竞争战略是一切战略的核心，企业经营者必须善于制定克敌制胜的不同类型的竞争战略，掌握搏击市场的主动权，只有这样才能有利、有序地在竞争中获胜。
竞争优势是一切战略的核心
竞争战略的一个中心问题是企业在其产业中的相对地位。地位决定了企业的盈利能力是高于还是低于产业中的平均水平。一个地位选择得当的企业即使在产业结构不合理、产业的平均盈利能力水平不高的情况下，也可以获得较高的收益率。
要长期维持高于平均水平的经济效益，其根本基础就是持之已久的竞争优势。虽然一个企业与其竞争厂商相比可能有无数个长处和弱点，但它仍可以拥有两种基本的竞争优势，即低成本或别具一格。一个企业拥有的一切长处或弱点的重要性，最终是它对相对成本或产品的特点产生影响的一个函数。成本优势和别具一格转而又来源于产业结构，它们是由一个企业比其竞争对手更擅长于应付五种竞争力量的能力所决定的。
两种基本的战略优势与企业谋求获得优势的活动范围相结合，就使我们得出了为在产业中取得高于平均水平的经济效益的三种通用战略：成本领先、别具一格和集中一点。集中一点的战略具有两种形式，即成本集中和别具一格集中。
将所追求的竞争优势的形式的选择和要取得的竞争优势的战略目标的范围结合起来，则每种通用战略都包含着通向竞争优势的一条迥然不同的途径。成本领先和别具一格的战略是在广泛的产业部门范围内谋求竞争优势，而集中一点的战略则着眼于在狭窄的范围内取得成本优势（成本集中）或别具一格（别具一格集中）。实施每种通用战略要求采取的具体措施在各产业之间大不相同，正像每个特定产业切实可行的通用战略互不相同一样。然而，尽管选择和实施一种通用战略并非轻而易举，它们却是任何产业都必须深入探索的通往竞争优势的必由之路。
通用战略思想的基本观念是，竞争优势是一切战略的核心。一个企业要获得竞争优势就需要作出抉择，即如果一个企业要获取竞争优势，它必须就争取哪一种竞争优势和在什么范围内争取优势的问题作出选择。“万事都要领先，事事都要每个人满意”的想法只会造成战略上的平庸和经济效益的低下，因为这往往意味着一个企业根本没有竞争优势。
成功地贯彻这类战略需要不同的财力和技能。这些一般性战略也包含着不同的组织措施、控制程序和发明创造制度。结果，持久地把其中一种战略信奉为基本目标往往是为取得成功所必需的。
企业不同类型的竞争战略
1.成本领先型竞争战略
成本领先也许是三种通用战略中最清楚明了的。在这种战略的指导下，企业决定成为所在产业中实行低成本生产的厂家。企业经营范围广泛，为多个产业部门服务，甚至可能经营属于其他有关产业的生意。企业的经营面往往对其成本优势举足轻重。成本优势的来源因产业结构不同而异。它们可以包括追求规模经济、专利技术、原材料的优惠待遇和其他因素。例如，在电视机方面，取得成本上的领先地位需要有足够规模的显像管生产设施、低成本的设计、自动化组装和有利于分摊研制费用的全球性销售规模。在安全保卫服务业，成本优势要求极低的管理费用、源源不断的廉价劳动力和因人员流动性大而需要的高效率培训程序。追求低成本的生产厂商地位不仅仅需要向下移动学习曲线，而是必须寻找和探索成本优势的一切来源。典型的低成本生产厂商销售标准化的或实惠的产品，并且要在强调从一切来源中获得规模经济的成本优势或绝对成本优势上大做文章。
如果一个企业能够取得并保持全面的成本领先地位，那么，它只要能使价格相等或接近于该产业的平均价格水平，就会成为所在产业中高于平均水平的超群之辈。当成本领先的企业的价格相当于或低于其竞争厂商时，它的低成本地位就会转化为高收益。然而，一个在成本上占领先地位的企业不能忽视使产品别具一格的基础，一旦成本领先的企业的产品在客户眼里不被看做是与其他竞争厂商的产品不相上下或可被接受时，它就要被迫削减价格，使之大大低于竞争厂商的水平，以增加销售额。这就可能抵消了它有利的成本地位所带来的好处。德克萨斯仪器公司（Texas INstruments，手表工业）和西北航空公司（Northwest Airline，航空运输业）就是两家陷于这种困境的低成本厂商。前者因无法克服其在产品别具一格方面的不利之处，而退出了手表业，后者则因及时发现了问题，并着手努力改进营销工作、乘客服务和为旅行社提供的服务，而使其产品进一步与其竞争对手的产品并驾齐驱。
尽管一个成本领先的企业是依赖其成本上的领先地位来取得竞争优势的，而它要成为经济效益高于平均水平的超群者，则必须与其竞争厂商相比，在产品别具一格的基础上取得的价值相等或价值近似的有利地位。产品别具一格基础上的价值相等使成本领先的企业得以将其成本优势直接转化为高于竞争厂商的利润；产品别具一格基础上的价值近似意味着为取得令人满意的市场占有率所必需的降低幅度还不至于冲销成本领先企业的成本优势，因此，成本领先企业能赚取高于平均水平的收益。
