发展战略关系到企业的生死存亡，谋划失误则全盘皆输。因此，经营决策者必须科学地进行战略方案的设计与评价，切莫粗心大意，掉以轻心。
战略方案的设计
战略方案设计包括规定企业所要达到的长远目标和实现这一目标所要采取的战略措施。
1.明确企业长远任务和目标
要明确企业的任务，首先要了解企业任务应该具备的基本要素。一般说企业任务由五个关键性的要素形成。
（1）企业的历史。每个企业都有自己的历史，它记载着企业的辉煌业绩，也反映它的经验教训。现实和未来是历史的续篇，不了解过去，就无法规划未来。
（2）管理当局的偏好。企业的主要领导人，有自己的人生观和价值观，对有些问题有自己的偏好。这种偏好，对企业任务和使命的确定有很大影响。如上海精品商厦和郑州亚细亚商场对企业文化比较重视，这方面的内容就成了企业任务之一。
（3）环境要素。环境变了组织的任务就要相应变化，特别要重视环境威胁和环境机会。例如：过去美国的女童子军的任务是“培养少女成为贤妻良母”，在妇女要求自立的现代，再提出这样的任务就不合时宜了。
（4）企业的资源。企业资源是实现其任务的物质基础，任务必须与资源相适应。如一家便民食品店提出要成为最大航空公司的目标，就未免滑稽可笑了。
（5）企业独有的能力。企业的任务应该尽可能反映它独有的能力，企业独有的能力，就是它的优势。企业任务的规定，应该有利于发挥它的长处和优势。
按企业任务的构成要素，可以明确企业任务的基本框架。在此基础上要编写企业任务说明书。任务说明书应该阐明企业的机会、方向及其重要性。任务像一只无形的手引导企业职工朝着一个方向，为实现企业目标而努力工作。
在企业战略构造部分，我们研究了企业战略目标的要求，这里侧重研究企业基层和个人目标制定的要求。
制定目标的原则和要求：要使每个部门和个人的目标同企业的总目标密切结合，各个分目标要直接或间接地有益于企业总目标的实现；各个分目标要能够激发下级部门和职工的工作热情，充分发挥他们的才干；目标不宜太多，数量要适中。各目标尽可能定量化，以便于评价和考核。
2.提出实现目标所要采取的战略措施方案
在企业环境和能力分析的基础上，依据企业的战略目标，规定部门和职工个人的目标，如何实现各个部门的目标，这是战略项目计划需要研究的。我们认为通过各层目标的分析，一方面明确了企业的方向，另一方面也明确企业各部门应从事的业务项目。剩下的问题是，如何使业务项目变为现实，这就是战略项目计划需要解决的问题。
1.目的、方针
经营现状与问题、计划目标和方针与基本战略的关系。
2.编制项目计划所需的情报资料手段
3.计划
目标是什么，谁来执行，何时完成，在哪里进行？
备用方案和预备计划。投入资源要素
4.投入资源
开发研究费、市场调查费、先行投资、设备投资、库存投资、引进技术投资、系列化投资、人员投资。
资源利用效果：收入-支出利润日程
5.进度表
投入进度表、产出进度表实施组织
6.实施的组织
实施的部门与承担的责任、支援部门的责任、经营者的监督责任。
7.预期效果
综合效果、收益率，最坏情况下的损失。
8.业绩报告
在战略项目计划里，应该写明项目的目的、实现的手段、投入的资源要素、日程、实施组织、预期效果等内容。
一个企业可能有若干个战略项目计划，一个企业的战略方案就是由战略项目计划汇总而成。当然战略方案不是战略项目计划的简单汇总，应该由企业管理当局进行仔细的分析，综合平衡，适当调整，最终提出战略方案，提交战略方案的评价部门。
战略方案的评价
1.战略方案的评价标准
战略方案的评价标准有一定的客观性和科学性，国外学者提出了六条标准，对我国中小企业具有一定的参考价值。
（1）战略的内部统一性
