创新是企业发展的源头活水，生产管理创新将会给企业带来巨大效益。因此，抓好生产管理创新，就是抓住了企业发展的源头。
创新是企业保持竞争力的根本途径，是企业发展的原动力，作为企业老板，你不但要在观念上，企业文化上及营销手段等各方面保持不断创新，还要注意在生产管理这一传统问题上不断创新，才能使你的企业真正做到魅力常在。
提高生产计划应变能力
提高生产计划的应变能力，是改革生产管理的重要环节。中小企业提高生产计划的应变能力有以下几种办法：
1.改革生产计划的编制方式，用“流动式计划”代替
过去的一次性计划
以前按日历顺序分年、季、月、旬编制的生产计划，属于一次性计划，各计划期之间缺乏紧密的联系。在用户和商业企业变为常年订货之后，有些企业用这种方式编制生产计划就显得不适应了。相比之下，采用“滚动方式”编制生产计划就能适应这种新的形势。所谓“滚动方式”，是指在制订计划时，逐年逐期向后串推，连续滚动编制。以季度计划为例（实际上应称三个月计划），其中第一个月为实行计划，第二、三两个月为预定计划。第一个月的计划执行完之后，根据执行结果和变化的情况，对下两个月的计划进行必要的调整，同时再续上一个月的计划。
年度的生产计划也可以这样编制。编制年度生产计划时，可以把整个计划年度的计划分为前后两个部分，前一部分为实行计划，后一部分为预定计划。在执行前一部分计划的过程中，如情况有变化，还可以对后一部分进行修订。至于每一个部分包括几个月计划，应根据用户订货等具体情况确定。如订货不足或市场变化较快，前一部分的实行计划可少订些；如订货充足或市场情况比较稳定，也可以前后任务各为6个月，或者前部分多些，后部分少些。这种编制计划的方式既可以解决一些企业年度计划不好安排的问题，又可以使计划少担风险，而且使销售和企业的生产计划紧密地结合起来。销售订货、市场调查和预测，成了企业制订生产计划的主要根据；产品销售又使商品完成了从“商品体”到“金体”的跳跃；而销售后的技术服务工作，还加强了产需之间的联系，为进一步扩大企业的订货打下了基础。这样就可以做到销售订货常年不停，这月订满了订下月的，今年订满了订明年的，每月、每季、每年又都根据市场新的情况进行调整补充。这样，计划工作也就常年不停，一月又一月，一年又一年地向前滚动，灵活、准确地反映出市场的需要和变化。这几年，我国许多企业实行滚动式计划都取得了较好的效果。
2.提高生产计划本身的应变能力
比如某些生产系列产品的企业，可以把一些通用件在没有确定具体的品种规格之前就提前安排生产。因为一种系列产品总包括有若干个品种，每个品种又包括若干个子品种，每个子品种又分为若干个具体规格。
在最上层，有一定数量的零件为全系列所通用，可称为系列通用件；产品中其他零件相对系列而言则为专用件。这些专用件在同一品种内又有一部分为各子品种所通用，称为品种通用件；其余则为二层专用件。同样，二层专用件在同一个子品种内，又有一部分适用于各种具体规格的通用件，称为子品种通用件；其余为规格通用件。所以，在系列产品的构成中，零件的通用性是相对的，而绝对的专用件甚微，相对通用件占大部分。大连电机厂根据系列产品的这种特点，将本厂产品的各种零部件分为上下两个部分：上部分包括产品零部件的大部分，下部分包括一些具体规格的专用件。与此相适应，计划也分为两步下达：第一步是将上部分包括的零部件作为“月子品种计划”，在还没有确定产品的规格之前就下达，以便提前对这部分零部件组织加工。第二步是在具体规格确定之后，将剩下的“专用件”作为“旬规格计划”下达。这样，既可以缩短供货时间，也可以使计划本身有弹性，具有较强的应变能力，能及时满足用户对各种规格订货的需要。
3.企业不应只搞一个生产计划，而应同时搞几个
生产计划
这种办法在国外已经广泛使用。例如美国的米德公司，在一般情况下就备有三套短期生产计划：A计划是“激进的”，B计划是“基本的”，C计划是“保守的”。客观情况发生了变化，可以随时进行变动。又如美国规模巨大的杜邦化学公司，制订一系列储备计划来应付可能出现的变化。另外，据美国社会系统公司对346个企业的调查，发现有73%的公司已在使用或建立公司的计划模式，使用这种模式的目的，也在于使企业能够具备周全的应变计划。