成本领先地位的战略一般必然地要求一个企业就是成本领先者，而不只是争夺这个位置的若干厂商中的一员。许多厂商未能认识到这一点，从而在战略上铸成大错。当渴望成为成本领先者的厂商不只一家时，他们之间的竞争通常是很激烈的，因为每一个百分点的市场占有率都被认为是至关重要的。除非一个企业能够在成本上领先，并“说服”其他厂商放弃其战略，否则，对盈利能力以及长期产业结构所产生的后果就可能像一些化工行业中出现的情况那样是灾难性的。所以，除非重大的技术变革使一个企业得以彻底改变其成本地位，否则小成本领先就是特别依赖于先发制人策略的一种战略。
2.别具一格型竞争战略
第二种通用战略是别具一格型。在别具一格的战略指导下，一个企业在客户广泛重视的某些方面力求在本产业中独树一帜。它从其产业里挑选出为许多客户们所重视的一个或数个特质，把自己置于别出心裁的地位上以满足这些需求，从而得到溢价的报偿。
别具一格的手段因产业不同而异。它可以建立在产品本身的基础上，也可以以产品销售的交货系统、营销做法及其范围广泛的其他种种因素为基础。例如，在建筑设备业，履带拖拉机公司（Caterpillar Tractors）的别具一格的战略，是以其产品的耐用性、服务、零部件货源和出色的销售网为基础的；在化妆业，别具一格的战略往往更多地建立在产品外观和商店里柜台位置的基础上。
一个能够取得和保持其别具一格的形象的企业，如果其溢价超过了为做到别具一格而发生的额外成本，就会成为其产业中高于平均水平的佼佼者。因此，别具一格的企业必须始终寻求使自己别具一格的方式，使其由此而得的溢价大于为做到别具一格而付出的成本。它不能忽视自己的成本地位，因为其溢价会被一定程度的成本劣势地位所冲销。所以，它必须着眼于取得相对于竞争厂商而言的成本等价或近似价，在一切不影响树立别具一格形象的领域中降低成本。
别具一格的战略要求一个企业选择那些使自己别具一格而又不同于其他竞争厂商的特质。一个企业想要取得溢价，就必须真正在某个方面别具一格或被看做是别具一格的。然而，与成本领先恰恰相反，一个产业里如果有若干个特质是为客户所广泛重视的，那么就可以有多种成功的别具一格战略。
3.集中一点型竞争战略
第三种通用战略是集中一点型。这种战略与其他战略截然不同，因为它是以在一个产业内狭窄的竞争范围里进行选择为基础的。集中一点的企业，选择一个产业里的一个部分或一些细分市场，使其战略适合于为这部分市场服务而不顾及其他。企业通过完善适合其目标市场的战略，谋求在它并不拥有全面竞争优势的目标市场上取得竞争优势。
集中一点的战略有两种不同形式：企业着眼于在其目标市场上取得成本优势的叫成本集中；而着眼于在其目标市场上取得别具一格形象的叫别具一格集中。集中一点战略的这两种形式都是以企业在同一产业中的目标市场和其他市场的差异为基础的。目标市场上必须拥有其非同寻常需求的客户，或者为目标市场提供最佳服务的生产和交货系统必须与产业里其他部分市场的情况有所不同。成本集中是从某些部分市场上成本行为的差异中获取利润；别具一格集中则是从特定部分市场中客户的特殊需求里获取利润。这种差异意味着这部分市场未能从范围广泛地设置目标市场的竞争厂商那里得到优质的服务，因为后者在为这部分市场服务的同时也为其他部分市场服务。因此，采取集中一点战略的企业可以通过专门致力于为这部分市场服务而取得竞争优势。目标市场的广度显而易见是一个程度问题，但集中一点的实质在于从一个狭窄的目标市场与产业的均势之间的差异中获取利润，狭窄的集中一点就其本身是不产生也不会带来足以取得平均水平的经济效益的。
如果集中一点的企业的目标市场和其他部分市场并不存在任何差异，那么集中一点的战略就无法成功。例如，在软饮料业，皇冠公司（Royal Crown）专搞可乐饮料，而可口可乐公司（Coca-cola）和百事可乐公司（Pepsi）生产多种味道的饮料，产品种类繁多。可口可乐公司和百事可乐公司也可以在为其他部分市场服务的同时很好地服务于皇冠公司的部分市场。这样，可口可乐公司和百事可乐公司因其拥有多种产品的经济性而在可乐市场上享有胜过皇冠公司的竞争优势。
如果企业能在其部分市场上取得持久的成本领先地位（成本集中）或别具一格的形象（别具一格集中），而且该部分市场从结构上来说具有吸引力，那么集中一点的企业会成为所在产业中高于平均水平的佼佼者。部分市场结构上的吸引力是个必要条件，因为一个产业里的些部分市场会比其他部分市场利润率低得多。只要集中一点的企业选择不同的目标市场，那么每个产业往往都会有余地容纳若干种持久的集中一点的部分市场，每个包含着不同的客户需求，或不同的最优化生产，或交货系统的部分市场，就都是集中一点战略的候选市场。
