留住人才是中小企业必须考虑的一个重要问题；缺乏人力资源的中小企业，最终将会走向末路。创造好的使用人才和尊重人才的环境，是中小企业兴旺发达的基石。
一个优秀的中小企业老板，掌握用人之道，精通人力资源管理是必要的。同时，在人才竞争如此激烈的市场上，你还需学会以下防范人才流失的几招本领。
以人为本是留住人才的关键
发达国家经过长期的发展，在理论上已经确立了以人为本的人本主义的管理思想的地位。把人当成人，已经成为响亮的口号。这一管理思想和管理哲学的出现，使企业人力资源管理模式发生了根本的改变。尊重雇员、强调雇员的主体性、关心雇员的自我实现也在实践上得到了一些反映。这为雇员流失的管理和控制提供了最有效的思想武器。
当代管理献给人类最大的礼物恐怕就是找回了“人”原本应该有的位置。在马克思的论述中，工业化使人变成了机器。西方管理理论上百年的探索，逐渐从“经济人”的假设演变到“社会人”的假设。管理理论的发展实践证明，要实现管理硬件的更新是很容易的，但是作为管理软件的管理者的观念是最难更新的。从社会人的假设再到人本主义的发展又经历了几十年的努力。在我们前面对雇员流失原因的讨论中，可以发现对雇员的不尊重是最根本的原因。把雇员当成“物”来管理，必然忽略人的需求、愿望，也就必然不能满足雇员各方面的需求。而企业的竞争是管理的竞争，当雇员发现有更好的能够实现自己抱负和愿望的另外的选择机会时，就会义无反顾地离开不能满足他发展需要的企业。
人，是工作的主体，企业的决策依赖于人，企业方针政策的执行依赖于人，决策及其执行质量的高低取决于人。因此，企业必须树立“以人为中心”的管理思想。企业领导必须有科学的人才观。今天领导的作用不仅体现在他个人的德、识、才、学方面，而主要体现在他是否具有识才的慧眼、选才的勇气、容才的胸怀和用才的艺术。在企业的生产经营中，注重发挥每个职工的作用，让全体职工都来关心企业，参与企业的管理决策，从而保证决策在集思广益的基础上进行，这样的决策不仅质量高，而且贯彻比较顺利。这样，雇员也才能得到比较高的工作满足度。
为了留住雇员，许多管理者更多地是从给予更高的报酬的角度来思考问题。这不是没有道理的，但是这种思想方法是有问题的。如果没有关心雇员的心，光有高薪也是很难留住人才的。现在许多企业薪酬福利相当高，但是雇员流失率却仍然比较高，主要原因就是对雇员的过度使用，不了解雇员作为一个人，也有他自己的家庭和业余生活。应该认识到雇员在你的企业得了胃溃疡，甚至因劳累而死亡，绝不是企业的光荣。高的报酬是防止雇员流失的必要条件，但还不是充分条件。我们认为，最主要的控制雇员流失的手段就是树立人本主义的思想。有了这样的指导思想，是不会找不到良策的。
现在许多管理者为了占领市场而提出所谓的“顾客第一”的口号。我们认为，企业真正应该放在第一位的是雇员。雇员是直接生产产品、提供服务的人，如果他们不是第一位的，他们也不可能生产出最好的产品和提供最佳的服务。在这里，我们可以发现现在的管理者真正关心的既不是顾客，也不是雇员，而仍然是利润（Profit）和亏损（Loss）。什么时候当管理者的最高目标不再是这个“P”和“L”，而变成另一个“P”和“L”，即“People”和“Love”时，雇员流失就不会成为问题了。
熟悉《圣经》的人都熟悉下面这段话：“你们愿意别人怎样对待你们，你们也应该怎样待别人”，这应该成为人力资源管理的黄金原则。只要有这样的管理原则，在发生雇员流失的时候，企业管理者也就不必责备雇员，而应该从自己的管理方法、管理观念方面去寻找差距。