采用先进的方法组织多品种生产
组织多品种生产的先进方法很多。各行业的特点不同，采用的方法也不一样。机械行业正在推广的成组技术和生产标准化，就是两种比较好的方法。
所谓成组技术，就是根据零件结构形状和工艺上相似的特点，对本企业加工的所有零件进行系统的分组，同一组零件（称为零件族）可以放在对应的一个机床组内完成加工。经过这样重新组织，原来分散在不同产品中的零件就可以按照相同或相似的结构、形状和工艺特征集合在同一组内，在机床上利用一种夹具和同一组刀具、辅具进行加工，这就相当于扩大了批量。同时，把与零件族相对应的机床组（即能完成零件的全部或大部分加工工序的各种类型的机床）按主要的工艺路线进行排列，可以改变过去存在的加工工序多、工艺路线长、等待加工时间长等现象，使生产周期缩短，在制品减少，生产管理也可以大大简化。这样一来，只用几台机床就能加工几种、几十种甚至上百种相似零件，从而把原来的多品种、中小批量生产变为大批量生产，使多品种、中小批量的生产企业也能得到与连续流水线生产相似的经济效果。根据国外资料反映，采用成组技术组织生产，一般生产周期可以缩短70%左右，在制品可减少60%左右，废品损失可降低40%～60%，成品零件储存费用可降低60%左右，生产中占用的流动资金可减少80%左右；缩短零部件加工调整时间60%以上，减少过期订货量80%左右，减少调度人员60%左右，可提高劳动生产率30%以上。例如英国一个有2000名职工的零部件加工工厂，原来车间的在制品价值高达400万英镑。在将150台机床按成组技术改为8个生产小组后，在制品减少了25%，节约了100万英镑。另一个有800人的冲压与加工件工厂，将100台设备按成组技术改为7个生产组后，每年可减少废品损失15万英镑。一个液压阀门厂，采用成组技术后，在制品减少了44%，加工周期由以前的12周缩短为4周，销售量增加32%。我国上海的中国纺机公司、汉中的汉江机床厂、沈阳第三机床厂、大连机床厂、北京的朝阳机床厂等企业，在推广成组技术后，也收到了十分显著的效果。据汉江机床厂介绍，该厂在试行成组技术后，生产周期从原来的2～2.5个月缩短到1个月，有18道工序的尾架加工周期从原来的21天缩短到3天。据沈阳第三机床厂反映，该厂推行成组技术的试点单位劳动生产率提高了近37%，设备利用率提高17%，零件生产周期压缩56%。消耗降低33%，在制品资金占用额下降15%。可见，成组技术是机械制造业的一种很有发展前途的组织生产的方法。据国际生产工程协会研究会的测算，当前，世界上有95%的工业企业在生产中采用成组生产技术。
生产平准化是在多品种生产条件下，科学地组织和管理可变流水线上若干种产品投产顺序的一种最优方法。它是在流水生产、均衡生产的基础上发展起来的。所谓平，就是要求消除产量忽高忽低，各个生产环节的工作时紧时松等现象；同时，花色品种也要根据用户要求和生产条件合理进行搭配，各个生产环节的工作都要平稳地进行达到均衡产量、均衡品种、均衡工时和均衡负荷的目的。生产平准化的突出特点，是能为减少批量、增加批次创造有利条件，既能使中小企业充分发挥自己的生产能力，又能满足用户对不同品种规格的需要。
例如，某厂生产A、B、C三个产品，全月任务为10000台。其中产品A2000台，B产品4000台，C产品4000台。该厂为一班生产，一个月可工作20天，平均每天生产500台。照通常的做法，是让三个品种依顺序成批生产，这样，A产品需要4天，B产品8天，C产品8天。这样安排虽然产量均衡了，但工作量并不均衡，因为装配A、B、C三种产品所需的工时并不相同。假定装A产品每台需要1.1分，B产品1分，C产品0.85分。装A产品时，1.1分×500=550分，每天工人满负荷干8小时外，还需加班70分；装B产品时，1分×500=500分，每天需加班20分；装C产品时，0.85分×500=425分，每班浪费55分。