通用竞争战略的实施和可能存在的风险
1.通用竞争战略的实施
每一种通用战略都是为创造和保持一种竞争优势而使用的相互之间有很大差别的方法，它把企业所追求的竞争优势的形式和战略目标的范围结合起来。通常，一个企业必须从中做出选择，否则就会夹在中间。（即企业采用了每一种通用战略却又一无所成。夹在中间没有任何竞争优势）企业如果同时服务于一个范围广泛的部分市场（成本领先或别具一格），就不能从面向特定目标市场（集中一点）在战略上获取最大的利益。企业有时可能在同一个公司实体内创建两个在很大程度上相互独立的经营单位，各自奉行一条不同的通用战略。英国的一家饭店——特拉斯特豪思弗特公司（trusthouse Forte）便是一个很好的例子。这家公司经营五个独立的饭店联号，每个联号都面向不同的目标市场。然而，除非企业把奉行不同通用战略的经营单位严格区分开，否则就会损害它们每一个取得其竞争优势的能力。由于公司的政策和文化在各经营单位的相互纠缠，可能造成用一种次等的竞争方法与他人竞争，便会导致夹在中间的结果。
取得成本领先地位和别具一格形象通常也不是并行不悖的，因为别具一格一般代价很大。企业想要别具一格并赢得溢价，就要有意识地提高成本，正像履带拖拉机公司在建筑设备业所做的那样。与此相反，成本领先往往需要企业放弃某些别具一格之处，把产品标准化，降低营销费用等等。
降低成本并不总是以牺牲别具一格为代价的。许多厂商通过采用效率更高、效果更好的做法或采纳一种不同的技术这两种途径，找到了不但不必损害别具一格的形象，而且实际上是提高了这种形象的降低成本的方法。有时，企业如果以前从未在降低成本上下过功夫，那么它就能在不影响别具一格的形象的同时收到降低成本的显著效果。然而，降低成本与取得成本优势不是一回事。当企业面临着也在争取成本领先的精明能干的竞争对手时，它就会最终遇到进一步削弱成本就要牺牲别具一格的形象的问题。这时，通用战略之间便发生了冲突，而企业必须做出抉择。
如果一个企业能同时取得成本领先地位和别具一格的形象，其报偿是丰厚的，因为好处是可以累加的。
在以下三种情况下，企业能同时取得成本领先地位和别具一格的形象。
（1）竞争厂商夹在中间。
（2）成本受市场占有率或产业间相互关系的强烈影响。
（3）企业首创一项重大革新。
2.通用竞争战略可能存在的风险及合并利用
一个通用战略除非对竞争对手来说是可以持之已久的，否则就不会带来高于平均水平的效益。改善产业结构的措施哪怕是模仿性的，也有可能提高整个产业的盈利能力。三种通用战略的持久性都需要企业的竞争优势能经得住竞争对手的行为或产业发展的考验。
通用战略的持久性需要企业拥有某些使其战略难以被模仿效法的障碍。然而，由于防止模仿效法的障碍并非不可克服，企业通常就要通过投资不断改善自己的地位，给竞争厂商提供一个移动的目标。每一种通用战略也都是其他战略的一个潜在威胁。
在某些产业里，产业结构或竞争厂商的战略排除了获取一种或多种通用战略的可能性。例如，有时根本不存在使一个企业获得重要成本优势的可行方式，因为在规模经济、原材料货源或其他决定成本的因素方面，若干厂商的处境不相上下。同样，在细分市场甚少或细分市场之间区别甚微的产业里，如低密度聚乙烯业，采取集中一点战略的机会是微乎其微的。因而，通用战略的组合因产业而异。
然而，在许多产业里，只要企业奉行不同的战略，或者为别具一格或集中一点的战略选择不同的基础，这三种通用战略就能共存并赢利。产业中有若干个实力强大的厂商在奉行着以不同的客户价值来源为基础的别具一格的战略，这种产业往往是获利尤多的。这有助于改善产业结构和形成稳定的产业竞争。然而，如果两个或更多的厂商选择奉行同样基础上的同样的通用战略，其结果可能是一场旷日持久而又得不偿失的混战。最坏的情况是几家厂商为全面的成本领先地位而争斗，于是，竞争对手们过去和现在选择通用战略对企业可作的选择和改变其地位的代价都具有影响。
通用战略的思想所依据的前提是取得竞争优势有多种途径，这又取决于不同产业结构的具体情况。在一个产业里，如果所有厂商都遵循竞争战略的原则，那么每个企业都会把竞争优势建立在不同的基础上，尽管并非所有的厂商都能成功，但通用战略为获得超额效益提供了可供选择的途径。某些战略计划设想仅仅狭隘地依据取得竞争优势的一种途径。最为突出的是依据成本战略。这种设想非但不能解释许多企业成功的原因，而且还将一个产业里所有的厂商都引向以同样的方式追求同一种形式的竞争优势，其结果一定是一败涂地。