只有树立了这种思想的企业和管理者才会真正把雇员的流失当回事。我们看到许多在经营上如日中天的企业，根本不把雇员流失当回事。在这些企业，经营者对损失机器设备或者损失了市场份额会远远比损失了雇员痛心。他们认为劳动力市场发达得很，根本不用发愁招不到人。在自己的产品受社会重视的时候，这样的想法也不是没有道理，但是应该想得更远一些。市场是可以得来的，也是可以失去的，而且失去市场正是从失去优秀的雇员开始的。大凡重视雇员的企业都会把雇员的流失，尤其是频繁的流失当成是一件很痛心的事情。花费高薪吸引来的人才，如果不能留住他们是很无能的表现。招聘进来一个人才可以说是相对容易得多的事情，而要把他或她留住则是完全不同的事情，所花费的努力要大得多。管理者只有意识到这一点，才会产生控制雇员流失的想法。
谨慎选才和知人善任
企业人力资源的形成是由招聘、筛选、录用以及雇员的早期社会化过程所组成的。招聘是在正确的时间为正确的职位寻找正确的人选的过程。筛选是从招聘所募集来的应聘者中选择合格者的过程。录用是最终决定雇佣合格的应聘者并分配给他们职位的过程。一般说来，到此，企业的人力资源形成工作还没有完成。对雇员所进行的早期社会化工作是必不可少的。企业人力资源形成的这些环节为人力资源管理者提供了重要的、有效的控制雇员流失的机会。雇员进入企业的过程是一个个人与企业“匹配”的过程。这种匹配是建立在下列因素的基础上的：个人应该具备与职位的要求相符的态度和能力；个人对企业规范、各种政策、实践、奖励和条件在偏好、预期和价值判断上能够接受。我们还应该看到，这个匹配过程还是一个动态的过程，因为无论是雇员还是企业都在不断的发生变化。
传统上对这一匹配过程的研究，主要建立在企业对雇员个人与企业和职位有关的要求的适应性上。因此，企业普遍采用标准化的测验、面谈、申请表、自传、笔迹分析等手段。现在不少企业还采用了评价中心、心理测评、计算机测评等现代手段。这些手段只要是经过了信度和效度的检验，都是很有用的筛选方法。这些筛选雇员的方法也可以用来预测雇员流失，尽管单个的测验在预测雇员流失的准确性上并不理想，但是这些方法结合在一起使用，对控制雇员流失是很有意义的。这就更要求企业要重视测验的信度和效度。
企业应该在招聘上进行更多的投资，这不仅可以直接降低雇员流失率，还可以带来其他的人力资源管理效果。但是实际情形是，我国的许多企业在招聘和筛选上做得很草率。往往是凭应聘者自己提供的背景材料（其真实性越来越成问题），再配合简短的面谈印象就决定录用与否。招聘和筛选的好坏对企业人力资源管理质量的影响极为重要。雇员的高流失率就是由于招聘和筛选的错误所造成的。一般说来，招聘所花费的时间和投入与雇员和职位之间吻合度呈正比。
这里我们仅举两家公司的例子。一是微软公司，一是美国的丰田公司。微软公司每年都要进行大量的人力资源招聘和配置工作。微软公司的人力资源部门为了成功招聘2000名新雇员，需要审阅12万份个人简历、举行7400次面试、访问130所大学（罗宾斯，1994年）。丰田公司花费在面谈和评估中心方面的时间前后加起来达20个小时以上（在几天内分别进行，大多数采取评价中心的方式）。通过多种形式的面谈，丰田能够更深入地了解他准备雇佣的人。从表面上看，丰田似乎花费了太多时间和精力在面谈上，但是只要想一想企业雇佣的人要在企业里呆很长时间，花费20个小时来充分认识未来的雇员是很值得的。由于在面谈上要求很严格，标准也很明确，被淘汰的应聘者相当多，这样筛选出来的人才能真正符合丰田公司的需求。
科学合理地安排工作和工作内容，对稳定雇员有很重要的作用。用人要注意发挥两个优势：一是个人优势，一是集体优势。企业的各级主管要了解下属的专业特长，让其做善于做的事，并对其工作能力做到心中有谱，以便给其分配合适的工作量，使其能力得到充分发挥。对工作成就感比较强的职工，要善于压担子，给其提供锻炼与发展的机会，以挖掘其潜力，创造更大的成绩。对于这类员工，领导者越是信任，越是压担子，他们的工作热情就越高，工作成就也将越大，这样他们也就越不可能离开企业。
营造良好的企业内环境
1.薪酬福利
为鼓励员工在企业内长期工作，限制员工的频繁流动，企业在薪酬福利制度方面应作出相应的规定。如实行年功序列工资制、终身雇佣制度等对限制企业员工的流动具有很好的作用。年功序列工资制度和终身雇佣制度是日本企业通常采用的做法。其核心内容为：