正如前一部分已说明的那样，战略方案由许多战略项目组成。这就要求战略的各个部门相互衔接和配套，形成一个统一的整体。如果战略的各部分各自为政，就不能发挥战略在企业整体化过程中的作用。
（2）战略与环境的适应性
战略和环境的关系，犹如数学上的函数关系，战略相当于因变量，应随环境变化而变化，以求战略与环境的适应性。
（3）战略执行中的风险性
战略在执行中的风险性，主要表现在两方面，一是战略方案脱离实际，战略执行就必然受阻；二是战略方案是正确的，但执行中出现了意外情况，使战略难以实现。在同等效益期待的条件下，应选择风险小的方案。
（3）战略实现的时间性
战略的实现需要时间，应该衡量在不同阶段战略任务实现的可能性；不要以为战略可以一蹴而就，要长期不懈地努力。
（4）战略与资源的配套性
战略的实现，要耗费一定的资源。要根据企业的资源状况评价战略，没有资源保证的战略，往往会变成一纸空文的大话。
（6）战略的可行性与应变性
战略既要树立鼓舞人心的目标，又要有实现的可行性。同时，在环境变化时，要有一定的应变能力。应变性，是在保证战略稳定的条件下，对局部的非关键性问题作适当调整。
2.战略方案的评价过程
战略方案的评价过程实际上是回顾一下战略方案的制定过程，提出一些关键性问题，对方案进行衡量，找出其不足之处，加以改善。
（1）企业内部环境的分析
首先是分析目前的形势：目前的问题、成功或失败；产品在目前市场中的地位；生产、财务、研究与开发的实力和弱点；人力资源状况；企业在用户中的形象；组织机构的适应性。其次是分析过去的工作：财务收支情况及其趋势；销售实力和弱点；主要的成就与失误；生产与后勤工作的效果。通过以上分析，找出企业的优势和劣势，挖掘企业的潜能，对照战略方案，评价其是否始终是从企业的实力出发的。
（2）企业外部环境的分析
首先是对竞争对手的分析：最有威胁的竞争者的实力和弱点；竞争者可能采取的战略与战术；竞争者在技术、财务、生产、市场上的潜在能力；竞争者与本企业在活动成效上的差别。其次是社会环境的分析：对主要政治、经济、法律、社会及技术系列的分析和估计；市场需求变动因素的趋势和速率；能使本行业取得成功的因素。通过以上分析，找出市场机会，对照战略方案，评价其是否将资源集中于本企业具有（或便于发展）充分竞争优势的领域；是否为企业选定与其资源和市场需求相一致的最严密合理的产品——市场规模。
（3）总体目标和分阶段目标的分析
评价目标的确立与组织实力和弱点的一致性，与外部力量的一致性；总体目标与阶段目标的可衡量性与支持力量；完成目标的可能性及有何风险。通过对目标的分析，进一步检查制定目标的依据，寻找工作中的漏洞，以确保目标的切实可行。
（4）可选择方案的评价
总体战略方案确定企业的经营方向、经营范围，其最终结果直接决定企业的命运。因此，对总体战略方案的选择要慎之又慎，要充分估计可能出现的问题和困难，把风险降低到可控制的范围。基本战略是确保企业目标完成的重要手段，基本战略很多，企业不可能平均用力，只能突出战略重点，选择何种战略作为重点，哪个方案提供有利的竞争条件？需认真加以评价。
以上我们讨论了战略方案的评价过程。事实上，这是制定战略规划的难点所在。战略抉择由于其多元的性质和提出战略、选择战略的过程同时并行而具有内在的复杂性。除此之外，战略规划所涉及的时间跨度很长，它们的性质尤其难以确定。从来也不可能得到完全足够的信息以保证作出正确的抉择。而且，不经过实践，很难对战略方案作出准确的判断。有时即使是冒险的方案，也不一定都失败，也许会交上好运。因此，无论对战略方案如何加以评价，都不能保证其万无一失。基于这种情况，我们应制定应变计划。应变计划一般在战略规划确定后制定，并将其视为战略计划整体的一部分。
