伤脑筋的家伙”等心情，然后心不甘情不愿地给予援助或指导呢？与部属一起吃饭或游玩时，有碍于情面的感觉吗？还是真心想与他们一起同乐呢？一定要严格地反省自己的态度。因为部属能一眼看穿领导者的心情。
最后必须要留意的地方，如上所述，与部属一起行动时，一定要采取积极与活泼的行动。例如，部属在工作上有失误时，为了弥补失误，需要加班或请其他同事帮忙。此时，领导者若痛苦地向有关部门打道歉的电话，或表现出不愉快的表情及态度，部属立刻会察觉的。他们会抱持什么样的想法呢？请诸位领导者回想平日部属对自己的看法。
或许有的读者会认为“理论上是如此，但事实上难以坦白地道出自己的弱点，而且也无法快活地采取行动。”努力与否是决定读者一生的分歧点。回顾到目前为止的人生，不努力是无法获得渴望得到的东西的。这个真理与获得部属的信赖感及一体感是息息相关的。
巧妙地运用整肃大法
1.滑头下属的管理
公司要求我加班，但是我不愿意，所以，我拒绝了，拒绝不想做的事情，有什么不对吗？
假设你的部属中有这种人，你如何应付呢？
在2001年，一项针对服务于私营公司的上班族为对象所做的问卷调查显示，十分注重个人私生活的人，占22%；以工作为生活重心的人仅占4%；在被要求加班时，以约会为由而加以拒绝的人，占36%。由此可见，现在的上班族都相当自我。
其任性并非仅表现于“加班”而已，他们在请假时亦是如此。不管他人是否会感到困扰，或者工作进度可能因此而落后，他仍会理直气壮地说：“我下个礼拜请三天假。”他们的另一项特色是——对于艰难的工作敬而远之，只一味地挑轻松的工作做。当工作进行得不顺利时，又会把责任推给别人。
如果有这样的属下，你会感到焦躁不安吗？
回想过去，你是否也是如此地任性而为呢？或许你会说：“不，我才不会那样。我都是小心翼翼地观察上司的脸色后，才敢提出申请。但是，现在的属下一点也不顾虑到我的情况。他们提的要求像是理所当然似的。”
实际上或许如此！然而那些年轻职员也说：“我们也是考虑很久，才很不好意思地提出的！”
不知道哪一方才是对的，这可能是因为顾虑的方式、时机，或者是对象的不同而导致的结果。
既然如此，上司也不必对部属的要求产生情绪性的反应。对于能够认同的事物，你就认同它，若无法认同时，就和属下商讨出一个可行的方法。
并非只有你的属下最特别。从古至今，凡是上班族，莫不希望能忙里偷闲。只是以前的上班族不会明白说出自己内心的想法。那时候的人们认为“偷懒”是罪恶，甚至为“休息”也会感到内疚。
这在当今社会已经可以自然地脱口而出。现在有些公司仍保留了上司离开，员工才能下班的习惯。即使过了下班时间，如果上司还没走，属下就是无事可做，也不好意思先走，否则内心会感到不安。
在这种公司，通常上级主管会明显暗示“尽量不要加班”，所以即使职员留得再晚，也不敢申请加班费。同时，职员们也不好意思请事假，有时，甚至连慰劳假都很少休。
像这种职员被压得喘不过气的公司，一旦职员们无法忍受他们必定会在别处寻求平衡。因此，虽然在公司的时间很长，却会在工作中摸鱼打混，工作效率并不高。以公司整体利益而言，损失反而更大，公司业绩也会衰退。
反观气氛和谐、自由的公司，员工们才会充满朝气活力地向前发展，并且也易于发挥自己的特色，因此，你应竭尽所能地引导属下迈向正确的道路。
2.爱抬杠部属的管理
如果部属中存有喜欢抬杠及理论的人，领导者的管理工作势必感到相当吃力。因为这些人多半并无真正实力，却经常可说出一大箩筐似是而非的歪理。
与那些爱说歪理的部属多作理论并无用处，因为，理论终归只是理论，与其试图攻破其理论上的弱点，倒不如把它视作耳边风来得清闲省事！