（1）雇佣关系长期稳定
日本大、中型企业最主要的雇员是来自高等学校的应届毕业生，从劳动力市场中录用的很少。员工一旦被录用就长期在一个企业工作，职务和待遇是按其年功序列逐步提高的。日本的劳动者更关心的是去哪个企业工作，而不是当时具体的工作和职务，并且以企业为家，关心企业的整体利益和长远目标。
（2）工资和职位的年功序列制和企业内部福利
工资和职位的年功序列制和企业内部福利是终身雇佣制的重要支柱。年功序列制的基本点是根据雇员在企业连续工作的年限来增加工资和提升职务。企业内部福利包括企业设立职工食堂、托儿所、医院和养老院等。住宅服务在企业福利中也占重要地位。日本的企业往往把员工看成是生产力要素中最为重要的资本，也就是说，这种终身雇佣制决定了企业将人力资源上升为经营活动中优先于资金的主要生产要素，从而奠定了日本式经营体制的基础。日本企业的终身雇佣制度，决定了日本企业雇员流出率远低于其他市场经济的国家。这是因为企业为员工提供了许多工作以外的待遇，如企业福利和员工在职培训。因此，当员工离开企业时会失去很多工资外的利益，加之年功序列的晋升及工资制度，牵制了雇员的流动。根据日本劳动省的调查统计，制造业1000人以上的大企业的男性工人，在一个企业连续工作10年以上者，45～49岁年龄段的为87.7%，50～54岁年龄段的为91.5%；在一个企业连续工作20年以上者，45～49岁年龄段的为68.8%，50～54岁年龄段的为78.8%。由此可见，日本企业员工的低流动率与其年功序列工资制度和终身雇佣制度是分不开的。还有的企业在福利制度上也有一些限制，如规定具有一定工作年限的职工可以以优惠价购买企业住房、拥有企业股票等。
尽管现在日本的终身雇佣制面临很大的挑战，但是应该说，这一制度在稳定雇员方面起了很重要的作用。当然在继续发挥终身雇佣制度的优点的同时，如何避免其弊端还需要加以研究。
在薪酬福利方面，人力资源管理者如果能对下列问题作出回答，将对诊断雇员流失的原因和寻找对策会有帮助的：
[1]企业有没有在相关劳动力市场进行系统的工资调查，以确定企业在市场上的工资竞争力？
[2]企业有没有进行经常的、系统的职位分析？
[3]针对竞争性职业的情况，企业是否经常进行工资调整以加强对于这些职业的工资竞争力？
[4]在本地区出现新兴产业或者工厂的时候，企业有没有关注？
[5]在企业不可能进行工资竞争的时候，有没有采取其他的竞争手段？
[6]对雇员之间的工资差距问题（如新雇员与老雇员的工资差距）有没有引起重视？
[7]企业有没有对流失雇员的工资与工作表现的关系进行过分析？同样对于留下来的雇员的工资和工作表现的关系有没有进行过分析？
[8]企业是否制定了与工作表现相关的工资提升政策？
[9]雇员了解工资提升与工作表现的关系吗？
[10]工作表现好的雇员是否比工作表现不好的雇员对工资政策更为不满？
2.积极、和谐的人际关系
如果主管能够和雇员之间建立起一种积极的个人关系，如果主管能够表现出对雇员的关心，为其创造出一个支持环境，那么雇员就会由于与上司的这种个人关系而不容易产生流动的念头。不过，当主管与雇员的个人关系变得太融洽的时候，又会有其他危险。如果雇员与企业的关系仅仅维系在单个主管身上，一旦这个主管发生变化（调动或流失），与他维系关系的雇员也会发生变化。因此，在企业管理中，应该强调发展多元的关系。此外，主管在与雇员发展密切的个人关系的时候不应该妨碍主管履行批评的责任，也就是说不能为了降低雇员流失率而降低流失率。对于表现不好的雇员，应该批评时，不能因为个人关系而不批评。一团和气虽有利于降低雇员流失率，但却不利于企业的发展。