制定应变计划，要确定主要的偶发事件。偶发事件会有许多，但计划中不宜超过两个，要区别出最重要的。仔细检查一下你研究过的最坏情况，这时关键变量引起的主要事件才是考虑的对象。根据对偶发事件所造成影响的估计，修改总体目标、分段目标与战略，使战略规划更具灵活性。
3.战略方案的评价方法
要进行战略方案的评价，首先要确立一个评价小组，这一小组应该吸收有关的专家参加。战略评价的重点是一些关键项目及可行性不确定的重大项目。项目评价的方法，对战略项目评价也是适用的。
战略评价的可行性方法是因素判别法。这个方法的步骤是：
第一，就某个开发项目的性质，确定一组判别因素，这些因素能对这个项目是否应继续下去提供一定的依据。
第二，把这些因素分成定量的和定性的两组。
第三，规定每个因素的数值范围，确定评价因素所在的数值范围。
第四，根据评价标准，决定这些因素的可行程度。
下面是开发新产品所列出的两组因素。
经营战略的选择
1.战略选择的含义
由于企业各方人员对其战略环境分析的角度和深度不同，尽管是在一个统一的战略思想指导下，制订出来的若干个战略方案却难以相同。所谓战略选择就是从若干个可行的战略方案中选择某一特定方案的决策。
这里所说的若干方案，其内容主要指战略方针，次而连同战略目标。所以战略选择主要是指对战略方针的选择。在“经营战略的分类”中，按照不同的分类方法列出很多种战略方针，其目的就是为决策者提供战略选择的思路。
在某一战略期内只采用一种战略方针形成的总战略，称为单一型战略。如只采用发展型战略。在某一战略期内，把几种战略方针结合起来应用，称为战略组合，这样的战略可称之为复合型战略。在战略组合中，又可分为同时组合和顺序组合两种。如，在某些领域奉行发展型战略的同时，在另一领域却奉行保守型战略，这叫做同时组合；又如，在战略期的前阶段奉行保守型战略，而在战略期的后阶段奉行风险型战略，这叫做顺序组合。事实上，许多大型企业并不局限于实施单一型战略，而更多地采取复合型战略。
2.不同因素对战略选择的影响
战略选择承受各种因素的影响，只有考虑这些影响，才有利于作出正确的选择。
（1）前期战略的制约
对于多数企业来说，前期战略是本期战略选择的起点，往往在考虑新战略时受到过去战略的限制。特别是当人们要对过去战略带来的不良结果追究责任时，习惯势力总是极力保护过去的战略。这就是选定全新战略时必须更换企业高层领导人员的原因。
（2）承受风险程度的制约
企业及其最高领导层对风险的态度往往影响战略类型的选择。如果比较保守的人在企业的影响占上风，往往选定防御性质的战略；而如果开拓精神较强的人在企业的影响占上风，则容易选定进攻性质的战略。
（3）职能人员和中层管理人员的影响
由于这些人员视野的局限性及其所在单位使命的制约，他们选择战略与总经理选择战略常常有所区别。一般来说，他们对战略方案作出的建议和评价，总是与过去的战略差异不大，所以总经理的主见和解释十分重要。
（4）企业文化的影响
任何企业都有自己的文化，有些企业拥有独特的文化。在多数企业中，一位有权威的总经理所支持的战略方案，往往就成为企业的方案，而如果被选方案与企业文化相抵触，在战略实施期间就会出现一些重大难题。所以总经理和其他高层领导都应该认识或者创造实施战略所必须的文化。
（5）时间期限的影响
当决策者处于时间压力之下，往往过高或过低地选定战略方案。过高时有可能带来灾难性后果；过低时使企业丧失了成功的机遇。决策者应该在时间较为充裕的情况下，较多地搜集相关信息，从容地评价各个方案，这样，成功的把握就更大。
3.环境与战略选择
这里所说的环境是指企业的直接环境，主要包括市场需求、竞争对手、联合对象、资源供应和内部条件。