爱说歪理的部属也有其用处，不妨在对外理论相争场合将之派上用场。
切勿将爱说歪理的人与正派的理论者相混淆，虽然两者均为说理，但后者才真正具有正面意义。
即使是正派的理论者，倘若一味地光说不练，仍将沦为歪理者。我们不难发现，有些部属往往喜欢抬杠，并且利用一大堆歪理来支持他自己的看法。对于这种纯理论的部属，如果提醒他：“理论和现实毕竟是不相同的？”“现实并没有你想像的那么简单”、“那种想法早已试验过了”……以反问而半勉强的方式迫其臣服，虽不难办到，但这种方式对他而言，却不见得适用。因此，与其压制他的想法，不如明知后果将会失败而仍放手让他去试试看，使他亲身体验现实的严酷性。
不论对于爱说歪理型或正派理论型的部属，如果想藉由工作上的训练来使他成为可造之材、或避免他们一败涂地，不妨先委派一位埋头苦干型的部属对其加以盯梢、追踪，及产生模范作用，然后让这两种类型的人共同作业，以使他们体悟身体力行毕竟比理论更为切合实际。
3.独断独行部属的管理
独断独行的部属即使具有相当的实力，也极易造成上司在管理工作上的负担。
面对这种类型的部属，须先好好地分析其性格倾向，等到有一番了解后，再充分地加以运用。
对于独断独行的部属，必须一再地向他强调事情独断的限度，同时迫其严格遵守这个界限。因为，一旦他擅自为所欲为而出了差错，再来对其叮咛已显然太迟。
领导对于这种类型的部属应多加以约束，而无论他多么具有实力，也不可交付他最重要的工作。
独断独行型的人向来对自己的能力颇具自信，而且总想独自一人完成任务，以赢得个人的荣耀。因此，对领导者而言，虽然他属于自己的部属，却往往无法掌握他的行踪，也不知他究竟在做些什么，如此一来，经常不断地为他焦虑担心。
正因这种类型的人充满自信，而又自以为是，凡事均不找领导者商量，也不保持密切的联系，完全采取独断专行的作风。如果领导者继续对其放任不管的话，必将产生无法弥补的局面。因此，领导者千万不能将重要的工作交付于他。
领导者在交付工作于这种类型的部属时，必须以柔和却坚决的态度叮咛他：“关于这件工作，我很信赖你才交给你去做，但是请你务必不要忘了随时和我保持联络！”此外，不妨让他随身带着BP机，而定时与他保持联系。
4.活用“能耐人”
凡是不适于团队生活的部属，通常很难加以指挥，而大部分具有专业知识和技能的人，便往往显得与整个团体格格不入。
此种属于“专家”式的部属大致分为两种类型：富有工匠气息者；强调行动的实力派。
对于具有工匠气息的部属，领导者应给他足以发挥实力的工作，以便充分地利用他的能力。
对于强调行动的实力派部属，领导者最好扮演顾问的角色，放手让他去获得充分的自我发挥。
自古以来，大部分具有专业知识与技能的人往往由于过度自信而显得趾高气扬，凡事自以为是，不愿接受团体规章的约束。此外，由于他们通常自诩为“专家”而视其他人员如无物，致使团体中的和谐气氛破坏无遗。
当然，领导者为了借重这类“专家”的特殊技能，往往对其加以宽容，殊不知如此只有使他们更增气焰。
事实上，这些专家们不外乎存有两种特质：其一为富有强烈工匠意识者，他们经常致力于本身的技能成果，于是难免与现实的行为原则脱离。另一种类型则为精通实务、强调行动者。若能掌握个别的特质，则仍不难加以活用。对于前者，领导者若能给予适当的工作，让他获得某方面的成就，不但他本身深感心满意足，对公司而言也是一大贡献。对于后者，领导者与其施行管理，不如成为他的顾问，放手让他去做，往往即可产生意想不到的效果。