主管还可以通过另外一个方法来对雇员流失进行有效的控制，即促进雇员的工作成就感。如创造条件使雇员能够更容易地取得成绩，建立反馈和认知系统，帮助雇员清除进步的障碍等，这样，主管不仅对雇员完成任务有帮助，同时也对雇员的工作进行了奖励。还有，主管必须对他或她所控制的奖励资源进行合理的分配（也就是说必须真正根据雇员的现实表现来分配，不能滥用一气），否则，真正表现好的雇员由于没有得到足够的奖励，也可能使他或她离开。所有这些做法还有另外一个好处，即可以刺激表现不好的雇员发生变化，或者改善自己的工作表现，或者在企业内部寻找其他职位，或者流动到其他企业。这种变化是有利于企业的。
3.帮助员工设计职业发展方向
随着世界经济的迅速发展，企业自己的技术、市场和向社会提供的产品和服务会发生持续的巨大的变化。为了适应企业的这种变化，企业员工要不断地学习新的技能。个人职业生涯发展计划就是企业协助员工开发其各种知识和技能，尤其是专业性知识和技能，向雇员提供实现个人专长的契机。通过个人职业生涯发展计划，使每位员工对自己目前所拥有的技能、兴趣及价值观进行评估，接着考虑公司的变化需求，使自己的特长及发展方向符合公司变化的需求。每位员工需要设立自己的目标并与自己的主管或经理研讨一套切实可行的计划方案，培养自己多方面的技能，把自己变成公司未来发展的一员。这样通过持续不断的个人发展计划，帮助每一位员工适应公司多方面的工作和未来发展的需要。通过注重员工个人发展计划，以实现员工与企业的互动。
职业发展阶梯是指员工进入企业后，根据员工个人的条件和背景，由员工和企业人力资源部共同协商，为员工在企业的发展制定计划和线路。随着员工的学历、资历和职位的变化，员工的级别也不断上升。这样企业通过为员工设计职业发展阶梯，明确了员工在企业的发展前景和努力方向，从而可以增强企业的凝聚力和向心力，增强员工对企业的归属感，使员工为自己的良好发展前景而不愿轻易离开企业。
因此，通过企业为员工设计良好的个人发展计划和职业发展阶梯，就会促进企业和员工的发展，降低员工的流动率和流动倾向。对于那些看重学习和愿意获得新技能的雇员，对于那些追求改善工作职位而积极表现的雇员来说，由企业提供的培训机会，是鼓励他们，增加他们的满足感的重要因素。许多经济学家认为，如果企业所进行的培训是一种特殊的培训，是一种离开这个企业就不能发挥作用的知识和技能培训的话，就更可能减少雇员的流动率。
企业和员工的发展离不开对员工的教育和培训，员工能否获得丰富的教育和培训机会对员工的流动会产生重要的影响。加强对员工的教育和培训，培养人才以适应时代的需要是企业发展的最重要的战略步骤，也是控制雇员流失的关键性步骤之一。个人的价值观以及对预期的感受是引导他们作出流动决策的最重要因素。实际上，每个企业或多或少都有为雇员设计的职业生涯计划和道路，但是如果雇员感觉不到这些道路的存在，或者他们不积极评价企业提供的这些机会，雇员仍然可能选择流动。而且，雇员现在积极评价的职业生涯发展机会，不一定一成不变永远看重。因此，要使企业的职业生涯发展计划长期有效，除了经常保持企业与雇员之间的双向交流之外，没有什么其他更好的方法。
4.企业文化建设
企业文化，是企业全体员工所形成的共同价值观和企业经营宗旨。用企业文化教育职工不仅能增强企业内部的凝聚力，而且还能使员工感到自己是企业的一员，自然产生报效企业的集体主义精神，从而也可以产生降低雇员流失率的功效。
企业的存在与维系，主要指的是公司文化共同体（即能动的有机整体和在一起的行为主体）的存续。企业的资财是外在的、可变的，而维系企业文化共同体的核心和基本力量是企业文化。因此，企业文化执行着维系企业存续的功能。
首先，企业文化通过其分配文化提供一种物质诱因（或物质刺激）以及与职员贡献相平衡的文化，以满足企业员工的基本物质需要，保证其物质利益的实现。在其他任何相同的条件下，哪个企业的企业文化有吸引力，哪个企业文化的维系功能作用也就越大。