（1）市场需求与战略选择
需求者是企业外部环境中最重要的因素，是企业经营的出发点和落脚点。市场需求是外部环境提出的一种需要，这种需要是动态的，有时增长，有时下降。市场需求的状况对企业产品的品种、质量、产量、成本等方面有重大影响。
企业打算完全顺应市场需求时，可采取稳定型战略。一般有两种做法。一种是较差的做法，即企业无力对市场需求作深入细致的调查研究，只是随大流，追随同行企业采取的战略，只求维持生存，减少风险。例如，别人上电冰箱、工业硅等，自己也跟着上，产品生产出来以后能否经得起竞争的考验，心里是没有底的。因为顾客常常愿意购买那些式样新、质量好、价格低的产品，而先进入该产品市场的企业具有较多优越性。结果，模仿者很可能陷入困境。另一种是较好的做法，即企业随时注意需求的变化，正确地调整生产和销售，积极地适应需求的变化。
企业打算适应环境又创造环境时，应采取发展型战略。这是一种主动出击的战略。
（2）竞争对手与战略选择
竞争者是企业外部环境中一个重要因素。在环境多变和竞争激烈的情况下，选择战略必须参照竞争对手的战略，采取相应的方针，如你无我有、你有我优、你优我廉、你廉我转等。选择哪些竞争对手作为自己的直接竞争对象，关系到战略的成败。
按照竞争对手的地位，可以在三种战略中选择自己的战略。
人强我弱时的战略。当竞争对手处于有利地位时，企业应采取扬长避短、避实就虚的战略。这便是避开锋芒，不直接较量；你有你的市场，我有我的市场；在夹缝中求生存、求发展等。具体来说，可以考虑采取以品种求新为中心的战略、以退为进的战略。如，无锡某锅炉厂决定发展大厂不愿做、小厂不会做的中压锅炉，成为系列化产品；无锡一家小型钢厂，虽轧机小，能力有限，但决定生产小批量特殊规格产品，大钢厂鞭长莫及，其他小钢厂技术不过关，几年来该厂以品种规模齐全的优势屹立于行业之林，信誉提高，效益大增。
我强人弱时的战略。当企业本身处于有利地位时，应采取保持优势、从严要求、重视对手、再求进取的战略。如果产品质量和成本已在国内处于领先地位，应积极赶超国际先进水平，并注意分析新竞争对手的可能来源，不能躺下来欣赏昨天的成就。具体来说，可以考虑采取风险型战略、全领域战略。
力量相当时的战略。当企业和竞争对手力量相当时，应采取独具特色、出奇制胜的战略。力求局部创新或出人意料。具体来说，可以考虑采取可靠型战略、品种求新或服务求佳为中心的战略等。
（3）联合对象与战略选择
联合者是企业外部环境中的必要因素。利用联合者的力量，有利于企业扩大生产规模或组织跨行业的多样化经营，从而进一步增强自己的竞争能力。随着竞争力量的消长，昨天的竞争对手可能成为今天的联合者；昨天的联合者也可能成为今天的竞争者，不断扩大联合者的队伍对企业是有利的，但是要慎重地选择联合者，采用稳步扩大的办法。选择联合者应注意：坚持“扬长避短、形式多样、互利互惠、共同发展的原则，不受地区、部门、行业和所有制的限制；精心把握双方经济关系的动态变化；联合对象应具有较为稳定的经济秩序。具体来说，可以考虑采取联合经营战略、合并经营战略、合资经营战略或多角化战略等。
（4）资源供应与战略选择
供应者是企业外部环境中的必要因素。资源供应泛指人、财、物、技术、信息等硬件和软件的供应。这里所说的人，是指人才；财，是指资金；物，是指原材料、能源、装备等；技术，指可以在技术市场上购买得到的技术；信息，指企业有信息的来源渠道。企业经营战略选择必须建立在各种资源供应可靠的基础上，才有可能使战略实施获得成功。具体来说，可以考虑采取质量求优为中心的质量效益型战略、后向联合战略等。
（5）内部条件与战略选择