而且，装完一种产品再换一种产品，也无法及时满足用户的需要。如果采用平准化的方法组织生产，上述弊病就可以克服。假定每天的生产顺序按4A、8B、8C来组织，每个循环所需用工时即为1.1分×4+1分×8+0.85分×8=19.2分，这样循环25次，即19.2分×25=480分，就可以既减少每批零件的投入量，降低在制品的储备资金，又能及时满足用户的需要。我国某汽车制造厂推广生产平准化后，对汽车装配实行多品种混流生产，组织高栏板一类车、二类车（不带车箱）、三类车（不带车箱和驾驶室）四个品种为混流装配，效果很好。过去，由于装配各种变形车工作量大小不等，存在忙闲不均现象。比如装配高栏板车，总装配线需4分钟一辆，每天可装配200辆；而车箱装配线需6分钟一辆，每天只能装配150台高栏板车箱。为了保证总装配线的需要，车箱分厂每月要提前装出50个高栏板车箱。而当总装配线装配二、三类不带箱的汽车时，车箱工人又没有生产任务。推广生产平准化后，实行高栏板车与三类车混流生产，即每天装150辆高栏板车时，同时搭配50辆三类车一起装配，不仅解决了车箱生产忙闲不均的问题，而且保证了每天都有不同类型的车出厂，满足了用户的需要。
建立灵活的生产组织
企业的产品不同，在建立灵活的生产组织方面也有许多不同的方法。有的可以建立可调节的自动线、可调节的流水线；有的可以对原来的生产组织进行改造。例如四川某机床厂，原有的两个车间是以产品为对象组建的，一车间以生产自动车床为主，二车间生产坐标镗床、坐标磨床等高精度机床。由于在一个车间内既要完成零件加工，又要保证总装出厂，车间的摊子大，头绪多，灵活性差，有些设备也不能充分发挥作用。特别是市场需求发生变化以后，高精度机床订货量骤然下降，而自动车床需要量剧增，造成两个车间的生产任务严重不平衡。起先，他们采取了把二车间的一部分人员调到一车间和在二车间安排一些自动车床的零件加工任务的办法。这种做法虽然解决了一些问题，但把大家都搞得十分忙乱，而且也不是长久之计。后来，他们对本厂各种产品的零部件构成进行了分析，并结合生产工艺调整了设备和人员，重新组建了轴、套、板、杆、大件等几个机加工车间和自动车床、高精度车床两个总装车间。这样组织起来的新的生产组织形式，既保证了均衡生产，又改善了产品质量，而最重要的是提高了厂内各车间的专业程度和对市场需求变化的适应性。
成立快速反应车间、班组或生产线，也是对中小企业生产组织进行改革的一种方法。实行计划指导下的市场调节以后，一些企业的零星订货和有特殊要求的订货增加。这些订货的特点是批量小，工艺复杂，要货时间紧。如果把这些产品按常规安排在生产线上去生产，不仅打乱正常的生产秩序，也不能按期交货。为适应这种情况，有的企业新成立了快速反应车间，或在生产车间里建立了快速反应班组；也有的企业新开辟了“快速路线”，专门承接这类订货，并相应地制订了一套对这类生产组织进行特殊管理的办法。如四川某电碳厂在生产电刷的三车间成立了一个综合快速电刷组，这个组的生产任务由销售科根据合同要求直接下达，作为紧急合同考核。与此相适应，他们还严格控制各单位的进度，如规定设计人员在接到任务2小时内拿出图纸（一般都采用标准图纸）；车间的生产进度则按批量规定：50块以下的不超过72小时；200块以上的不超过3周；销售科在产品入库后，24小时内必须把货发出去。又如上海机床厂开辟了一条包括设计、工艺、制造在内的“快速路线”，他们为钟表和仪器等行业试制的两种专用设备就是通过这种“快速路线”生产的。
提高中小企业生产的专业化水平
为了适应市场多变的形势和满足用户对成套设备供应的要求，一般来说，单靠企业内部的力量是很难办到的。因为现代工业产品，尤其是机电产品，本来结构就十分复杂，有的需要成百上千甚至上万个零部件装配而成。成套供应和多品种的市场需求，更会加重企业的负担，更加要求发展企业之间的协作关系，提高企业的专业化水平，变一家单独对市场负责为多家共同对市场负责，使企业能在有限的条件下，尽快生产出市场需要的产品。