其次，企业文化通过招聘、录用、内部待业、解雇、养老、福利待遇（如医疗保证、住房优惠、子女养育等等）以及其他就业安全保障文化，为企业员工提供满足感安全感。在其他任何相同的条件下，哪家企业文化最能提供职业保障安全，哪个企业就最具有吸引力，其企业文化的维系功能作用也就最大。
留住人才的5大要诀
1.以关爱同下属增进感情
卓越的领导都是善于对下属进行感情投资的领导。想让别人听从你的指挥，拼命为你工作，就不能只靠强制和命令，还必须通过感情投资来激发他们的巨大潜能。
不懂这一点的人，就不会成为领导；即使因某种机遇当上了领导，也当不了好领导。
身为下属，有必要对领导进行感情投资，以便为自己创造有利的环境，提供更多的机遇，从而使自己的前途和命运发生改观。这对很多人而言，都是可以理解的，也是愿意去做的。
可是，如果我们说：“领导也需要对下属进行感情投资”，就会有不少人感到不解了。领导不必对下属进行感情投资，也不愿意这样做——这是不少领导都抱持的观点。
然而，可以肯定地说，这种观点是非常错误的，抱持这种观点的领导，决不会成为成功的、卓越的领导。
事实上，在领导和下属之间存在着一种互相影响和制约的机制。这一机制，不仅要求下属必须对领导进行有效的感情投资，而且要求领导对下属也要进行感情投资。
领导若把自己所在的单位或机构管理好并做出成绩，仅靠自己的能力是远远不够的，还必须充分调动下属的积极性，发挥下属的能力和智慧。
这就是领导对下属进行感情投资的最根本的原因。
一般说来，领导对下属进行感情投资确实比下属对领导进行感情投资更容易做到。因为双方所处的位置不同，一方高，一方低，而感情投资就像水一样，更容易由高处向低处流淌和渗透。
但是，这并不是说领导对下属进行感情投资是可以轻而易举便做到的事，尤其是若想使这种感情投资真正有效，更需要下一番功夫才行。
其中的原因，一是因为很多领导对于向下属进行感情投资的必要性认识不足，二是因为领导对下属进行感情投资也是一项富有创造性、艺术性的活动，需要具备一定的技巧和方法才能做好。
凡是卓越的领导，都是善于对下属进行感情投资的领导。只有通过感情投资，才能使下属感到自己受到了领导的重视与关爱，因而愿意尽己所能，充分发挥自己的潜在力量。
2.以宽容博得下属的信赖
一般来说，一个领导者的工作能力或管理经验都要比下属胜一筹的，领导者居高临下很容易发现他下属的缺点和能力的不足之处，而且也容易向他们提出高标准要求。
领导者应当清楚地了解每一个下属的能力，而且要因材使用，不要总以自己的工作能力来衡量和要求下属。当然对下属严格要求还是必要的，但严格要求和宽容之间并不矛盾。严格要求是指你可以为你的下属制定高标准的工作要求，而宽容则是当下属犯错误或由于某种原因而未能达到工作要求时，你应该对他们采取的态度。当你宽容了你的下属时，不但不会使他因此而散漫，反而会激发他们的工作热情。如果作为一个领导者，老是挑剔下属的毛病，就会极大地削弱他们的工作热情，甚至会使他们产生反感，这样就会影响他们的积极性、主动性和创造性，以及在工作中的发挥，从而对企业发展产生不利的影响。所以，每一位领导者都应该努力做到“严于律己，宽以待人”。
在各种各样的管理者中，有一种上下级都会觉得不好相处的人，这就是那些靠着苦干而当上领导者的人。他们大多是从基层靠着实干而被提升上来的，缺乏领导经验，又往往特别的自信、顽固、独断。他们常会对下属这样训话：
“我没有什么学历，但我在工作上不会输给任何人。”
“你们谁在干什么，想干什么，我都知道，我说你怎样你就是怎样，我不会看错人的。”
这种人最大的缺点就是自己要掌管一切，事必躬亲。如果工作不能朝他们想象的方向发展的话，他们就会安心不下。因此，他们只会把工作硬塞给下属，而不给他们应有的权限。这样的领导者虽有实干能力，但缺乏宽容，很难原谅下属的错误。不少下属跟着这种领导干，总觉得有点提心吊胆，不敢放开手干，因为怕犯了错误，而得不到起码的一点谅解。久而久之必对工作失去热情。而胆怯的下属遇上这样的领导者就会畏缩不前，领导者不说让他干，他就不会在工作中主动去干，因为这样可以少犯错误。这样一来，他们就根本无法发挥自己的能力，常会感到周围的空气不新鲜，有一种憋闷感，有时候刚想表现一下，但因领导者的一句话，或同事的一点劝告，也许又会使他们全盘放弃。