内部条件，亦即内部环境，是战略的基础，是制订和选择战略的内在根据。在本文前面“影响战略选择的因素”中，主要说明了企业中的“人”对战略选择的影响，这里则主要指“物”对战略选择的影响。然而只有把企业内部条件同市场需求结合起来才能说清问题。企业内部条件说明企业满足市场需求的可能性，这种可能性，有时充分，有时不充分，一般有个提高过程，即由不充分到充分。战略应该建立在需要与可能的结合上，也就是既要考虑市场需求的情况，又要考虑本企业的内部情况。这样才能脚踏实地，有的放矢。内部条件与战略选择。
需要指出，当市场需求下降时，要判明其性质，是长期性的，还是暂时性的。如果是暂时性的，则不宜立即采取转移型战略或退却型战略，而应继续在原有经营领域和差别优势中，再下功夫，以观后效。
著名企业成功案例介绍
高能集团发挥优势谋求发展
南京高能集团作为一家私营高科技企业，近年来得到长足发展，集团总裁薛频为谋求企业大发展，在分析自身有利条件的基础上，制定集团战略规划。他认为有利条件有以下六个方面：
第一，市场优势。高能有着13年从事通信产品开发、研制、生产和销售的历史，4个系列产品市场占有率第一。
第二，品牌优势。高能是江苏最大的民营高科技企业，是南京地方工业惟一入选中国电子百强的企业，具备良好的企业形象。
第三，服务优势。高能具有一支技术过硬、组织完善、人员得力的开通维护队伍，开通维护及时而有保障，并对用户有三大承诺。
第四，资金优势。十多年来高能用自己的勤劳和智慧积累了相当规模的固定资产，拥有3万平方米土地、1万平方米现代化的办公大楼和高科技的生产流水线，并具有几千万元流动资金。
第五，人才及开发优势。高能按照科研、销售、生产、行政“4411”的比例合理构建人力资源框架，拥有一支由大专、本科、硕士、博士各种学历的员工组成的完整的人才结构队伍。在他们的努力下，产品的研制、开发、生产具有相当规模。高能每年将销售额的5%用于科研投入，保证每年出2～4个新品，并形成产业。
第六，管理优势。高能具有多年组织生产和工程质量监测的先进手段和管理经验，具有一套组织完善、人员精干的管理体系、管理制度和考核机制。
高能虽然在国内5000家通信企业中名列前茅，但与国外大公司相比，差距还很大。在机遇与压力并存的情况下，如何充分发挥优势是高能必须思考的问题。高能的战略规划是：
1.经营战略：高能一贯的经营战略是坚持通信产品的专业化方向。在新时期，集团将启动资本运营，通过股票上市这一手段，为产品经营建立牢固的资金基础，树立企业形象。在今后，高能将利用南京的技术优势，发展产品经营，坚持规模化、专业化方向，最终进入通信行业大公司的行列。
2.经营方式：逐渐改变过去以自己生产产品为主的局面，开发引进技术成熟、适合中国国情的产品，走联合开发的道路，优势互补，创造自己的民族品牌。
3.经营目标：公司制定了当前、中期、长期规划，巩固扩大现有产品的市场份额，重点发展通信中传输、管理系统产品，提高软件国产化水平，开发扩充具有竞争力的软件品种，争取进入软件市场前三名；眼光瞄准信息服务。目前北京高能信息产业公司已经开始运行，向信息服务领域迈出了第一步。
4.竞争策略：市场经济发展到现在，任何一个行业的任何一家企业，都面对成百上千个竞争对手，通信行业也不例外。而据调查，一个行业中80%的市场被该行业的20%的大企业垄断。因此，要在该行业站稳脚跟，除了坚持专业化方向，专心一致、心无旁骛之外，还必须努力扩大企业规模，朝规模化方向发展。高能集团今后将继续坚持专业化、规模化方向，通过资本经营扩大企业规模，创造企业优势，充分发挥人才、技术、产品、形象、营销、管理等企业各种要素的积极作用，以新产品、好品牌、高质量、低价格、优服务在竞争中取胜，实现高能成为通信行业大公司的目标。