中小企业的协作形式很多，主要有以下五种：
1.零部件生产协作
为了提高企业的专业化水平，企业可以把一部分零部件扩散出去，让协作厂生产，从而减少本企业零部件的生产种类。这种形式采用得比较广泛，经济效果也较好。
比如日本的丰田汽车公司，它生产的小汽车每辆有2万个零件，一个月需要15万种20亿个零件；除了引擎、车体等主要部分由丰田的工厂生产外，有70%的零部件是由协作厂生产的，外部零部件产值约占公司产品总产值的30%。丰田汽车公司内只有10个厂，而协作厂达1240个。其中240家工厂主要生产零部件；有1000家工厂为丰田公司制作机械设备、卡具等。结果，减少了本厂生产的零件种类，提高了专业化程度，增强了企业对市场的适应力。我国有许多企业也是这样做的。如天津微电机厂为了满足外商需要，1980年要把出口电机的生产从年产9000台增至1.8万台，同时还承接了1万台洗衣机电机的出口任务，超出了本厂的生产能力。他们原计划扩建一个车间来承担这些任务，为此，需要新建厂房1200平方米，购买设备20多台套，投资28万多元。但上报计划迟迟批不下来，眼看出口电机的计划就要落空。于是他们决定从专业化协作上找出路。他们先后联系了三个协作单位，把部分铸件、机加工、钳加工件和部分电动机线把、定子嵌线加工以及油泵电机装配分别拿到这三个单位加工。这样，微电机厂一没要国家任何投资，二没有增添厂房、设备和劳动力，只是通过厂际协作，就完成了出口计划，还增产了7000台用于出口的压缩机电机，全年创汇197万多美元。
2.工艺生产协作
这是指企业把一些自己无专用设备，或技术不过关，不能加工或不宜加工的工序让协作厂去承担。这种协作形式对一些中小企业特别适用。因为中小企业资金有限，无力购买大型设备或精密设备；或者虽然有能力购买，但由于自己的产量少，购买之后设备也不能充分利用，会造成很大浪费。还有些中小企业，由于缺乏专门的技术人材或必要的测试手段，生产某些精度要求高的零部件质量过不了关。在这种情况下，企业把自己不宜加工的工序让协作厂去加工，不仅可以节约投资，而且可以提高零部件的质量，降低加工费用。一些大中城市在工业改组中成立了许多“工艺中心”，如铸造中心、电镀中心、热处理中心等等，为工艺生产协作创造了良好的条件。中小企业更应该充分利用这种有利条件，发展各种工艺协作，提高自己的制造能力。
3.技术协作
作为中小企业，技术力量薄弱，管理水平低，在提高生产水平、提高产品质量和发展新产品等方面存在一定困难。这种企业可以和一些技术力量雄厚、管理水平高、或有某种技术特长的企业建立协作关系，依靠他们提供的援助，增强自己适应市场的能力。
技术协作的形式对一些经济比较落后地区的企业尤为重要。近几年，一些边远省份的企业，和沿海的一些企业建立技术协作关系后，取得了很好的效果。如吉林安图化工厂，过去技术和管理落后，产量低，质量差，长期亏损。后来它和青岛红星化工厂签订了技术协作协定，在青岛红星化工厂工程技术人员帮助下，他们狠抓了工艺改造，完善了生产技术和工艺流程，使企业面貌发生了根本变化。又如内蒙古自治区的赤峰糖厂，由于技术和管理水平低，产品质量不好，品种单一，销路不畅。他们和北京义利食品厂进行技术协作后，北京义利食品厂派工程技术人员帮助他们改进了工艺流程，使这个厂的产品质量有了很大提高，品种也增加到30多种。
民用企业和军工企业开展技术合作也大有可为。军工企业设备比较先进，技术力量强，这些年他们的生产任务又不饱和。民用企业和军工企业建立技术协作关系，可以比较迅速地把军工企业的先进技术运用到自己的生产中去，提高自己的技术水平和产品质量。比如重庆茶厂与望江机器厂合作，运用远红外线新技术设计、试制了茶叶烘干线，革掉了该厂长期用柴油和煤加热烘干茶叶的老工艺，大大提高了茶叶的色、香、味等质量，提高了茶叶的出口率。另外，这两个厂还通过合作，运用电子技术和液压传动技术，设计、试制了沱茶自动计量和机械压制成型的沱茶压制机，改变了以前沱茶生产中的计量、压制成型都用手工操作的落后状态，大大提高了生产水平。