因此可以说，宽容也是一则重要的用人之道。作为一个领导者必须要能想得开，看得远，从发展的角度考虑，从大局考虑，得饶人处且饶人，对下属要学会宽容。
3.以赞扬为下属树立成就感
领导的赞扬可以满足下属的荣誉感和成就感，使其在精神上受到鼓励。
常言道：重赏之下必有勇夫。这是物质的低层次的激励下属的方法。物质激励具有很大的局限性，比如在机关或政府，奖金都不是随意发放的。下属的很多优点和长处也不适合用物质奖励。
相比之下，领导的赞扬不仅不需要冒多少风险，也不需多少本钱或代价，就能很容易地满足一个人的荣誉感和成就感。
领导的赞扬可以使下属认识到自己在群体中的位置和价值，在领导心中的形象。
在很多单位，员工的工资和收入都是相对稳定的，人们不必在这方面费很多心思。人们都很在乎自己在领导心目中的形象，对领导对自己的看法和领导的一言一行都非常细致、非常敏感。领导的表扬往往具有权威性，是下属确立自己在本单位的价值和位置的依据。
下属很认真地完成了一项任务或做出了一些成绩，虽然他表面上似乎毫不在意，心里却默默地期待着领导来一番称心如意的嘉奖，领导一旦没有关注或不给予公正的表示，他必然会产生一种挫折感，对领导也产生看法，“反正领导也看不见，干好干坏一个样”。
这样的领导怎能调动起大家的积极性呢？领导赞扬下属，还能够消除下属对领导的疑虑与隔阂，密切两者关系，有利于上下团结。
有些下属长期受领导的忽视，领导不批评他也不表扬他，时间长了，下属心里肯定会嘀咕：“领导怎么从不表扬我，是对我有偏见还是妒忌我的成就？”于是同领导相处不冷不热，保持远距离，没有什么友谊和感情可言，最终形成隔阂。
领导的赞扬不仅表明了领导对下属的肯定和赏识，还表明领导很关注下属的事情，对他的一言一行都很关心。有人受到赞美后常常高兴地对朋友讲：“瞧我们的头儿既关心我又赏识我，我做的那件事儿，连自己都觉得没什么了不起，却被他大大夸奖了一番，跟着他干气儿顺”。
4.以待遇满足下属的物质需求
所有员工，都希望自己能从工作中获得满足。工资待遇是满足其生存需要的重要手段。有了工资收入，不仅感到生活有保障，而且还是社会地位、角色扮演和个人成就的象征，具有重要的心理意义。
工资收入对职工的激励作用，还取决于动机层次的高低，尤其是取决于一个人的成就动机。一般地说，低成就动机的员工比较容易为工资等物质激励所激动，而高层次动机的员工更关心的是他的工作岗位、环境能否提供心理满足。在这个前提下会出现两种情况：一种是如果工作岗位、环境和其心理需求相一致，则较少的工资也会接受；一种是如果工作岗位、环境无助于自我实现，他就会要求更高的工资待遇，来抵偿失去平衡的心理。所以，如果工作安排能使高成就动机的人感到在工作岗位、环境方面更多的心理满足，他就会全力工作而不计较工资待遇；而低成就动机的人，他们的工作积极性则随工资待遇的增加而增长，一旦因为某种原因取消或降低了工资待遇，工作积极性就会随着下降。
工资激励必须贯彻劳绩挂钩、奖勤罚懒的原则。工资水平与劳动成果挂钩，使升了级的人满足，升不了级的人服气。
奖金是超额劳动的报酬，设立奖金是为了激励人们超额劳动的积极性。在发挥奖金激励作用的实际操作中，应注意以下三点：
[1]必须信守诺言，不能失信于职工。失信一次，会造成千百次重新激励的困难。
[2]不能搞平均主义。奖金激励一定要使工作表现最好的员工成为最满意的人，这样会使其他人明白奖金的实际意义。
[3]使奖金的增长与企业的发展紧密相联，让员工体会到，只有企业兴旺发达，才有自己奖金的不断提高，而员工的这种认识会收到同舟共济的效果。