工业企业与科研单位、大专院校进行技术协作，也是一种很好的形式。科研单位、大专院校聚集着许多专家、教授和科技工作者，技术力量比较雄厚，可以对企业的生产、技术和新产品开发提供许多帮助。同时，科研单位和大专院校也可以把企业当成他们的实验基地，从中获得科研项目和实验教学的场所。
北京通县微电机厂在这方面有很好的经验。这个厂的前身是通县电镀厂，过去厂小力弱，全厂107名职工中一半是家庭妇女，全部家底只有几十间被电镀腐蚀的破旧房屋，既缺少设备，又缺乏技术力量。改为微电机厂后，他们与清华大学、中国科学院科学物理所、北京工业大学、北京工业学院、北京市机械研究室等5所大学、15个科研单位进行技术协作，生产出了小功率永磁直流电机、印刷线组扁电机、新型电动刮水器、电动洗涤器、轴流式暖风器等5类、18种新产品，填补了我国汽车工业电动附件的空白，为汽车设备自动化、现代化做出了贡献。该厂在满足市场需要的过程中也发展了自己，同时，他们还在技术协作中培养了一大批技术骨干，为生产的进一步发展打下了基础。
4.辅助生产协作
辅助生产是企业不可缺少的一部分，但也是最复杂的部分。它不仅需要企业配置各种设备，而且需要配置许多不同工种的工人，才能对设备进行检修，对工器具、维修件进行多种不同工艺的加工。许多中中小企业由于辅助生产的力量薄弱，维修加工件不仅成本高，而且质量过不了关，辅助生产成了他们的沉重负担。因此，在有条件的地方，这些企业的部分辅助生产工作就可以依靠协作关系解决。如把机配件修理、设备大修等工作交给专业厂或有条件的大厂去承担，改变自己“小而全”的状况。
5.产品生产协作
即依靠协作和一些企业共同生产某种产品。有些企业生产的产品，既是一种独立的产品，又是某种产品的一个组成部分。生产这类产品的企业，可以与有关的企业建立固定的协作关系，共同生产某种产品。比如生产柴油机的企业和生产拖拉机的企业建立协作关系，共同生产拖拉机；生产电动机的企业和洗衣机厂、电冰箱厂建立协作关系，共同生产洗衣机、电冰箱；生产汽轮发电机的企业和有关的汽轮机厂、锅炉厂、变电器厂、开关厂等协作，生产成套火电站设备等等。
企业成功案例介绍
浦江化工厂的生产管理创新
1998年11月18日中午，浦江化工厂厂长林志达从北京开会返回上海，刚跨进家门，就接到设备厂长老周的告急电话：厂里各车间对《3000万元设备更新改造费用使用分配方案（草案）》争议很大，问题的焦点在决策方法上。这位上任刚满半个月的林厂长心急如焚：北京会议，总公司砍尽厂里所有新上工程项目；后两年的产值、成本、利润……全靠这3000万元发挥效用了。他踱步沉思。一阵初冬的寒风掠窗而过，使他打了个寒颤，也使他如焚的心绪冷静了一下。他迅速赶到工厂，听完老周和设备处长的详细汇报，决定召开专门会议，先对分配方案的决策方法进行专题讨论。
浦江化工厂建于1957年3月，是国内最早依靠自己的力量建造起来的石油化工企业。几经改造，到林厂长上任这一年，占地面积已达37万平方米，建有11个生产车间、6个辅助车间、1个设备分厂；设备总台数为1万4千多台；固定资产原值为2.75亿元；职工总人数近5千5百人；年工业总产值2.98亿。（按1980年不变价），利税1.29亿元。全厂组成合成塑料、合成橡胶、化纤单体和有机化工原料等四个生产系列，生产20多个石油化工产品，其中有6个产品获得了国家银质奖。全厂正在争创行业的排头兵——国家一级企业。
然而，浦江化工厂已是40多年的老厂，又是技术和资金密集型的化工厂。生产多由机器设备直接完成，生产过程的连续性强；产品的质量、数量、消耗、成本等在很大程度上受设备技术状态的制约；产品工艺过程又大多在高温高压下进行，具有很强的腐蚀性和毒性，而且易燃易爆。全厂设备更新改造的任务十分繁重、艰巨。近几年来，屡屡围绕设备更新改造的使用分配方案争论不休。来年，本来指望的新上工程项目又被总公司砍尽，视线一下都射向了这3000万元。
浦江化工厂设备管理系统分为厂级和车间两级，由设备副厂长主管。
厂级设有设备处和设备分厂两个职能部门。其中，设备分厂主要负责厂里装置的大、中、小修以及技改工程项目的质量监督和验收，适当承接一些外协加工任务；设备处是全厂设备管理日常工作的综合管理部门和具体组织者，处内根据业务特点，分设三个科室，14个管理组，48个管理岗位。
车间级的设备管理工作由车间设备主任负责，并设设备员协助开展日常工作。
设备更新改造，由设备处的专业管理组会同车间根据设备的物质、技术、经济寿命，设备状态监测，巡回检查和上次大修情况提出项目，由车间整理资料，经设备处归口的专业组管理审核后，交设备科统计核算组的固定资产管理岗汇总平衡，提出计划初案，最后交处长审查，专门会议审议，设备厂长批准。据反映，这种做法的结果是：会前、会后争项目，争费用；会上争论剧烈，难以统一，矛盾十分突出。
11月23日一上班，20来人步入浦江化工厂公路对面的招待所会议室。8点30分，开始开会，周副厂长归纳了林厂长讲话的要点，强调了“头脑风暴法”的特征，希望大家求索可行的、比较科学的决策方法。他稍作停顿，指名叫设备处负责固定资产管理的张经济师先发言。
张经济师介绍说：“我们厂‘盘子大，刀叉更多’。设备更新改造的基本指导思想是‘全面规划，突出重点，分期实施’。所谓突出重点，一是要创造好的生产和安全条件；二是根据国家确定的技术改造的重点（如节能）；三是抓住关键设备的技术改造。在做法上，既要遵照规章制度，又要力求周密，即由专业管理组和车间根据设备的物质、技术、经济寿命，设备的技术状态监测，平时的巡检和上期大修的情况等，提出更新改造的项目，我们进行汇总平衡，最后请处长审查，专门会议审议，厂长批准。”
四车间设备主任指出：“我们车间的高压分离器已经严重腐蚀，我们和专业组几次找老张交涉，就是不立项。这种决策方法太陈旧。”
六车间设备主任呼吁：“车间的脱阻聚剂塔就给那么一点钱，怎么改造？！决策方法的科学性不知在哪里！”
二车间设备主任提出：“我们车间的合成塔物质寿命还可以，但技术寿命和经济寿命不行，前两年申请立项，都被‘枪毙’了，今年3月出了问题，才引起重视。由个别人臆断的决策方法不能再继续下去了。”
企管办分管现代化管理方法的小王认为：“决策科学化的关键是要把定性分析方法和定量分析方法相结合，先用定性方法定方案，然后对各方案量化，进行比较。设备更新改造决策，往往遇到五种方案：一是旧设备不动，继续使用；二是旧设备大修理；三是旧设备改造；四是改造时仍采用相同结构和性能的设备；五是改而采用性能更好、结构更完善、效率更高的先进设备。这五种方案在相同时间内的总费用（成本）的现值都可以计算出来，最小值的方案就是最佳方案。”
企管办黄主任强调：“小王刚才讲的是‘最小成本法’。有些情况下，还可以考虑采用‘综合比较法’，这种方法的特点是：将设备的技术改造、大修理和更新等各个方案的投资、生产能力、单位产品成本综合起来考虑，比较不同方案的经济性。”
财务处陈副处长发言：“我是搞财务的，对设备更新改造决策研究不深，但据不少书本介绍，在设备更新决策中有不少经济分析方法，如‘资金回收期法’、‘平均费用法’、‘MAPI法’、‘概率分析法’、‘动态规则法’等，是不是可以研究一下如何使用？”
设备处诸处长提出：“最近我们请东华大学开发‘微机辅助设备管理系统’。针对大家提出的两个突出问题，一个是决策中考虑的因素太少，第二个是决策过程缺少科学性，于是我们请该校重点考虑一些科学的决策方法。最近他们提出可用模糊数学方法来帮助决策。”
其他方面的有关人员都发表了不少意见。
最后，周副厂长对这次会议作了小结。他说：“会上的发言、设想和建议，见解很多，说明大家花了不少功夫，对工厂设备更新改造决策十分关心。综观大家发言的内容，涉及到多学科的知识，同时涉及对这些知识的准确应用。刚才我和林厂长商量了一下，是不是请各位回去再认真思考一下：哪些能为我们3000万元的决策所用？还有没有更好的方法？然后再开会讨论。我们的目的是：一定要把3000万元的决策搞好。”