5.以提升肯定下属的工作成绩
提升，是对员工卓越表现最具体、最有价值的肯定方式和奖励方式，提升得当，可以产生积极的导向作用，培养向优秀员工看齐和积极向上的企业精神，激励全体员工的士气。因此，领导在决定提升员工时，要做最周详的考虑，以确保人选合适，提升还应讲求原则，不能凭个人的喜好而滥用权力。
什么是提升依据呢？一定要根据他过去工作业绩的好坏，这是最重要的提升依据，除此以外，其余条件全是次要的。因为一个人在前一个工作岗位上表现的好坏，是惟一可以用来预测他的将来表现的指标。切忌根据个人的个性、以你是否喜欢他的性格作为提升依据。提升不是利用他的个性，而是为发挥他的才能。这也是最公正的办法，不但能堵众人之口、服众人之心，而且能堵住后门，让众人的“条子”失效，避免使员工陷于勾心斗角之中。
这个道理虽然简单明了，可是许多人往往做不到，主要是人们常跟着感觉走，被表面的现象所迷惑，以致失去了判断力。在很多时候，提升一个人是因为他同主管投脾气，主管喜欢他的性格。比如主管是快刀斩乱麻的人，他就愿意提升那些干脆利落的员工；主管是个十分稳当、凡事慢三拍的人，就乐意提升性格优柔寡断、谨慎万分的员工；主管是个爱出风头、讲排场、好面子的人，就不喜欢那些踏实、“迂”的人。这是一个误区。另外，还有一点，主管普遍喜欢提升性格温顺、老实听话的员工，而对性格倔犟、独立意识较强的员工不感兴趣。这样提升的结果，很可能用人失当，被提升者虽然很听话，投主管脾气，也“精明强干”，工作却搞不上去。这样做不仅浪费了一批人才，还使一些性格不合主管意而有真才实学的人“报国无门”。
所以，主管在提升员工时，千万要记住：不管你喜欢他的个性也好，不喜欢也好，也不管他个性乖戾、孤僻也好，温顺柔和也好，都不必过多地考虑，而应把注意力集中在他们以前的工作业绩上，谁的工作业绩好，谁就是提升的候选人。这样既激励了被提升者，也激励了其他人。
企业成功案例介绍
王老板大胆任用研究生
一个生产塑料加工机械的王老板，在事业小有所成的时候，决定提高本企业的档次，生产技术含量更高的高技术产品。为此，他挖空心思从一家研究所聘请了一位研究生做工厂的技师。
这位研究生认为，他们制造的塑料加工机械，只要做一下简单的改良，就可以变成数控的机床，在市场上一定很受欢迎。这一改良意见，正合老板的意思，但在实际操作过程中，却经历了很多困难。
原来，这家工厂的老职工很多，他们认为这个研究生对工厂没有什么贡献，对塑料加工机械也不了解，只是靠有几点理论，就得到老板的信任，拿的工资比他们还高，心中很不服气。而研究生也没有把这些老工人放在眼里。这种相互不服气的心理当然要反映在工作中。
在新的数控机床的实验中，研究生无法得到老工人的支持，而研究生在实际的操作中也确实不如这些老工人熟练。一个简单的改良，一下子变得非常困难。
对这种情形，王老板不是没有发觉，但在处理上，却感觉到非常困难。这些人都是厂里的老员工，跟自己很多年，如果批评他们，这些人一定会非常不满，认为老板不重视他们，说不定一气之下，拍拍屁股不干，这就会使工厂的生产受到影响。而劝研究生又会使他认为自己得不到重视，老板也不重视新技术、新产品，自己学习的专业既然是那么吃香，何必在这里受窝囊气，干脆跳槽算了。
思前想后，王老板最终下了决心，他力排众议任命研究生为总工程师，有权在全厂调配人员。研究生觉得自己总算有了用武之地，也就放弃了跳槽的想法，全身心地投入到研究中，终于在很短的时间制造了新的加工机械。
产品投放市场后，受到普遍欢迎，工厂效益的提高给这些老员工也带来了实惠，大家的不满声音消失了，工厂也出现了新的气象。
由此可以看出，要想使企业得到发展，就必须重用人才。很多企业家都能意识到这一点，但是在遇到类似冲突时，处理的手法就不同了。有的老板碍于情面，不愿意得罪老部下，结果新人才受到排挤，无法发挥自己的特长，长此以往，跳槽就成为无法避免的事情。
